宋志平

我在企業(yè)做了40年，2019年年底從央企退休，現(xiàn)在是中國上市公司協(xié)會和中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會的會長。

在上市公司協(xié)會的這2年里，我調(diào)研了上百家成功的上市公司，也一直在思考：這些公司打勝仗的底層邏輯是什么，它們是如何成功的？

結(jié)合過去40年來的心得體會，總結(jié)為了以下5個方面，希望對企業(yè)發(fā)展有所助益。

穩(wěn)健經(jīng)營

搞經(jīng)營、做企業(yè)不是一日之功。做好一個企業(yè)可能需要10～20年的時間，把一個企業(yè)做到極致可能需要30～40年的時間。

做企業(yè)是慢功夫，是長跑，不是短跑。因此，我們必須要穩(wěn)健經(jīng)營，具體可分為3個方面：

1. 做強主業(yè)

主業(yè)是企業(yè)最重要的。做企業(yè)一定要做好4個核心：核心業(yè)務(wù)、核心專長、核心市場、核心客戶，這是企業(yè)的看家本領(lǐng)。

我在上市公司協(xié)會的這2年，看到一些出了問題的上市公司，除了違法亂紀(jì)外，絕大部分是因為偏離主業(yè)、盲目擴張所致。

我們總在講要做強主業(yè)，但還是有一些公司會出現(xiàn)問題，說明什么？面對的誘惑太大了。在各種誘惑面前，能否有定力，堅持把自己的主業(yè)做好，這其實很考驗企業(yè)家。

有人說，業(yè)務(wù)多元化不好嗎？

不是多元化不好，也不是多元化不能夠成功，而是能把握多元化的往往是那些規(guī)模較大、有相當(dāng)歷史沿革的企業(yè)。

對于絕大多數(shù)企業(yè)來講，我們還是要走專業(yè)化的道路。

所以，我希望大家能夠成為一個專業(yè)主義者，成為自己所處那個行業(yè)的癡迷者，只有這樣我們才有可能把企業(yè)做好。

2. 穩(wěn)健成長

穩(wěn)健成長跟專業(yè)化一脈相承，因為多元化很容易“鋪攤子”。

比如某些公司，鋪了很多行業(yè)的攤子，因此很難把業(yè)務(wù)聚起來，相應(yīng)也就沒有太大的競爭力。雖然表面看起來營業(yè)額很大，但實際上這是加合的結(jié)果，對每個行業(yè)的控制力都不夠，很容易一有風(fēng)吹草動就轟然倒下。

相應(yīng)的，中國建材、國藥這些年來成長較快，但始終聚焦專業(yè)，不越雷池一步，做得相當(dāng)穩(wěn)健。

還要注意的是，即使選擇了做專業(yè)化，如果公司發(fā)展速度太快，快到人力資源和財力都無法支撐時，企業(yè)也容易出現(xiàn)問題。因為企業(yè)的成長是有節(jié)奏的，不能只一味追求成長速度。

小企業(yè)出了問題會有影響，大企業(yè)出了問題轟然倒下所帶來的影響會更大。

做企業(yè)要懂得周期概念，經(jīng)濟有周期，不少行業(yè)也有周期。周期上行時，企業(yè)可能什么都不缺，在快速成長時就容易導(dǎo)致盲目性。比如房地產(chǎn)企業(yè)，周期上行時可能圈了不少地，一旦周期下行，圈的那么多的地，從銀行貸的那么多款，可能都不容易資金回籠。

過去我們經(jīng)常用諸如“跨越式成長”類的詞來稱贊企業(yè)的發(fā)展速度，但今天看來，企業(yè)還是穩(wěn)健成長更好。

3. 反敗為勝

美國哈佛商學(xué)院有一位教授柯林斯，他寫過一本書叫做《基業(yè)長青》，受到了很多企業(yè)家的追捧，后來他又寫了一本書叫做《再造卓越》。

《基業(yè)長青》中列舉了18個高瞻遠(yuǎn)矚的公司，到后來其中11個都黯然失色、轟然倒下。于是，他繼續(xù)研究這些企業(yè)怎么東山再起、重塑輝煌，最后著成了《再造卓越》。

勝敗乃兵家常事，做企業(yè)更是會經(jīng)常面臨失敗。

因此，做企業(yè)不能光看到勝利，還得學(xué)會如何面對失敗。企業(yè)要不光能夠打沖鋒，還得會退卻。沖鋒是為了占領(lǐng)地盤，退卻是為了保存實力。這也是我們企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在邏輯。

面對壓力企業(yè)該怎么做？企業(yè)要再造卓越，就要學(xué)會調(diào)整自己，要業(yè)務(wù)歸核化，斷臂求生，這是我們企業(yè)必須掌握的。

在成長過程中，沒有企業(yè)不遇到挫折和失敗。幾乎所有成功的企業(yè)家都曾遭遇過困境，但重要的是當(dāng)遇到困難該怎么做，能不能堅持下去，能不能因勢利導(dǎo)做出調(diào)整，能不能積蓄力量東山再起？任何企業(yè)家都不可能總贏不輸，企業(yè)家要有承擔(dān)和承受風(fēng)險的能力，要贏得起還得輸?shù)闷?，關(guān)鍵是要做到多贏少輸。

三維發(fā)展

企業(yè)要打勝仗，什么東西可以做我們手中銳利的武器，幫助企業(yè)發(fā)展？主要有3個維度：

1. 技術(shù)創(chuàng)新

要打勝仗就不能因循守舊，企業(yè)必須加大創(chuàng)新力度。創(chuàng)新是企業(yè)家的靈魂，企業(yè)家是創(chuàng)新的靈魂人物。

正如1912年熊彼特先生所著的《經(jīng)濟發(fā)展理念》一書中所講，“資本是創(chuàng)新的杠桿，創(chuàng)新是企業(yè)家的靈魂”。

創(chuàng)新的核心是什么？是技術(shù)創(chuàng)新?？茖W(xué)和技術(shù)是不同的，科學(xué)在于發(fā)現(xiàn)未知，而技術(shù)是發(fā)明，企業(yè)創(chuàng)新則是把技術(shù)發(fā)明作為產(chǎn)品和服務(wù)。

科學(xué)家和企業(yè)家都講創(chuàng)新，但科學(xué)家的創(chuàng)新并沒有短期的效益企圖，企業(yè)家的創(chuàng)新則和效益緊密相關(guān)。因為企業(yè)是有硬約束的，那就是效益和價值，如果不賺錢，再好的技術(shù)也沒有意義。這是企業(yè)家的創(chuàng)新邏輯。

就技術(shù)而言，我們常常一提就是高科技，但事實上，不管是高科技、中科技、低科技還是零科技，我們都需要。

在美國，高科技對社會的貢獻(xiàn)只有1/4，而3/4來自中科技、低科技和零科技。

什么是零科技？商業(yè)模式的創(chuàng)新其實就是零科技。

德魯克于1985年所著《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中，舉了麥當(dāng)勞和肯德基的例子：這2家企業(yè)都沒有太多的科技含量，但都創(chuàng)造了巨額的價值，它們也是創(chuàng)新，即商業(yè)模式創(chuàng)新。

今天眾所周知的知名網(wǎng)購企業(yè)如各大互聯(lián)網(wǎng)銷售平臺，實際上它們都是商業(yè)模式上的創(chuàng)新。就科技而言，它們主要應(yīng)用了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，屬于平臺型商業(yè)模式，這也是巨大的創(chuàng)新。

因此，大家對企業(yè)創(chuàng)新要有正確的理解，要理解自己企業(yè)到底屬于什么樣的創(chuàng)新，用的什么樣的技術(shù)。

2. 大數(shù)據(jù)

電子計算機于1946年被發(fā)明出來，因特網(wǎng)于1969年被發(fā)明出來，當(dāng)時叫做阿帕網(wǎng)，一開始都是軍方用的，到上世紀(jì)90年代開始應(yīng)用于商業(yè)，商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)于1997年進(jìn)入中國。

彼時，我在北新建材任董事長，我們也做電子商務(wù)，但做下來并不成功。因為當(dāng)時沒有移動通訊，沒有今天的移動智能終端，也就是現(xiàn)在的智能手機。當(dāng)時的手機只能發(fā)短信，沒有電子支付，第三方物流也不發(fā)達(dá)。雖然做得不成功，但我們知道電子商務(wù)是個好東西，因為它解決了傳統(tǒng)貿(mào)易中的中介問題。

傳統(tǒng)貿(mào)易靠什么賺錢？靠生產(chǎn)商和用戶間信息不對稱賺錢。商人知道生產(chǎn)商在哪里，知道客戶在哪里，而生產(chǎn)商不知道客戶在哪里，客戶也不知道生產(chǎn)商在哪里，這就是傳統(tǒng)商業(yè)存在的理由。

但互聯(lián)網(wǎng)使得這一切都變得透明、去中介，所以電子商務(wù)擁有巨大的生命力。

2015年后，隨著淘寶的興起，互聯(lián)網(wǎng)消費平臺在中國大行其道，同時也帶動了整個互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)的發(fā)展，包括現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

就現(xiàn)在的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)來看，它實際上是企業(yè)的智能化。我探訪了上百家上市公司，它們有一大共同點——都在做智能化、數(shù)據(jù)化創(chuàng)新。

在這方面，中國走在了世界的前面，消費互聯(lián)網(wǎng)我們走在前面，未來產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、智能化我們的企業(yè)也會繼續(xù)走在前面，這是一個很大的優(yōu)勢。

3. 資本運營

很多企業(yè)覺得融資難、融資貴，成本巨大。做企業(yè)如果僅僅考慮到向銀行貸款這一種融資方法，確實發(fā)展起來是不容易的。

如何把大家的錢匯集起來讓企業(yè)用？有兩種方法：一種是通過銀行，大家把錢存起來，銀行貸款給企業(yè)，這叫間接融資；一種是通過證券交易所，投資者直接購買企業(yè)發(fā)行的股票，這叫直接投資。

阿姆斯特丹的證券交易所已經(jīng)有400多年歷史，美國的證券交易如果從《梧桐樹協(xié)議》算起也已經(jīng)有200多年歷史，而中國只有30年。

這30年，中國資本市場的發(fā)展變化是巨大的。中國資本市場現(xiàn)在有約4 500家A股上市公司，總市值達(dá)90萬億元，規(guī)模在全球僅次于美國資本市場。

除上市外，我們還有大量私募基金。我國的2萬多家私募基金管理人手上有約15萬億元資金能夠用于投資。

我們企業(yè)不光要重視間接融資，即銀行貸款，更要重視直接融資、重視資本，這非常重要。有的企業(yè)家跟我說，我很重視資本，跟投資者講故事，但是沒有人給我投資。我問他，你講了多少遍？他說100遍，我跟他說你繼續(xù)講下去，要講到他們腦門發(fā)熱才行。

在中國，直接投資占整個投資的比重約30%，間接融資占整個投資比重達(dá)70%。但在美國，直接投資約占70%，間接融資約占30%。

截至2019年11月，中國的存款總額約192萬億元（約28.5萬億美元），而美國銀行存款接近13.3萬億美元，這意味著我們的資本市場潛力是巨大的。

企業(yè)發(fā)展不能只盯著銀行，還要盯著資本市場，找私募基金融資、通過上市融資。如今北交所開辦，專門支持“小巨人”企業(yè)，將有利于解決企業(yè)融資難、融資貴的問題。

三精管理

管理是一門學(xué)問，也是一門藝術(shù)。我做了約35年企業(yè)管理工作，把自己的企業(yè)管理心得歸納成“三精管理”，具體是哪三精？

1. 組織精健化

任何企業(yè)在發(fā)展過程中，如果不干預(yù)它，就會陷入盲目發(fā)展。就像樹苗一樣，在生長的過程中如果不剪枝就會瘋長。

在企業(yè)發(fā)展過程中，一方面我們要快速成長，另一方面我們也得學(xué)會“剪枝”。要使企業(yè)更加健康、健碩，就要學(xué)會減少層級、減少機構(gòu)、減少冗員，這是我們企業(yè)發(fā)展的一項基礎(chǔ)工作。

2. 管理精細(xì)化

精細(xì)，包括兩方面：一方面，企業(yè)要降低成本，如零庫存、集采集銷等，這些都是降低成本的方法；另一方面，企業(yè)要提高質(zhì)量，質(zhì)量是企業(yè)的生命，要把產(chǎn)品做好，把服務(wù)做好。

3. 經(jīng)營精益化

即使企業(yè)精細(xì)化管理執(zhí)行得非常好，但如果產(chǎn)品市場不對路，照樣可能會失敗。

我們常說，經(jīng)營是做正確的事，管理是正確地做事，其實企業(yè)歸根到底就是這兩句話：做正確的事，正確地做事。

在經(jīng)營層面，企業(yè)要做正確的事，要賺到錢，有3個方面特別重要：

第一，市場細(xì)分。

這么多好的企業(yè)，好的上市公司，大家觀察就會發(fā)現(xiàn)，做得好的公司大多是行業(yè)細(xì)分的頭部企業(yè)。如寧德時代、海天味業(yè)，有做高科技的，做醬油的，但它們一定是專業(yè)化的，是行業(yè)細(xì)分市場的頭部企業(yè)。同時，頭部企業(yè)本身還會再細(xì)分，如海天味業(yè)做醬油，又細(xì)分為了很多種類的醬油。

有時在行業(yè)產(chǎn)能過剩情況下，很多企業(yè)會想到要轉(zhuǎn)行，但企業(yè)有時更需要的是轉(zhuǎn)型而不是轉(zhuǎn)行。沒有落后的行業(yè)，只有落后的技術(shù)、落后的企業(yè)。企業(yè)轉(zhuǎn)行到另一個行業(yè)，可能會發(fā)現(xiàn)該行業(yè)產(chǎn)能同樣過剩，而企業(yè)轉(zhuǎn)型則是要用創(chuàng)新方式提升這個行業(yè)。

換言之，轉(zhuǎn)型就是要細(xì)分市場，要把產(chǎn)品做得更精。我們要提高產(chǎn)品的附加值，而不只是大路貨，大路貨是賺不到錢的。

第二，價本利。

過去產(chǎn)品要多銷，我們學(xué)的都是“量本利”，用多銷來減少單位產(chǎn)品的固定費用，從而降低成本，取得利潤。然而在產(chǎn)能過剩時代，比如多生產(chǎn)制造了10萬輛汽車，銷售不出去放在倉庫里，這時候“量本利”就失效了，得轉(zhuǎn)換成“價本利”，穩(wěn)價降本，取得利潤。

這也警示我們，不要盲目打價格戰(zhàn)，所有打價格戰(zhàn)的企業(yè)大部分都死掉了，這是價本利的邏輯，要穩(wěn)住價格，降低成本。

第三，打造品牌。

我們講“微笑曲線”，一邊是技術(shù)研發(fā)和設(shè)計，另一邊是市場，中間是制造，其中制造業(yè)取得的收益是最低的。那么市場的核心是什么？是品牌。

過去我們用市場換資本、換技術(shù)，我們都換來了，但是現(xiàn)在滿街跑的汽車有不少都是外國品牌，我們自己的品牌卻較少。對我們今天來講，該怎么辦？要打造自己的品牌，品牌不光講求質(zhì)量，更關(guān)鍵是讓我們有信心。

今天很多年輕人講“國潮”，我很贊成，我們的東西做得很不錯，企業(yè)管理也不錯，我們品牌也應(yīng)該有它合理的地位。

對于企業(yè)來講，一定要打造品牌，因為沒有品牌的產(chǎn)品是賺不到錢的。

總言之，組織精健、管理精細(xì)、經(jīng)營精益，在這3個內(nèi)容之下，詳細(xì)措施可以根據(jù)企業(yè)自身情況而定，關(guān)鍵是要將管理精細(xì)上平臺，上平臺就代表著企業(yè)所有人都采納相應(yīng)的思考問題的方式，有助于為企業(yè)經(jīng)營管理理清線條。

規(guī)范治理

企業(yè)的規(guī)范治理，同樣分為3個層面：

1. 合規(guī)經(jīng)營

合什么規(guī)？合市場的規(guī)。因為市場非常重視誠信制度，有很多規(guī)則，我們做企業(yè)必須遵守這些規(guī)則。企業(yè)如果在規(guī)則上出了問題，付出的成本是巨大的。

我們今天講，既要市場化還要法治化，如現(xiàn)在不少企業(yè)被反壟斷罰款，在西方國家這是很大的問題，因為這涉及到合規(guī)性。

2. 規(guī)范治理

無論是國有企業(yè)還是家族企業(yè)，只要注冊了公司，就應(yīng)做到公司的獨立性和有限性。公司的財產(chǎn)要有獨立的法人財產(chǎn)權(quán)，股東不得隨意干預(yù)，股東只能通過股東會來行使權(quán)利，這都有一套嚴(yán)格的系統(tǒng)。

我問美的集團董事長方洪波，美的做得這么好，是怎么做到的？他告訴我，美的能做好，最重要的是規(guī)范治理。

美的是一家民營上市公司，大股東是何享健。何享健很開明，懂得現(xiàn)代治理，把整個公司的治理，包括董事會、管理層都交給了專業(yè)人士、社會精英，也就是方洪波團隊，而最終效果也很好，所以規(guī)范治理非常重要。

3. 公開透明

上市公司要公開透明，非上市公司也要是陽光企業(yè)，經(jīng)得住檢查，做到透明經(jīng)營。公司是一個合作的組織，非常重要的一點就是公開透明，要做陽光下的企業(yè)。

協(xié)同共生

做企業(yè)不是一家在做，而是大家都在做，那么行業(yè)競爭就在所難免。競爭是市場的核心，也是市場的本質(zhì)，但要講究怎么競爭，這也分好壞。

好競爭即良性競爭，差競爭即惡性競爭。我們主張企業(yè)競爭應(yīng)該是良性競爭，應(yīng)該做到從競爭到競合，也就是從競爭到合作。

對于行業(yè)來講，要讓整個行業(yè)共生，企業(yè)既要協(xié)同也要共生，競爭者之間要合作，競爭者的上下游之間也要合作。

有一次，我到一家汽車廠，看到生產(chǎn)線正在給新勢力車企造汽車。我問：這樣不等于培育了競爭對手嗎？

工廠總經(jīng)理說，實際上現(xiàn)在造汽車這些流水線都是通用的，都可以共用，多家汽車廠合作造汽車，有的新勢力車企只需要負(fù)責(zé)設(shè)計和集成，這樣汽車廠的成本也可以降低。不光這一家工廠，很多汽車廠其實都在給新勢力汽車品牌造汽車，這樣新勢力汽車公司就不用再去打造流水線了。

這就是共生。

再比如，現(xiàn)在做水泥，中國建材在京津冀地區(qū)沒有水泥廠，但如果那個地方有企業(yè)需要中國建材的水泥怎么辦？可以委托我們的競爭者生產(chǎn)賣給他。

為什么？因為現(xiàn)在生產(chǎn)技術(shù)都同質(zhì)化了，大家都有能力生產(chǎn)，這樣做既競爭又合作，實現(xiàn)了行業(yè)共生。

包括航空公司搞的星空聯(lián)盟，比如去中國香港賣的票不夠坐滿一架飛機，他們會把國泰、港龍、國航三個飛機的乘客放到一個航班。在過去企業(yè)只會考慮送票競爭，但最終采取送票競爭的公司都倒閉了。

西方國家這些年在講覺醒商業(yè)，要覺醒企業(yè)、覺醒商業(yè)、覺醒企業(yè)家，意思是企業(yè)不光是所有人的企業(yè)，也是利益相關(guān)者的企業(yè)，不僅要讓所有者賺到錢，也要照顧到利益相關(guān)者。

覺醒企業(yè)有三大底線：一是環(huán)保，二是社會責(zé)任，三是利益相關(guān)者。今天我們講的ESG（Environment、Social Responsibility、Corporate Governance，即環(huán)境、社會和公司治理）就在此范疇。

覺醒企業(yè)并不是所有者讓利就活不下去了，相反，覺醒企業(yè)會活得更好。因為企業(yè)環(huán)境更好了，內(nèi)部有積極性，外部和諧，企業(yè)也會更有創(chuàng)新力，更有競爭力，相應(yīng)的經(jīng)濟效益和企業(yè)價值也會更好。

在企業(yè)層面，我們可以利用覺醒企業(yè)這一概念，利用共富、共享機制的概念來打造企業(yè)里面橄欖型的結(jié)構(gòu)，在企業(yè)這樣一個微觀結(jié)構(gòu)里面打造中產(chǎn)階層。

這樣做不僅不會影響所有者的利益，反而會讓所有者利益更大化，把所有者利益和利益相關(guān)者結(jié)合起來。

對于好的方法和理念，企業(yè)應(yīng)該多多去嘗試，因為做企業(yè)的最終目的其實是讓社會變得更美好。