摘 要：品牌架構(gòu)是品牌戰(zhàn)略的一部分。由于零售競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，對(duì)零售商而言，發(fā)展自有品牌成為迫不得已的選擇。相較于制造商品牌而言，零售商自有品牌因涉及品類多、品牌管理專業(yè)度不夠以及與供應(yīng)商博弈的動(dòng)機(jī)，在構(gòu)建自有品牌發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，首要也是最常犯的錯(cuò)誤就是如何選擇品牌架構(gòu)模式。本文從品牌管理專業(yè)的視角對(duì)零售商自有品牌的架構(gòu)模式進(jìn)行分析，并提出五種典型的品牌架構(gòu)模式的選擇方向。

關(guān)鍵詞：自有品牌;品牌架構(gòu);零售;商品

自有品牌是指零售企業(yè)自己擁有的、其商品以所屬門店為主要銷售場(chǎng)所的品牌。自有品牌（Private Brand）是與制造商品牌（National Brand）相對(duì)應(yīng)的，制造商品牌一般泛指零售企業(yè)從供應(yīng)商采購(gòu)的、品牌所有權(quán)由制造商所有的商品品牌。自有品牌的品牌定位、品牌策略、品牌識(shí)別、商品架構(gòu)、商品策劃都由零售商自行確定，但在商品具體的開發(fā)、生產(chǎn)、品控、交付等環(huán)節(jié)一般交由供應(yīng)商或?qū)I(yè)的OEM生產(chǎn)商負(fù)責(zé)。

自有品牌的起源最早可追溯來自1892年英國(guó)瑪爾科自有商品的開發(fā)。20世紀(jì)70年代歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的零售企業(yè)因遭受周期性經(jīng)濟(jì)危機(jī)、持續(xù)的通貨膨脹和制造商大品牌抬價(jià)等影響，開始普遍重視發(fā)展自有品牌，自有品牌得以獲得蓬勃發(fā)展并成為企業(yè)利潤(rùn)的重要來源。20世紀(jì)90年代，自有品牌隨零售國(guó)際化進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家。中國(guó)零售企業(yè)自有品牌在1987年開始起步，伴隨中國(guó)加入WTO、外資零售企業(yè)進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)而成長(zhǎng)。

零售商發(fā)展自有品牌的初始動(dòng)機(jī)往往是從獲得更高毛利率開始的。自有品牌商品，因其大幅減少了從制造到銷售過程中的交易成本和營(yíng)銷費(fèi)用，使得商品供給成本的大幅降低而增加獲利空間;同時(shí)自有品牌是伴隨與制造商品牌爭(zhēng)奪控制權(quán)的博弈中發(fā)展的。在零售三要素（人、貨、場(chǎng)）中，當(dāng)大型零售商處于主導(dǎo)地位、優(yōu)質(zhì)的貨架空間作為稀缺資源成為供應(yīng)商爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)，即“場(chǎng)”處于零售三要素的首要地位，零售企業(yè)的成長(zhǎng)主要以外延式擴(kuò)張為主，更喜歡模仿以家樂福為代表的收取通道費(fèi)為主的經(jīng)營(yíng)模式，自有品牌的發(fā)展自然得不到重視。尼爾森研究表明，全球自有品牌商品總額已達(dá)到8000億美元，在歐洲、北美等發(fā)達(dá)國(guó)家自有品牌商品銷售額占比分別約20%-45%、18%，但中國(guó)自有品牌商品占零售總額僅約1%。自2016年以來，伴隨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及、智能技術(shù)的發(fā)展應(yīng)用，特別是以騰訊、阿里巴巴為代表的零售電商巨頭開始布局線下零售、線下企業(yè)的并購(gòu)加快促動(dòng)零售業(yè)運(yùn)營(yíng)效率與服務(wù)效率全方位改善，過往成功的商業(yè)模式受到挑戰(zhàn)。沃爾瑪（Walmart）、樂購(gòu)（Tesco）、好市多（Costco）、奧樂齊（Aldi）等國(guó)際大型零售企業(yè)發(fā)展自有品牌、成功改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效的事實(shí)刺激著國(guó)內(nèi)零售企業(yè)加快實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略的步伐。

零售企業(yè)發(fā)展自有品牌不僅是將供應(yīng)商品牌更換為自己品牌然后以低于制造商品牌價(jià)格銷售以性價(jià)比取勝這么簡(jiǎn)單，盡管事實(shí)上國(guó)內(nèi)大多的零售企業(yè)是這樣做的，而且短期取得一定的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。品牌管理是一個(gè)系統(tǒng)的工程，國(guó)內(nèi)太多的制造商品牌對(duì)品牌的理解也是一知半解，更何況商品種類繁多、分銷網(wǎng)點(diǎn)不夠豐富、專業(yè)品牌管理人員缺乏、還要應(yīng)付內(nèi)部采購(gòu)團(tuán)隊(duì)與自有品牌管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部爭(zhēng)奪資源的零售商企業(yè)。即使強(qiáng)大如山姆俱樂部（Sams Club），2015年上任的自有品牌副總裁錢德拉·霍姆特（Chandra Holt）卻對(duì)年銷售額高達(dá)90億美金擁有21個(gè)自有品牌進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，僅保留Members Mark（會(huì)員優(yōu)選）一個(gè)品牌。這種戰(zhàn)略性的調(diào)整對(duì)于探索中的中國(guó)零售企業(yè)發(fā)出強(qiáng)烈的警示，對(duì)品牌的一知半解將會(huì)帶來成長(zhǎng)的痛苦。發(fā)展自有品牌，需要從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略出發(fā)。其中首要的也是核心的問題是自有品牌的架構(gòu)問題。

一、品牌架構(gòu)的涵義及在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略意義

品牌架構(gòu)指一家企業(yè)中與不同業(yè)務(wù)組合相對(duì)應(yīng)的、有組織的品牌結(jié)構(gòu)。簡(jiǎn)單地說，品牌架構(gòu)就是指一家企業(yè)需要多少個(gè)品牌、品牌之間是什么關(guān)系，是用來指明不同品牌的類別、數(shù)量、相互關(guān)系及其各自的目的和作用。

國(guó)際大零售商實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略的結(jié)果，如沃爾瑪自有品牌的銷售額高達(dá)1260億美元（2005年），貢獻(xiàn)了整體銷售額的30%、毛利額的50%;再如實(shí)行低成本戰(zhàn)略的美國(guó)第二大超市Costco（2017年銷售額1270億美元、凈利潤(rùn)27億美元）店內(nèi)制造商品牌的毛利率在8%-10%左右，但其自有品牌Kirkland（中文名“柯克蘭”，銷額占比27%）的毛利率可以達(dá)到15%、有效提升了盈利率，極大鼓勵(lì)了國(guó)內(nèi)大型零售企業(yè)實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略。

與制造商品牌比較，零售商構(gòu)建自有品牌相對(duì)要復(fù)雜得多。品牌建設(shè)的核心是直指并占領(lǐng)消費(fèi)者心智，對(duì)制造商品牌而言，理想的品牌定位是成為某個(gè)品類的代名詞。聚焦包裝飲用水的農(nóng)夫山泉，其年銷售收入、毛利率及利潤(rùn)均大大超過康師傅、統(tǒng)一的包裝飲用水。而對(duì)于零售商，售賣的商品類別跨度大、種類多、SKU動(dòng)輒數(shù)以千萬計(jì)，構(gòu)建的自有品牌覆蓋的商品也數(shù)以百千個(gè)SKU計(jì)。這對(duì)于尚未走出傳統(tǒng)采購(gòu)思維的零售商管理層及其品牌管理團(tuán)隊(duì)而言如何根據(jù)業(yè)態(tài)的特點(diǎn)構(gòu)建合適的自有品牌戰(zhàn)略是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。

樂購(gòu)（Tesco）是英國(guó)最大的連鎖超市，其自有品牌的銷售額占比超過50%。在其自有品牌的架構(gòu)中，其中根據(jù)價(jià)位構(gòu)建了Tesco Value（低端）、Tesco Standard（中端）、Tesco Finest（高端）。這種根據(jù)價(jià)位不同構(gòu)建的副品牌模式，除了有利于企業(yè)內(nèi)部的管理，并不能在消費(fèi)者心中帶來清晰的認(rèn)知，也難以打造出品牌的核心價(jià)值。事實(shí)上這種試圖取悅所有顧客的做法嚴(yán)重侵害了品牌的核心價(jià)值。

品牌戰(zhàn)略包括品牌定位、品牌架構(gòu)及品牌管理系統(tǒng)。品牌架構(gòu)不僅是品牌與商品架構(gòu)如何劃分的問題，還必須考慮品牌之間定位的差異，這種差異不應(yīng)基于企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)劃分、商品開發(fā)、績(jī)效考核管理的方便，而應(yīng)基于消費(fèi)者的需求以及品牌核心價(jià)值的構(gòu)建和品牌資產(chǎn)的提升。由此，品牌架構(gòu)是品牌發(fā)展的戰(zhàn)略問題，解決的是品牌的結(jié)構(gòu)問題。對(duì)處于發(fā)展初期階段的中國(guó)零售企業(yè)自有品牌來說，應(yīng)深入研究業(yè)態(tài)的特點(diǎn)，把發(fā)展自有品牌上升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層。

二、零售商構(gòu)建自有品牌架構(gòu)的常見誤區(qū)

自有品牌不是簡(jiǎn)單地模仿制造商品牌的產(chǎn)品或利用已有供應(yīng)商的剩余產(chǎn)能生產(chǎn)同樣或近似的產(chǎn)品貼上自己的標(biāo)簽，而后采用“高性價(jià)比”策略進(jìn)行引流或獲取高毛利，盡管這種方式確實(shí)短期內(nèi)帶來績(jī)效的快速改善并且風(fēng)險(xiǎn)小。自有品牌首先是品牌，品牌是有價(jià)值的，其價(jià)值取決于品牌資產(chǎn)的多少，品牌是需要在清晰的品牌策略指引下長(zhǎng)期建設(shè)。此外自有品牌和自有商品是兩碼事。這個(gè)簡(jiǎn)單的常識(shí)在現(xiàn)實(shí)中卻常常成為零售企業(yè)認(rèn)知的誤區(qū)。這種錯(cuò)誤的認(rèn)知常常導(dǎo)致品牌架構(gòu)設(shè)計(jì)上陷入誤區(qū)，以下是幾種典型。

1.自?shī)市?/p>

高鑫零售旗下的歐尚和大潤(rùn)發(fā)是大賣場(chǎng)的佼佼者，自認(rèn)為其自有品牌的發(fā)展是獲得中國(guó)市場(chǎng)成功的一個(gè)重要策略——吸引顧客、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成差異化、較高地提升公司的形象。歐尚和大潤(rùn)發(fā)架構(gòu)了兩個(gè)重要的自有品牌，其定位如圖1所示。從品牌策略上講，這種以價(jià)格與質(zhì)量進(jìn)行定位的策略是合理的。左下角的“First Price大拇指”品牌提供了“能接受的質(zhì)量、品類中最便宜的價(jià)格”的定位、而右上角的“歐尚”品牌定位于“與品類領(lǐng)導(dǎo)品牌相同質(zhì)量、售價(jià)低20%”。但我們發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)自有品牌的品牌識(shí)別呈現(xiàn)在包裝上如圖2所示?！癋irst Price大拇指”品牌在包裝上“呈現(xiàn)了一個(gè)豎著拇指的手掌”且沒有中文或英文的品牌Logo?！皻W尚”品牌則僅呈現(xiàn)了其外文Auchan logo的那只鳥。高鑫零售在內(nèi)部的確清晰地架構(gòu)了這兩個(gè)自有品牌的差異化定位及其發(fā)展策略，但在執(zhí)行上卻沒有按基本的品牌管理的做法向顧客傳遞清晰的品牌識(shí)別、品牌認(rèn)知，這種知行不一的行為與其自有品牌戰(zhàn)略的初衷造成事實(shí)上的相悖。

自?shī)市偷奶卣魇橇闶凵陶驹谧约合埠玫慕嵌榷皇穷櫩偷慕嵌雀皇菍I(yè)的角度看待及使用自有品牌。其根源來自傳統(tǒng)的采購(gòu)思維，缺乏專業(yè)的品牌管理知識(shí)，把自有品牌和自有商品混為一談。高鑫零售的“大拇指”可以理解為“原始狀態(tài)型”自有品牌，即向“顧客提供廉價(jià)的、無商標(biāo)的或最簡(jiǎn)陋包裝品牌”的升級(jí)版，但定位中高端的“歐尚鳥”不屬于“原始狀態(tài)型”卻采用這一策略就變得非常奇怪。

2.自斷型

2015年山姆俱樂部（Sams Club）擁有21個(gè)自有品牌，年銷售額達(dá)90億美金。但這種品牌架構(gòu)引起新上任的自有品牌副總裁錢德拉·霍姆特（Chandra Holt）的強(qiáng)烈質(zhì)疑，經(jīng)對(duì)會(huì)員進(jìn)行定量和定性的研究，她了解到許多會(huì)員并不僅想購(gòu)買一線品牌的產(chǎn)品，還渴望山姆俱樂部買到一些獨(dú)家銷售的，比如創(chuàng)新、高質(zhì)量和含有很少添加劑的商品。為了更好提升自有品牌資產(chǎn)，建立一致的品牌形象，霍姆特砍掉了包括Simply Right，Bakers&Chefs和Daily Chef等品牌并統(tǒng)一簡(jiǎn)化成“Members Mark（會(huì)員優(yōu)選）”并以Sams Club進(jìn)行背書。經(jīng)過新品牌“沉重的投資”，2017年“Members Mark（會(huì)員優(yōu)選）”自有品牌商品零售額達(dá)到100億美金。目前已開發(fā)了800多種來自全球優(yōu)選產(chǎn)地的高性價(jià)比的高品質(zhì)商品，貢獻(xiàn)整個(gè)山姆俱樂部銷售額的25%。

自斷型的特征是在零售商經(jīng)過自有品牌戰(zhàn)略的重大調(diào)整果斷砍掉多個(gè)自有品牌的行為。這種行為導(dǎo)致的結(jié)果將會(huì)導(dǎo)致此前在被刪減品牌上的投資付之東流。自斷型往往發(fā)生在一些自有品牌財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)不達(dá)預(yù)期、資源不足、品牌管理能力受限的階段。這種行為也是對(duì)此前品牌發(fā)展戰(zhàn)略的重大否定。

3.自戀型

生鮮傳奇是一家主要在合肥經(jīng)營(yíng)的主打社區(qū)型生鮮零售（經(jīng)營(yíng)面積250-300平方米、約6000個(gè)SKU的商品）的連鎖機(jī)構(gòu)。在年零售額僅有數(shù)億元的情況下便著力發(fā)展其自有品牌“生鮮傳奇”，不僅發(fā)展的品類多，而且每個(gè)品類的商品也豐富，比如包裝的干面條有12款（每款對(duì)應(yīng)一個(gè)星座）、袋裝干紅辣椒12款、豆制品25款（豆腐4款、千張4款、干子11款、涼拌3款、油果1款、腐竹1款、土豆粉1款）。

自戀型的特征往往是企業(yè)高管對(duì)自有品牌的過度喜愛，認(rèn)為品牌下的商品可以無所不包導(dǎo)致商品的過度開發(fā)，貨架成了自有商品的試錯(cuò)地，自有品牌的發(fā)展也成了一個(gè)與損耗和銷售呆滯斗爭(zhēng)的過程。

4.自嗨型

永輝超市主要有兩種類型的門店：紅標(biāo)的YH永輝超市和綠標(biāo)的Bravo永輝超市，logo如圖4。紅標(biāo)店和綠標(biāo)店由兩個(gè)團(tuán)隊(duì)管理，錯(cuò)位發(fā)展。這種內(nèi)部分工明確的行為對(duì)顧客而言卻是混亂的，顧客不關(guān)心也沒興趣搞清楚其中的差異。永輝超市這個(gè)自我需要的風(fēng)格也延伸到自有品牌的構(gòu)建上，數(shù)年時(shí)間投入了不下20個(gè)自有品牌，包括永輝最綠（蔬果類）、鮮伊品（肉類）、元小吉（蛋品）、武夷山（礦泉水）、原若（拖鞋）、田趣（大米）、刀郎（土瓜）、半邊天（基地直采的包裝農(nóng)產(chǎn)品）等，每個(gè)自有品牌覆蓋一小部分品類。這些品牌目前貢獻(xiàn)了整個(gè)超市約2.3%的銷售額。

永輝超市的做法屬于自嗨型，其特征是以自己的需要（可能是內(nèi)部分組、內(nèi)部考核等管理上的方便）為出發(fā)點(diǎn)，以自我興奮為樂趣，站在企業(yè)的視角而不是顧客的視角看問題。品牌過于分散將導(dǎo)致資源的巨大浪費(fèi)以及單一品牌的投入不足，最終會(huì)走向整合。

三、自有品牌的品牌架構(gòu)典型模式

零售業(yè)因業(yè)態(tài)差異，內(nèi)部機(jī)制不同、品牌管理的專業(yè)能力不同，并沒有一種確定的、可以套用的自有品牌架構(gòu)，但可以歸結(jié)為五種典型的模式。

1.統(tǒng)一品牌模式

統(tǒng)一品牌模式也叫單品牌模式，是指零售商僅發(fā)展一個(gè)自有品牌，店內(nèi)所有開發(fā)的自有商品全部架構(gòu)在該品牌下。這種品牌模式，常見的有三種方式：（1）與店鋪品牌一致模式，即店鋪內(nèi)的自有品牌名稱與店鋪品牌名稱相同，包括純自有品牌店如名創(chuàng)優(yōu)品、優(yōu)衣庫(kù);也包括售賣其他品牌商品的綜合店，如生鮮傳奇。（2）店鋪品牌背書模式，即自有品牌商品名稱與店鋪名稱不同，但用店鋪名稱背書，典型的如山姆俱樂部的自有品牌Members Mark（如圖5所示），但常以By Sam Club（如圖3）進(jìn)行背書。（3）獨(dú)立發(fā)展品牌模式，即自有品牌名稱是獨(dú)立的，與店鋪名稱沒有任何關(guān)聯(lián)。典型的如好市多（Costco）店內(nèi)銷售的自有品牌為Kirkland。

實(shí)行統(tǒng)一品牌架構(gòu)模式的優(yōu)勢(shì)：（1）品牌形象聚焦，減少傳播成本;（2）提高新產(chǎn)品的成功率;（3）發(fā)展自有品牌的資源積累在單一品牌上，利于品牌快速成長(zhǎng)。但同時(shí)也有劣勢(shì)：跨品類大，產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)度大，品牌形象和品牌個(gè)性不突出;當(dāng)某個(gè)產(chǎn)品有負(fù)面情況時(shí)會(huì)殃及整個(gè)品牌，給企業(yè)帶來經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.多品牌架構(gòu)模式

多品牌架構(gòu)模式是指零售商同時(shí)架構(gòu)多個(gè)自有品牌，每個(gè)品牌獨(dú)立發(fā)展，通常每個(gè)品牌覆蓋一個(gè)或數(shù)個(gè)商品品類，也叫類別品牌模式。如沃爾瑪當(dāng)前主打的三個(gè)品牌：“Great Value”（惠宜），主要覆蓋包裝食品與快消品;Marketside（沃集鮮）主打新鮮食品;George以服飾、家居家紡和餐廚用具為主。如圖6所示。

實(shí)行多品牌架構(gòu)模式的優(yōu)勢(shì)：每個(gè)品牌覆蓋商品類別的關(guān)聯(lián)度高，品牌形象聚焦，也易形成獨(dú)特的市場(chǎng)定位和差異化利益，使商品能覆蓋到更廣泛的顧客群，還可以針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)采用不同的營(yíng)銷方式。單一品牌的負(fù)面情況不會(huì)影響到企業(yè)整體，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)低。其弊端為：資源分散、建立品牌群需要很大的傳播成本、單一品牌資產(chǎn)少、容易造成動(dòng)銷低、增加商品的呆滯、新品成功率低、與供應(yīng)商博弈籌碼降低、企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)成本增加。

3.主副品牌模式

主副品牌模式是指“主品牌+若干副品牌”。零售商用一個(gè)品牌作為主品牌，主品牌涵蓋企業(yè)所有的自有品牌商品。基礎(chǔ)大眾化商品使用主品牌，個(gè)性化商品采用副品牌。盒馬鮮生是個(gè)典型的架構(gòu)主副品牌模式的零售商，如圖7所示。盒馬作為主品牌，涵蓋基礎(chǔ)品類的商品如大米，個(gè)性化的商品采用副品牌，如日日鮮定位于只賣一天的新鮮商品（包裝蔬菜、牛奶、蛋品、豬肉等）、工坊定位“用戶廚房”（熟食、半成品、面點(diǎn)等）。

實(shí)行主副品牌架構(gòu)模式的優(yōu)勢(shì)：主品牌資產(chǎn)和積累的消費(fèi)人群，帶動(dòng)基礎(chǔ)大眾化產(chǎn)品的銷售，并對(duì)副品牌形成系統(tǒng)支持，有利于副品牌成功。副品牌的核心價(jià)值是主品牌價(jià)值的細(xì)分延展，副品牌演繹可以更個(gè)性、更靈活、更迎合市場(chǎng)，每個(gè)副品牌的積累都是為大品牌加分，一定程度降低了個(gè)別負(fù)面情況給企業(yè)整體造成影響的風(fēng)險(xiǎn)。其劣勢(shì)為建立主品牌和副品牌群，需要較大的傳播成本，有一定的品牌管理難度。使用主副品牌模式，主品牌名往往是店鋪名稱，副品牌各自表現(xiàn)品類利益。

4.聯(lián)合品牌模式

聯(lián)合品牌模式是指零售商自有品牌與其他品牌進(jìn)行聯(lián)合，在商品的包裝上同時(shí)出現(xiàn)兩個(gè)或多個(gè)品牌形成聯(lián)合品牌。通常有兩種方式：（1） 零售商（主）+制造商（輔）品牌模式。用零售商的品牌詮釋品牌的價(jià)值，使用制造商的剩余產(chǎn)能和質(zhì)量體系并用制造商品牌傳遞產(chǎn)品的品質(zhì)和質(zhì)量背書。如山姆俱樂部的“會(huì)員優(yōu)選”（主）+“斑布”（輔）紙制品，盒馬鮮生的“盒馬日日鮮”（主）+“鳳達(dá)”（輔）蛋品。（2） 零售商自有品牌+地理標(biāo)志商品認(rèn)證（如五常大米）。這種模式主要適用于農(nóng)產(chǎn)品。地理標(biāo)志認(rèn)證主要傳遞商品稀有的、特殊的價(jià)值。重點(diǎn)在于向顧客傳遞該商品在同類地理標(biāo)志商品中的性價(jià)比。

實(shí)行聯(lián)合品牌架構(gòu)模式的優(yōu)勢(shì)：（1） 能夠?qū)崿F(xiàn)零售商與制造商的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與資源共享，借助零售商的渠道優(yōu)勢(shì)，消化制造商的產(chǎn)能剩余。（2） 能清晰地向顧客傳遞商品的品質(zhì)或特性，降低促銷費(fèi)用，提高品牌的資產(chǎn)價(jià)值。需要注意的是：（1） 品牌聯(lián)合時(shí)，不要簡(jiǎn)單地進(jìn)行拼湊或簡(jiǎn)單地攀附品類知名品牌，要充分考慮合作品牌間的品牌資產(chǎn)互補(bǔ)性和品牌形象一致性，從而提高消費(fèi)者的感知價(jià)值。（2） 零售商品牌要居于首要地位，是產(chǎn)品品牌識(shí)別的重心和顧客的價(jià)值取向。制造商品牌或地理標(biāo)志處于副品牌地位，代表產(chǎn)品的特征與個(gè)性形象，是顧客的情感取向，屬于品質(zhì)及價(jià)位的背書。

四、自有品牌的品牌架構(gòu)選擇原則

自有品牌架構(gòu)是品牌戰(zhàn)略的一部分，需要納入企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略進(jìn)行考量。任何品牌架構(gòu)的調(diào)整都意味著過往品牌投入的巨大浪費(fèi)。自有品牌架構(gòu)需要考慮的重要因素是：

1.規(guī)模與經(jīng)濟(jì)性。品牌的建設(shè)需要持續(xù)的資源投入。對(duì)企業(yè)來說，不具備連鎖化和規(guī)?；?jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)構(gòu)建多個(gè)自有品牌是難以有效地進(jìn)行系統(tǒng)的品牌建設(shè)的。發(fā)展自有品牌商品首先進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的是內(nèi)部資源的爭(zhēng)奪，包括自有品牌在發(fā)展的初期幾乎是不具品牌資產(chǎn)的，在自有品牌的品牌力不足或新品上市階段常常導(dǎo)致整體銷量的下降，同時(shí)面對(duì)與制造商品牌爭(zhēng)奪店鋪內(nèi)稀缺的貨架空間的博弈。單一自有品牌商品的規(guī)模與經(jīng)濟(jì)性將很大程度上決定品牌未來發(fā)展的空間。

2.品類相關(guān)性。商品組合提供了多樣化滿足消費(fèi)需求的能力，是品牌戰(zhàn)略的重要組成部分。相近的品類容易構(gòu)建消費(fèi)者認(rèn)知的品牌聯(lián)想。在搭建品牌與商品的組合時(shí)，需要注意的是：（1） 與零售業(yè)態(tài)相關(guān)。（2） 避免定位過寬的陷阱。（3） 對(duì)同一品類下，要控制制造商品牌商品的深度或進(jìn)行差異化、錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。

3.品質(zhì)認(rèn)知。尼爾森研究發(fā)現(xiàn)，歐美大型零售企業(yè)發(fā)展自有品牌成功需具備三個(gè)要素：（1） 是制造商品牌好的替代品。（2） 性價(jià)比極高。（3） 少有質(zhì)量的擔(dān)憂。品質(zhì)認(rèn)知是品牌資產(chǎn)的重要組成部分。單一品牌的質(zhì)量認(rèn)知應(yīng)保持穩(wěn)定，特別是多品類的商品組合。

4.品牌個(gè)性。精明的消費(fèi)者更傾向選擇契合自身個(gè)性的品牌。每個(gè)自有品牌都要清晰地品牌定位，特別對(duì)多品牌架構(gòu)而言。

5.品牌管理能力。中國(guó)零售業(yè)大力發(fā)展自有品牌是近幾年的事，零售商普遍缺品牌管理的專業(yè)知識(shí)、專業(yè)能力和專業(yè)人才。品牌架構(gòu)越復(fù)雜，需要的品牌管理能力越強(qiáng)。

五、結(jié)語(yǔ)

發(fā)展自有品牌對(duì)零售企業(yè)的發(fā)展有戰(zhàn)略意義，通常發(fā)展自有品牌能帶來的益處有：（1）改善商品的毛利率結(jié)構(gòu)。自有品牌商品因其減少供應(yīng)鏈中的交易成本及營(yíng)銷費(fèi)用帶來整體成本的降低，從而提升獲利空間獲得更高的毛利率。（2）實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)。自有品牌商品可以向顧客提供獨(dú)特的產(chǎn)品，一方面能獲得溢價(jià)報(bào)酬，另一方面因產(chǎn)生消費(fèi)偏好帶來店鋪忠誠(chéng)度的提升。（3）改善零供關(guān)系。自有品牌的出現(xiàn)提升了與供應(yīng)商博弈的籌碼，可以與有剩余產(chǎn)能的制造商進(jìn)行戰(zhàn)略合作，借助制造商的研發(fā)、生產(chǎn)及品控能力提升自有品牌商品的品質(zhì)，形成合作共贏的局面。因此，發(fā)展自有品牌需要納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的范疇。品牌架構(gòu)是實(shí)施品牌戰(zhàn)略的首要問題也是關(guān)鍵問題。品牌架構(gòu)一旦確定，不要輕易調(diào)整，任何品牌的調(diào)整都帶來企業(yè)的巨大損失和資源的浪費(fèi)。

發(fā)展自有品牌需要科學(xué)思維而不是經(jīng)驗(yàn)思維。自有品牌首先是品牌，品牌的價(jià)值體現(xiàn)在溢價(jià)率及規(guī)模，也就是同樣品質(zhì)的商品，品牌力強(qiáng)的商品可以賣出更高的價(jià)格和更多的銷量。品牌的構(gòu)建是一個(gè)系統(tǒng)的工程。自有品牌的構(gòu)建脫離不了整個(gè)店鋪品牌的定位，店鋪品牌事實(shí)上是最大的自有品牌，它的形象、個(gè)性和品質(zhì)認(rèn)知深刻地影響著顧客對(duì)自有品牌商品的認(rèn)知，店鋪品牌是自有品牌有形或無形的背書。任何單一的自有品牌需要清晰地確定目標(biāo)顧客群、品牌定位、商品組合的品類結(jié)構(gòu)以及品牌識(shí)別系統(tǒng)，并不斷投入資源夯實(shí)品牌定位、提升品牌資產(chǎn)。自有品牌的經(jīng)營(yíng)需要一支高水平的專業(yè)品牌運(yùn)作管理團(tuán)隊(duì)。

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作者簡(jiǎn)介：楊恒華（1972.04- ），男，山東莒縣人，碩士研究生，上海天盒餐飲管理有限公司，總經(jīng)理，主要研究方向：品牌管理、企業(yè)管理