沈帥波

在2018年初，上海街頭正洋溢著春節(jié)的熱鬧氣息，但Ole精品超市擺放OATLY燕麥奶的貨架前卻異常冷清。最初，OATLY一天只能賣出一兩瓶，嘗試過請促銷員推薦、免費試喝、買贈、送贈品等傳統(tǒng)快消品賣場拓客的方法，最多也只是一天賣出七八瓶左右。

當(dāng)時，剛剛把OATLY引入中國的OATLY亞洲區(qū)總裁張春，在超市蹲了一個又一個下午，看試喝過的消費者頻頻搖頭，內(nèi)心漸漸被焦急和懷疑占據(jù)：“中國消費者是不是不需要燕麥奶（谷物飲料）？”

其實，當(dāng)時燕麥奶這個新品類在中國能否打開市場還是未知數(shù)，市場培育與認(rèn)知也都處于非常初期的階段。同時，張春及其團隊在OATLY初入中國時并沒有充足的資源支持，所以和中國市場上的乳飲巨頭“硬碰硬”也是不現(xiàn)實的。

那么，如何在有限的資源和激烈競爭的市場環(huán)境下走出自己的道路，是OATLY必須闖過的難關(guān)。

這是一場考驗創(chuàng)始人摸著石頭過河能力的“游戲”。令張春無法想到的是，僅僅用了3年時間，他就帶領(lǐng)OATLY中國團隊在植物飲賽道尚未成型但又充滿機遇的市場上開辟出了全新的賽場。

2020年，燕麥奶品類迎來大爆發(fā)，植物基飲品、食品成為資本爭相追逐的熱點。不久前，OATLY在納斯達克成功上市，被稱為“燕麥奶納斯達克上市第一股”。

在OATLY的發(fā)展路徑中，我們看到了許多國際品牌在近年來進駐中國面臨的困境，光環(huán)散去，性價比國貨崛起，如何錨定品牌、拓開市場，成為品牌站穩(wěn)腳跟的第一步。

因此，本文以O(shè)ATLY為例，探討品牌再造品類時應(yīng)如何破局，以及國際品牌在本土化的過程中應(yīng)如何進退。

探索植物基膳食的國度，植物基飲品遭遇“滑鐵盧”

為什么燕麥奶進入中國時，會遇到這樣的問題呢？

我們先看當(dāng)時中國的商業(yè)和消費環(huán)境?；仡櫷鈬髽I(yè)進入中國的過程不難發(fā)現(xiàn)，2018年已不是“最好的時代”。

在90年代及世紀(jì)之交進入中國的品牌，享受了一波國人對國際品牌的新鮮感和信任感，那時的品牌是自帶光環(huán)的。而2018年才來到中國的OATLY，面臨的是新一代的消費者和認(rèn)知已被切分占領(lǐng)的市場。

一方面，在中國騰飛期成長的年輕消費者不再對外國品牌盲目崇拜，顏值、口味、健康、品牌價值觀成為影響購買的更重要因素。

另一方面，中國預(yù)包裝軟飲市場也被更加充分地切割。從可口可樂、三得利等國外巨頭，到農(nóng)夫山泉、康師傅、統(tǒng)一、蒙牛、伊利等國內(nèi)飲品巨龍，再到近年來崛起的元氣森林等新消費品牌，碳酸、果汁、乳飲、含糖茶、包裝水、能量飲、咖啡、氣泡水等領(lǐng)域已出現(xiàn)了眾多品牌。同時，現(xiàn)做類門店飲品迎來井噴，比如奶茶和咖啡。

本質(zhì)上所有液體都是在搶奪同一個市場。因此，又有多少人會對貨架上擺放的價格遠貴于其他泛品類競品的新產(chǎn)品感興趣呢？

所以植物飲這個品類，在中國難以形成品類認(rèn)知嗎？OATLY在中國的成功，已經(jīng)證明不是這樣的。

我們回到植物基在中國的基本面，分析燕麥奶進入中國時，面對的是怎樣的環(huán)境。

回顧此前植物奶進入市場的情況，會發(fā)現(xiàn)問題其實出在以下幾點，而且這些問題都是能解決的：

1. 定義狹窄。在中國消費者傳統(tǒng)觀念里，不論是營養(yǎng)價值還是包裝體驗，就定價錨定來說，“豆?jié){”都無法和“牛奶”對標(biāo)。

但如今這一觀點有了松動的跡象：隨著人們生活水平的提高，營養(yǎng)已經(jīng)不是最高追求，健康逐漸成為人們飲食的關(guān)鍵考慮因素。因此植物飲有機會逐漸形成自己的固定消費人群。

2. 食用植物基，但不熟悉“植物基飲品”這一舶來的概念，國內(nèi)的市場品類教育還不夠普及，存在理解門檻。

不同于西方國家以肉蛋奶等動物基為主的飲食結(jié)構(gòu)，中國的食物基本以植物基為主，就如《黃帝內(nèi)經(jīng)》中所講：“五谷為養(yǎng)，五果為助，五畜為益，五菜為充?！?/p>

從早餐的豆?jié){油條，到午餐的面條米飯，國人對植物基的熟悉感，是深入骨髓的。只不過我們更多地說“吃素”，而不是“植物基”。

中國人，雖然南北有飲食差異，但主食無論是面條還是米飯，都是谷物。這和專吃乳制品和牛肉的歐洲人完全不一樣。大家沒有需要補充植物基物質(zhì)的基本訴求，甚至大多數(shù)人還處于缺動物奶的消費升級階段。

3. 有植物基品牌，但都是單點作戰(zhàn)。

國人雖不熟悉燕麥奶，但對豆奶、椰奶、杏仁露、核桃露等植物基飲品并不陌生。只不過大家并不了解，它們同屬“植物基飲品”這一種類，因為單兵作戰(zhàn)也使得植物基這個賽道始終未能發(fā)展起來。

這使得OATLY的中國團隊在最初很難照搬OATLY在歐洲成功的打法：在營銷端直接與牛奶開戰(zhàn)，通過對標(biāo)牛奶來建立品類認(rèn)知。因為對于燕麥奶，中國消費者會自然拿其與豆?jié){對標(biāo)的。

人們最開始很難接受一瓶售價在30元以上的純“素”飲料。也就是說，以傳統(tǒng)消費品的廣告營銷路徑，要完成消費者教育面臨很大阻力。

沒有賽道，就很難在終端對產(chǎn)品定位。因此在不同終端甚至同一家超商的不同時間，OATLY混跡于飲料區(qū)與常溫牛奶區(qū)，在本就處于認(rèn)知劣勢的情況下，這更加劇了消費者的認(rèn)知模糊。

但是，植物飲在國外掀起巨大的旋風(fēng)，在中國不應(yīng)該是這樣的境遇。所以，本著“方法總比問題多”的信念，張春與其初始團隊開始尋找突破口，這一找，就找出了一條不同于傳統(tǒng)快消品的全新道路。

破局從貨架戰(zhàn)“失敗”，到精品咖啡館中“綻放”

如果你是將OATLY帶進中國的人，你會做出怎樣的選擇？

我想，大多數(shù)人會采用傳統(tǒng)快消和動能品牌的打法：打廣告、鋪渠道、大力宣傳，把品牌聲量打起來，強勢形成品牌記憶，并進一步帶動購買。在新媒體時代，最直觀的表現(xiàn)就是瘋狂直播、投放、帶貨，引流消費者進入線上平臺購買。

這兩者都必須有一個前提：燒錢，而且未必能持續(xù)產(chǎn)生動銷和復(fù)購。

然而OATLY沒有這樣做。因為這樣的方式，也許能短期帶動銷售，但無法傳遞OATLY真正想與消費者溝通的品牌價值觀：可持續(xù)、營養(yǎng)健康、信任與公開。

當(dāng)消費者的心智尚未構(gòu)建、品牌力量尚不夠強大時，很多道路都沒有成功者講述的那么好走。

對于當(dāng)時的OATLY來說也是如此，經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌稣{(diào)研后，OATLY團隊作出了一個關(guān)乎生死的決定：渠道聚焦、場景聚合、人群聚集。

首先是渠道的聚焦，當(dāng)時，OATLY中國工廠尚未建立，運輸成本高，因為市場沒有得到驗證，所以歐洲總部調(diào)配了非常有限的產(chǎn)品給到亞洲區(qū)。因此產(chǎn)品一開始就進入商超，是與品牌發(fā)展周期不相匹配的。

其次是場景的聚合，除了通過零售端進入消費者的餐桌，近年來崛起的奶茶店和咖啡店后廚其實是一塊巨大的市場。

最后，中國人有喝豆?jié){的習(xí)慣，其價位在2～3元/杯。初入中國的燕麥奶被稱為“洋豆?jié){”，如果貫上這個名字，那么就看不到燕麥奶品類的崛起。

于是，OATLY選擇以咖啡作為突破，因為咖啡這個自帶“潮”景的市場，承載著人們的商務(wù)工作、朋友聚會等社交場景。在這一場景下人們更容易嘗試新事物，對于當(dāng)時在國內(nèi)認(rèn)知度尚不高的燕麥奶來說，是一種引發(fā)嘗試、感受新產(chǎn)品并快速傳播擴散的絕佳渠道。

而對于最重要的目標(biāo)人群的聚集，我們反觀OATLY：可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)愿景、低脂低熱量的健康生活方式，這樣畫像的消費者，往往是工作日步履匆匆穿梭在CBD，節(jié)假日與好友一起聚會運動的那部分人群。

總而言之，渠道、場景、人群的交匯點是咖啡館。

在上海，有無數(shù)隱藏在街頭巷尾的獨立咖啡館，來這里的多是有咖啡飲用習(xí)慣的商業(yè)精英人群和追求時尚、環(huán)保的打卡新生代。這些交匯于咖啡館的人、咖啡館的獨特調(diào)性，正是OATLY想要找尋的。

基于這一洞察，OATLY提出了至今仍被許多后起之秀模仿的“三個一”戰(zhàn)略：

1. 一個產(chǎn)品：主打咖啡大師燕麥奶，抓住咖啡加奶的使用場景，從小眾精品咖啡館突圍。

2. 一個城市：從上海切入，攻下這塊聚集著大量國際企業(yè)與歸國留學(xué)生、擁有深厚咖啡文化的城市，再由此輻射全國。

3. 一個市場：選擇小眾精品咖啡館，這批遍布全城的“網(wǎng)紅打卡地”聚集著最有態(tài)度、最懂時尚的人群，他們也往往是潮流的引領(lǐng)者，OATLY快速找到了自己的受眾群。

找到了錨點，OATLY上下就快速行動，嘗試撬動獨立精品咖啡館的市場。

開始時，這條道路走得并不順利，因為獨立精品咖啡館并不熟悉OATLY這個“外來物”，面對這么一個價格不算“實惠”、消費者認(rèn)知度也不夠高的選擇，咖啡館也有顧慮。但張春沒有放棄，而是找到了獨立精品咖啡館的痛點，逐漸在獨立精品咖啡館站穩(wěn)腳跟。

最初，OATLY通過“加4元即可換燕麥奶”的方式，使咖啡受眾嘗試燕麥奶。這種方式一方面使消費者逐漸關(guān)注到燕麥奶這一品類，并覺得這是一個高端的產(chǎn)品；另一方面能夠給經(jīng)營者更大的盈利空間，使更多的咖啡館愿意嘗試成本更高的燕麥奶產(chǎn)品。

對消費者而言，相較單獨購買1L需要48元的燕麥奶，在咖啡店+4元就能品嘗到，似乎也更為吸引人了。

而真正打動獨立精品咖啡館的，其實是OATLY對于獨立精品咖啡館的獨特價值。各個咖啡館用的設(shè)備、飲料、咖啡豆高度同質(zhì)，咖啡館之間的區(qū)別和賣點其實是比較小的，除了店面裝修和主題打造，如何從產(chǎn)品上和其他咖啡館區(qū)分開來也是獨立精品咖啡館思考的方向。

常喝的拿鐵咖啡中有80%是奶，大家常常關(guān)注咖啡的風(fēng)味和沖泡方法，卻忽視了對口味有重大作用的“奶”基底。而使用OATLY能夠給獨立咖啡館帶來不同于牛奶基咖啡的獨特風(fēng)味，還可以通過其環(huán)保、可持續(xù)的品牌理念為咖啡館賦能。

這一戰(zhàn)略對眾多市場新進入者極具借鑒意義：在市場無品類認(rèn)知的時候，單品切入、重點區(qū)域占領(lǐng)、以場景聚攏目標(biāo)人群。

商業(yè)中有這樣的規(guī)律：一旦撕開了一個口子并收獲成功，就有越來越多的合作者會加入?！叭齻€一”使得OATLY快速逆風(fēng)翻盤，僅用了不到一年時間就覆蓋了上千家精品咖啡館，同時獲得了每天數(shù)萬人的消費者體驗，遍布中國大陸、港澳臺等地區(qū)。

任何長期的投入都是為了賭那個增長的奇點。這個點有可能來得早，有可能來得晚，但只要在正確的方向上持續(xù)投入，它就一定會出現(xiàn)。好在OATLY這個過程并沒有等很久。

商場如戰(zhàn)場，瞬息萬變。變化中蘊含的機遇，是對開拓者的饋贈。經(jīng)歷了那段至暗時刻后，OATLY終于破繭，找到了自己的天地。

商場與便利店的貨架不是OATLY的戰(zhàn)場，獨立精品咖啡館才是它的第一站。完成了從0到1的第一步，等待OATLY的是品類心智的全面開拓。

逆轉(zhuǎn)從“配角”到標(biāo)志，OATLY的多維進擊

從0到1易，但從1到N難。OATLY完成了從0到1之后，該如何延續(xù)增長的勢頭？

從貨架戰(zhàn)“失敗”，到精品咖啡館中“綻放”，OATLY中國團隊，以“咖啡大師”這一產(chǎn)品，打入遍布上海街巷的獨立精品咖啡館。在獨立精品咖啡館收獲消費者追捧后，OATLY與星巴克的合作，使燕麥拿鐵從小眾人群滲透進了更為廣泛的消費群體。

與星巴克的結(jié)緣，始自2020年地球日。星巴克攜手OATLY和Beyond Meat發(fā)起“星善食主義”行動，倡導(dǎo)消費者積極探索“對自己好，對地球好，讓好變更好”的環(huán)保生活方式。

據(jù)星巴克官微數(shù)據(jù)，截至2021年4月，有超過1 000萬名消費者加入星善食主義行動，通過6 200萬杯燕麥奶飲品，共為地球減少了約 21 457噸溫室氣體的排放。我們發(fā)現(xiàn)，在大眾點評端，燕麥拿鐵長期在各個星巴克門店推薦菜中位居前列。

此時的OATLY已經(jīng)打通了咖啡館的場景，但是客戶還是不夠了解這個品牌。就像曾經(jīng)你不會知道星巴克的拿鐵中，加的是什么品牌的奶一樣，這塊隱匿于C端消費市場之外的戰(zhàn)場，一定程度上被C端家喻戶曉的乳飲品牌們忽略了。

單純靠B端的渠道是危險的，除非形成絕對優(yōu)勢或者處于壟斷地位，否則很容易成為案板上的“羔羊”。

而這一場景之所以沒有引起大家的注意，很大程度上是因為其硝煙被“隱藏”了：許多消費品牌不愿做不掌握主動權(quán)的幕后英雄，C端的拓展，會使品牌更具想象空間。

所以對OATLY來說，僅僅走進小眾咖啡館不是終點，更重要的是，如何通過B端打通C端的品牌認(rèn)知。

此時的OATLY清醒地認(rèn)識到，只有品類起來，品牌才會存在，因此在賽道邊界拓展、產(chǎn)品拓展及應(yīng)用場景拓展等方面，OATLY引領(lǐng)燕麥奶賽道展開了品類認(rèn)知教育的攻勢。

此前植物飲賽道并未形成氣候，行業(yè)內(nèi)尚無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，為此，OATLY推動成立了植物蛋白聯(lián)盟。從2020年7月加入植物蛋白飲聯(lián)盟，到2020年12月15日，承辦“天貓植物蛋白聯(lián)盟峰會”，再到今年6月FBIF食品論壇上助力發(fā)布《2021中國燕麥“奶”行業(yè)白皮書》，OATLY正逐步推動建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

為何一定需要標(biāo)準(zhǔn)？一個全新的品類，若是有多樣的口味標(biāo)準(zhǔn)、不同的定義，很難實現(xiàn)消費者教育。

比如燕麥奶，如果燕麥奶的不同品牌間有的是濃稠的，有的是稀薄的，有的是像OATLY一樣通過燕麥酶解工藝制成，有的卻是燕麥研磨或直接加奶，這在初期是非常難形成品類記憶的。

而OATLY作為燕麥奶賽道的先行者與開拓者，率先在消費者心中占據(jù)了對“燕麥奶”的概念認(rèn)知，并在消費者心智中建立了燕麥奶的口味標(biāo)準(zhǔn)。曾有報道指出，目前植物基飲品業(yè)內(nèi)判斷燕麥奶產(chǎn)品是否“好喝”的標(biāo)準(zhǔn)來自于盲測口味是否接近OATLY。

要知道，品類開創(chuàng)的最高境界，是成為一個賽道的“度量衡”。

任何行業(yè)都會經(jīng)歷從無序到有序的過程，最后到積極引領(lǐng)行業(yè)風(fēng)向，OATLY著眼的不僅是自己的成功，而是整個植物基賽道的良性發(fā)展。

在飲品的選擇上，消費者的健康觀念提升已是共識，在這波消費觀念變革的升浪下，植物飲賽道也將迎來新的發(fā)展與高潮。

而OATLY要做的，不僅是在消費者認(rèn)知方面開拓，也要在“燕麥奶”的荒野上搭建起品類發(fā)展的地基。

隨著行業(yè)整體定位的清晰化，在OATLY的帶動下，燕麥奶行業(yè)通過知識科普、渠道共建、生活方式分享等途徑，將共同營造良性發(fā)展的燕麥奶生態(tài)圈。

特勞特曾在《定位》一書中說道：一個品牌的使命，最終都是成為一個品類的代名詞。作為未完全成型品類的頭部品牌，很重要的責(zé)任就是拓展品類邊界。

積極參與行業(yè)未來的構(gòu)建，既是品牌責(zé)任心的體現(xiàn)，也是對自身品牌產(chǎn)品的信心。最根本的是，燕麥奶的普及與OATLY希望傳遞的可持續(xù)觀念相契合，哪怕?lián)碛辛烁蟮氖袌鲇绊懥?，帶動整個植物飲賽道騰飛這件事，OATLY也一直在做。

在產(chǎn)品拓展方面，OATLY進行了2個層面的創(chuàng)新：

1. 全球供應(yīng)鏈體系的搭建。對實體產(chǎn)業(yè)來說，供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧放瓢l(fā)展的命脈，穩(wěn)定的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)使品牌在版圖拓展時更加游刃有余。在瑞典，OATLY擁有全線的燕麥基產(chǎn)品，最初進入中國市場時為了以聚焦的方式打透市場，所以大大縮減了產(chǎn)品線。

隨著C端認(rèn)知度的逐漸提高，消費者渴望更豐富的產(chǎn)品口味。此時，多年積累完善的液體燕麥基底，使OATLY的SKU拓展和應(yīng)用場景拓展都有了更大的想象空間。如2020年11月的醇香燕麥露，一經(jīng)上市就受到了消費者的喜愛。

2. 進一步疊加研發(fā)創(chuàng)新和渠道共創(chuàng)，展現(xiàn)多樣化的品牌面貌，拓展產(chǎn)品應(yīng)用場景。OATLY亞太創(chuàng)新研發(fā)中心已在2020年正式投入使用，除了面向消費者的新品研發(fā)外，也會與商業(yè)伙伴共同努力，實現(xiàn)各種燕麥基產(chǎn)品的應(yīng)用共創(chuàng)。

在精簡的SKU下，OATLY能源源不斷地為消費者提供驚喜與全新感受。比如，在今年初一舉成為網(wǎng)紅的“燕麥地球”冰淇淋；與面包新語聯(lián)合推出的燕麥吐司；與7分甜合作的燕麥奶楊枝甘露；各大餐廳主廚制作的燕麥奶餐點；網(wǎng)紅酒吧制作的OATLY特調(diào)雞尾酒等。

種種應(yīng)用創(chuàng)新，使得消費者對于燕麥奶和OATLY的理解也更加多維立體。

而共創(chuàng)的成果是普惠的，被OATLY獨有品牌基因吸引來的商業(yè)伙伴們，也通過OATLY展示了自身特色，甚至獲得了創(chuàng)新靈感，越來越多“氣味相投”的合作伙伴們開始向OATLY聚攏。在這一過程中，燕麥奶愛好者、商業(yè)伙伴及OATLY自身都在發(fā)現(xiàn)自我，收獲成長。

新時代領(lǐng)航燕麥奶，可持續(xù)理念是驅(qū)動力

在取得初步勝利后，OATLY身后出現(xiàn)了許多追隨者，也有了一些質(zhì)疑的聲音。歸結(jié)起來根源性的其實就是2點：

1. 燕麥奶在中國的“上限”在哪里？

這個問題我無法回答，但我可以分享一個洞察。如果我們以中國CBD白領(lǐng)的咖啡消耗量來推算中國咖啡的消耗量是會出現(xiàn)嚴(yán)重偏差的。因為數(shù)億雀巢速溶的用戶，幾千萬長途客運貨運司機的需求被忽視了。燕麥奶依然是一個嶄新的品類，它的想象空間還是在于是否能夠找到更多和不同人群連接的場景，我們不能以此刻的人群，來定義未來的人群。

2. 一眾燕麥奶的新消費品牌獲得大量融資并擁入市場，OATLY的壁壘到底在哪里？

對于這個問題，我們可以從供應(yīng)鏈、產(chǎn)品線豐富度、品牌文化建設(shè)來看。

打造供應(yīng)鏈，本質(zhì)上是一種品牌的長期主義，從源頭把控，及時調(diào)整，形成更強的抵抗突發(fā)事件的能力。伴隨著亞洲和中國工廠的相繼建立，OATLY將進一步完善全球端到端自有產(chǎn)能體系的建設(shè)，也將幫助其更好地控制生產(chǎn)的可持續(xù)性及產(chǎn)品質(zhì)量。

配合特有酶解技術(shù)以及對燕麥領(lǐng)域超25年的專注沉淀，產(chǎn)能這一卡“脖子”問題得到解決后，OATLY將能夠從金字塔尖向下、向更廣泛的C端渠道拓展。此外被質(zhì)疑的運輸成本高的問題也將被大大緩解。

想要真正長久屹立于市場，除了單品的突破，還需要豐富的產(chǎn)品線。因此在供應(yīng)鏈的搭建之外，下游的產(chǎn)品創(chuàng)新與應(yīng)用研發(fā)也不可忽視。為了增強研發(fā)能力，OATLY設(shè)立了亞太創(chuàng)新研發(fā)中心，與消費者、商業(yè)伙伴聯(lián)合共創(chuàng)，囊括SKU拓展、應(yīng)用創(chuàng)新，及燕麥相關(guān)食品的開發(fā)各個方面。

這一上下游聯(lián)動的體系，使得從消費端收集的產(chǎn)品反饋和創(chuàng)意能夠以極快的速度傳達至生產(chǎn)端并快速調(diào)整，這也使得OATLY能夠及時應(yīng)對中國市場及消費者喜好的變化。這是在產(chǎn)品與市場把控力上的“壁壘”。

在更高層次，品牌文化建設(shè)也為品牌形成了“護城河”。消費者買單的不只是飲料，高溢價背后是文化和身份的認(rèn)可。

這種品牌特質(zhì)不是靠一些營銷動作就能營造出來的，而是OATLY團隊中的每個人追求美好生活，與人類、自然共命運的價值觀，這種認(rèn)可和堅守，使得品牌理念不再空洞，反而變得立體和鮮活。聚集在OATLY品牌之下的，是一群以“可持續(xù)”理念為共識的人。

另外，在我與張春交談過程中，聽到了一個新詞：LAGOM，這是瑞典語“剛剛好”的意思。這與中國人的中庸之道很像，都是在尋求一種平衡中的幸福感。

而當(dāng)一個企業(yè)堅守這樣的信念，他們在極速擴張的時代不會過度膨脹，反而有一種自我的節(jié)制與約束。

這也是我在OATLY身上看到的難能可貴的一點：商業(yè)精進的同時不采取野蠻的營銷擴張打法，而是一步一個腳印，深耕品牌文化，使企業(yè)與成員之間保留更濃厚的人情味兒與生活氣息。

OATLY中國草創(chuàng)期間，沒有花大價錢買廣告、請專業(yè)機構(gòu)、做投放，大部分的創(chuàng)意、玩法、突破，都是團隊內(nèi)部一點點琢磨、探索，自行產(chǎn)出。

因為OATLY相信，團隊基于對自己品牌的熟悉和堅守品牌理念的初心，創(chuàng)造出的方法是最適合OATLY的。這一點是競爭對手難以超越，且能支持OATLY一直走下去的重要原因之一。這種營銷戰(zhàn)略，也恰如老子所言：“大音希聲，大象無形。”

這樣一批與品牌氣質(zhì)相符的人，打造出的品牌也是“知行合一”的。

植物基賽道的崛起，從上海到全國不斷蔓延的咖啡文化，以及一群與品牌同頻的人，天時、地利、人和成就了OATLY。隨著供應(yīng)鏈版圖的補全，OATLY無懼后來者，在未來也將進入賽道繁榮、品牌力爆發(fā)的新階段。

結(jié)語

孤獨與迷惘是拓荒者的宿命，這時能否打破認(rèn)知這道門檻，靠的是品牌從0到1的創(chuàng)新。

而在道路日漸寬闊、競爭者多起來的時候，如何轉(zhuǎn)變思維、更上一層樓，考驗的是1到N的戰(zhàn)略思考。

那些默默消失的品牌，都沒能做到破局；而那些曇花一現(xiàn)的品牌，多是缺了長期主義。

縱觀OATLY在中國的發(fā)展，我們不難發(fā)現(xiàn)，OATLY的中國團隊不僅能“破”，而且“立”得住。

沒能坐享品牌在國外的傳播紅利，而是從0做起，摸索出了OATLY的“中國道路”。初期受挫后，團隊突破快消品打法，深入精品咖啡館；走紅后，能抗住壓力、拒絕誘惑，堅守品牌信念。

沒有一個品牌的成功僅僅是時運所致，它們的故事也大多不像品牌成功后講述的那樣輕松。這背后的艱辛與迷惘、意料之外的危機與繁瑣的細節(jié)把控，也只有深入其中之人才能感同身受。

也許環(huán)境、時間、路徑各不相同，但追求極致與堅守品牌信念，所要面對的困難是普遍性的。還在商海中奮力前行的人們，你們并不孤獨。