周 磊，鮑志強(qiáng)，文 睿，田 媛 （.中國電建集團(tuán)華東勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司， 浙江 杭州 3；.杭州市富陽區(qū)農(nóng)業(yè)農(nóng)村局， 浙江 杭州 3400）

0 引 言

從1982年魯布革水電站的建設(shè)標(biāo)志著我國工程總承包模式正式開始實(shí)行到2020年正式進(jìn)入“設(shè)計(jì)+施工”雙資質(zhì)時(shí)代，我國工程總承包業(yè)務(wù)走過了近40年的歷程。工程總承包模式相對(duì)于傳統(tǒng)的平行發(fā)包模式具有降低總建設(shè)成本、縮短工期等優(yōu)勢(shì)[1]。在企業(yè)處于未同時(shí)具備設(shè)計(jì)、施工管理能力的初期階段，工程總承包聯(lián)合體對(duì)推動(dòng)設(shè)計(jì)企業(yè)和施工單位兩種不同性質(zhì)的單位相互合作、深度融合是非常必要的[2]。

近年來，以設(shè)計(jì)院為主導(dǎo)的工程總承包模式充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的龍頭引領(lǐng)作用，豐富了我國工程建設(shè)組織實(shí)施模式，有力推動(dòng)了工程總承包管理模式的升級(jí)和優(yōu)化[3]。為了規(guī)范工程總承包項(xiàng)目管理，最大程度調(diào)動(dòng)項(xiàng)目管理人員積極性，設(shè)計(jì)院必須加強(qiáng)自身內(nèi)部管理，亟需建立起一套切實(shí)可行的工程總承包項(xiàng)目績效評(píng)價(jià)方案，確保設(shè)計(jì)企業(yè)在激烈的工程總承包市場(chǎng)競(jìng)爭中保持活力。

1 設(shè)計(jì)院主導(dǎo)的工程總承包項(xiàng)目績效管理現(xiàn)狀

與傳統(tǒng)的勘察設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)相比，設(shè)計(jì)院主導(dǎo)的工程總承包項(xiàng)目一般是在可行性研究階段或初步設(shè)計(jì)階段完成后再直接公開招標(biāo)，招標(biāo)范圍包括勘察設(shè)計(jì)、深化設(shè)計(jì)、土建施工、材料設(shè)備采購安裝、竣工驗(yàn)收、工程保修等。設(shè)計(jì)院作為聯(lián)合體牽頭人負(fù)責(zé)總承包項(xiàng)目管理、勘察、設(shè)計(jì)等技術(shù)服務(wù)工作，施工單位作為聯(lián)合體成員做好合同范圍內(nèi)的施工、采購及缺陷修復(fù)等工作。常見的總承包管理模式有總分包模式、緊密型聯(lián)合體模式和松散型聯(lián)合體模式[4]，其中松散型聯(lián)合體模式因職責(zé)界面清晰、管理沖突較小、工作磨合容易而在總承包項(xiàng)目中廣泛采用。

傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院考核方式主要側(cè)重工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三個(gè)方面產(chǎn)值分配考核，長期與設(shè)計(jì)院發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)、指標(biāo)及權(quán)重不合理、周期設(shè)置不合理，使得考核可信度存疑。將一年一度的產(chǎn)值分配考核方式直接應(yīng)用于總承包項(xiàng)目的管理模式存在不足，不能反映總承包業(yè)務(wù)的實(shí)際投入，無法激勵(lì)項(xiàng)目管理人員做好區(qū)域經(jīng)營、深耕區(qū)域市場(chǎng)，制約設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的健康持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)對(duì)設(shè)計(jì)院提出了新的挑戰(zhàn)，項(xiàng)目管理短板明顯、資源整合能力不強(qiáng)、供方管理能力不足、資金風(fēng)險(xiǎn)加大、核心競(jìng)爭力偏弱等問題亟需解決。

2 設(shè)計(jì)院主導(dǎo)的工程總承包項(xiàng)目績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

2.1 基于平衡計(jì)分卡的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建

平衡計(jì)分卡是一種目前國內(nèi)外常用的績效考核方法，是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度建立的新型績效管理體系，解決了戰(zhàn)略引領(lǐng)下的績效評(píng)價(jià)問題，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[5]。將平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)應(yīng)用于工程總承包項(xiàng)目績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中，不僅能夠全面地對(duì)工程總承包項(xiàng)目的業(yè)績進(jìn)行考核，也有利于將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)向項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)傳達(dá)，推動(dòng)工程總承包企業(yè)管理水平的提升。

借鑒平衡計(jì)分卡的理念，通過可行性、實(shí)用性、相關(guān)性等原則進(jìn)行指標(biāo)篩選，本文從內(nèi)部業(yè)務(wù)、內(nèi)部管理及學(xué)習(xí)、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)、合作方滿意度等4個(gè)方面構(gòu)建了3個(gè)層次13個(gè)指標(biāo)的設(shè)計(jì)院主導(dǎo)工程總承包項(xiàng)目績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，如表1所示。

表1 設(shè)計(jì)院主導(dǎo)的工程總承包項(xiàng)目績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

（1）內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)?；陧?xiàng)目管理短板，內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)明確了設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)努力的方向，著力解決技術(shù)質(zhì)量管理、HSE管理、施工管理、設(shè)計(jì)管理等方面的不足。內(nèi)部業(yè)務(wù)水平的好壞直接關(guān)系到總承包業(yè)務(wù)的順利開展，體現(xiàn)了以設(shè)計(jì)為龍頭的總承包方業(yè)務(wù)管理水平。

（2）內(nèi)部管理及學(xué)習(xí)指標(biāo)。為加強(qiáng)聯(lián)合體項(xiàng)目成員管理，內(nèi)部管理及學(xué)習(xí)指標(biāo)從總承包項(xiàng)目部人力資源管理、團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)角度轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)問題，從科技項(xiàng)目及研發(fā)投入管理角度尋求協(xié)作和聯(lián)合體利益最大化。

（3）財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)。通過梳理各類合同執(zhí)行情況、費(fèi)用控制情況掌握總承包項(xiàng)目履約情況，充分發(fā)揮工程總承包聯(lián)合體的優(yōu)勢(shì)。兩金清理情況梳理有利于項(xiàng)目資金管理，最大限度降低資金流風(fēng)險(xiǎn)。

（4）合作方滿意度指標(biāo)。合作方滿意度體現(xiàn)了工程總承包牽頭單位的軟實(shí)力建設(shè)，對(duì)總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、深耕項(xiàng)目區(qū)域市場(chǎng)具有積極意義。合作方滿意度主要包括業(yè)主方、政府主管部門以及聯(lián)合體合作方滿意度。

2.2 指標(biāo)權(quán)重的確定

層次分析法（AHP）是目前常用的定性與定量結(jié)合的多目標(biāo)決策方法，在生產(chǎn)實(shí)踐中得到了廣泛應(yīng)用，但是存在一致性檢驗(yàn)困難和缺乏科學(xué)性的問題[6]。本文采用模糊層次分析法（FAHP），將模糊數(shù)和層次分析法相結(jié)合，很好地解決了主觀模糊性對(duì)問題的決策。主要步驟如下：

(1)構(gòu)建模糊層次分析判斷矩陣

采用0.1～0.9標(biāo)度法（如表2所示）對(duì)各元素α1,α2,...,αn兩兩之間相對(duì)重要程度進(jìn)行比較，得到模糊一致判斷矩陣

表2 0.1～0.9 數(shù)量標(biāo)度

其中：rij表示元素αi比αj重要的隸屬度；rij越大，αi比αj越重要。

R具有如下性質(zhì)：rii=0.5，i=1,2,...,n；rij＋rji=1，i,j=1,2,...,n；rij=rik－rjk＋0.5,i,j,k=1,2,...,n。

(2)對(duì)矩陣R按行進(jìn)行求和

(3)求各因素的權(quán)重行列式

(4)一致性檢驗(yàn)。構(gòu)建權(quán)重矩陣

計(jì)算CI值越小，說明一致性越好，一般約定CI＜0.1就表示滿足一致性要求。

3 應(yīng)用案例

某工程總承包項(xiàng)目是由某綜合設(shè)計(jì)院作為聯(lián)合體牽頭方、施工單位作為聯(lián)合體參與方的工程總承包項(xiàng)目，工程內(nèi)容涉及市政、房建、水利等建設(shè)內(nèi)容。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，設(shè)計(jì)院投入了大量資源參與到項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工、采購的各個(gè)環(huán)節(jié)。運(yùn)用上述工程總承包項(xiàng)目績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系對(duì)該項(xiàng)目開展評(píng)價(jià)驗(yàn)證工作。

權(quán)重的確定，邀請(qǐng)了院內(nèi)相關(guān)專家，根據(jù)表2標(biāo)度對(duì)各要素進(jìn)行兩兩比較，完成模糊層次分析法計(jì)算，得到準(zhǔn)則層權(quán)重為，指標(biāo)層權(quán)重的計(jì)算成果，如表1所示。

4 結(jié) 語

本文通過分析設(shè)計(jì)院主導(dǎo)的工程總承包項(xiàng)目績效管理現(xiàn)狀，借鑒平衡計(jì)分卡原理構(gòu)建了工程總承包項(xiàng)目績效管理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，將模糊層次分析法引入到權(quán)重求解中，為設(shè)計(jì)院在工程總承包項(xiàng)目開展績效評(píng)價(jià)提供了有益探索。

工程總承包政策仍處于不斷調(diào)整階段，設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型升級(jí)對(duì)內(nèi)部組織變革和流程再造的呼聲越來越高，契合設(shè)計(jì)院發(fā)展戰(zhàn)略的工程總承包項(xiàng)目績效管理評(píng)價(jià)指標(biāo)體系需要不斷的研究和調(diào)整。如何引入更多主客觀指標(biāo)不斷豐富評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，科學(xué)合理確定指標(biāo)權(quán)重以推進(jìn)設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向不偏離，最大程度發(fā)揮總承包項(xiàng)目人員主觀能動(dòng)性，是后續(xù)研究需要解決好的問題。