崔平 遼寧省交通高等?？茖W校

內部控制流程的設計，應該重點將內控目標作為研究的出發(fā)點，然后在此基礎上，根據企業(yè)的整體經營狀況、階段發(fā)展情況以及戰(zhàn)略目標來進行動態(tài)化的調整。比如一些發(fā)展時間段，還處于成長階段的企業(yè)，應該將管理重點放在合法合規(guī)、確保資產安全上，具體設計內控管理流程；而處于成熟期的大型企業(yè)應該將內控流程設計定位于整體提升企業(yè)運營效率，優(yōu)化組織架構、治理結構為重點，從而來促進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

一、企業(yè)內部控制與流程管理的關系

我國的《內部控制規(guī)范》是借鑒國際COSO 內部控制框架內容，用來指導國內企業(yè)單位完善內部管理。政府、企業(yè)單位在建設和實施內部控制時，需要涵蓋到內部控制中的五個要素：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息溝通、內部監(jiān)督。

COSO 內部控制框架模型是企業(yè)內控目標、內控要素和組織流程的三維組合。也即意味著需要將企業(yè)的內控目標、內控要素等來落實規(guī)劃到企業(yè)的組織流程管理當中。當然，在現代企業(yè)普遍開始利用ERP 系統(tǒng)來構建信息化管理平臺的情況下，內部控制流程也可以嵌入到信息化管理系統(tǒng)當中，提高企業(yè)整體的管理運營效率。

完善的內部控制流程可以最大限度保證企業(yè)在經營管理方面的合規(guī)性、資產管理方面的安全性、財務數據方面的真實性，以及其他管理信息的可靠性。是提高企業(yè)經營管理效率，優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的重要基礎。而要落實內部控制的目標和相關要素，必然要涉及企業(yè)的各類管理流程。

因此來看，企業(yè)內部控制的有效實施，必須要建立清晰的管理流程基礎之上。通過分析各個流程中的關鍵控制節(jié)點，設置合理的管理組織、機構、崗位等來落實監(jiān)督責任，優(yōu)化治理結構，構建分權制衡管理機制[1]。通過權力之間的相互監(jiān)督、相互制衡來保證企業(yè)平穩(wěn)運行，明確具體的內控要求和措施，讓流程管理可以在合理合規(guī)的情況下運轉。

二、內部控制流程的設計構建目標與思路

1.內部控制流程設計目標。目標的設定會給企業(yè)的發(fā)展管理指明方向，而不同的內部控制設計目標，也會呈現出不同的管理側重點。針對企業(yè)的內部控制管理，應該重點關注于實務過程，設計出符合企業(yè)管理發(fā)展的內部控制機制才是內控流程設計的關鍵點所在。所以，企業(yè)在內部控制流程的設計當中，應該將內控目標作為出發(fā)點，依據企業(yè)內部的經營需要和發(fā)展階段來選擇性調整。

2.設計思路。合理的內控流程總體設計思路應該包括以下幾個方面：

一是需要從組織結構進行調整。從企業(yè)內部環(huán)境作為切入點，通過對內部環(huán)境的優(yōu)化改善后，再針對性的為企業(yè)的核心生產管理活動來設定相應的內控管理措施；二是除去制度規(guī)范外的內部控制流程外，還需要包括到對內部控制進行實時測試和調整?？傮w思路可以從圖1 來進行規(guī)劃：

圖1

流程設計的步驟：企業(yè)內部控制管理目標雖然集中明確，但是具體的內控流程設計卻是一個復雜化、多線程的構建過程。企業(yè)初始的內部控制流程設計，需要建立在對企業(yè)整體環(huán)境了解的基礎之上，之后再依次針對內控目標的決定，當前內控現狀評估，管理風險點、控制點，相關管理措施的擬定等環(huán)節(jié)，最后再通過完成內控流程體系的終審驗收為終點。流程環(huán)節(jié)設計的好壞將會直接影響到最終內控管理的最終效果。

1）內部控制的主要目標確定。企業(yè)在運營過程中所身處的內外部環(huán)境，會很大程度上影響企業(yè)的生產經營管理，甚至會影響到戰(zhàn)略決策。在開展內控目標的設計決策前，管理人員需要總體梳理企業(yè)當前的運營現狀，預測企業(yè)經營可能面臨的風險等。在充分了解內外部環(huán)境的基礎上，管理人員再圈定流程的業(yè)務范圍，明確體系構建的主要目標。

2）內部控制風險點和控制點的確定。風險點和控制點的建立和確定，是企業(yè)內控流程中的一個重點環(huán)節(jié)。風險點和控制點設定是否合理，會直接影響到內控實施的最終效果，具體需要根據當前企業(yè)運行的總體效率和戰(zhàn)略目標情況來進行合理判斷。

3）企業(yè)內部控制活動的主要考究點。其一，是要關注到企業(yè)內部控制環(huán)境的優(yōu)化；其二，企業(yè)經濟業(yè)務活動，必須針對具體的點位環(huán)節(jié)來完善控制措施；其三，落實內控管理評價工作，設計好評價工作的相關流程。

三、組織架構和治理結構的內控流程設計

內部控制環(huán)境是開展所有內控活動的基礎，而組織結構則是內控環(huán)境的根基，不同的組織結構將會直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源配置、管理模式等，同時組織結構的劃分也是對權力的制衡。優(yōu)化組織結構，就是優(yōu)化治理結構，是落實企業(yè)分權制衡的關鍵環(huán)節(jié)。

所以針對組織結構的內部控制流程優(yōu)化，需要注意到以下幾點：

1.依法依規(guī)。企業(yè)內部治理結構的設計，要以國家規(guī)定要求為準，對企業(yè)內部的董事會、監(jiān)事會、經理層的職責權限進行明確劃分，并且對工作程序給予明確落實，保證企業(yè)的決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權之間各自獨立，但是又可以相互牽制、相互監(jiān)督。

2.要符合企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃目標。企業(yè)的運行過程是一個不斷向短期目標和長期目標靠攏的動態(tài)化過程。企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標會側重于宏觀層面，短期內不會發(fā)生重點變化。但是企業(yè)的短期經營管理目標，則會隨著內外部環(huán)境、發(fā)展計劃等不斷改變調整。所以企業(yè)的組織結構體系的構建，需要適應企業(yè)的中短期管理運營目標，又能體現出企業(yè)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃目標方法。

1）科學合理性。組織結構要具備透明性。透明性的要求，則是通過對國內外諸多企業(yè)的內部控制情況來考慮的。因為企業(yè)組織結構是否透明公開化，很大程度上會決定其在利益相關者眼中的受認可程度。這就要求在搭建或者調整組織結構時，需要規(guī)避主觀隨意性，減少幕后操作的可能性。

2）對于組織的制衡性，也就是要考慮到各個組織機構中的權力是否能相互平衡。組織結構的實質目的就是要將權力部署到各個層級和人員手中，防止權力的過度集中而導致專斷獨行、內部腐化的問題，權力是否相互制衡就是組織結構設置合理性的體現。

3）組織結構需要精簡。組織層級結構越多，內部管理流程就會越臃腫，管理效率將會變得十分低下?，F代化企業(yè)已經在逐步削減以往的金字塔式的管理結構，而逐漸推崇扁平化的管理結構。這樣即使在面對規(guī)模龐大的企業(yè)中，也能很大程度上保證企業(yè)的內部運行效率。

圖2 為企業(yè)組織結構的大致優(yōu)化考慮：

圖2

關于組織結構架構、治理結構的實際優(yōu)化設計，這里以某國有企業(yè)為例：

某國有企業(yè)主營業(yè)務是涉及國家糧油食品的收儲、加工等貿易活動，同時也負責所屬地區(qū)的政策性糧油管理工作，屬于自主經營、自負盈虧性質的企業(yè)機構。自2010 年以后，年國資管理部門統(tǒng)一部署，推行內部控制的構建，整個系統(tǒng)體系上下配置了相關的內控管理機構人員，并且在外界會計師事務所的輔助下初步完成了相關的內控管理工作。之后從內控管理的實際情況來看，取得了一定的管理成效，運行水平、管理效率有所提升，年盈利額也在穩(wěn)定上升。但是在隨后的經營管理中，由于業(yè)務的不斷擴張發(fā)展，基層所屬的分支結構，手中所掌握的糧油等資源規(guī)模大幅增加，企業(yè)負責人權力過度集中所帶來的問題逐步凸顯，之后發(fā)生的多起資金貪污、公款挪用，還有管理人員擅自銷售庫存存貨等違法問題，給企業(yè)的運營帶來的很大的負面影響。此外，在糧食市場不景氣的階段中，基層企業(yè)常常采取了賒賬、預付的方式來開展市場交易，導致企業(yè)后續(xù)形成了大量的壞賬、呆賬。而且下屬的一些加工型基層企業(yè)不關注市場行情變化，盲目增產，造成了企業(yè)效益下降嚴重。面對此類問題，上級管理部門就重點針對內控問題，進行了以此專項的革新整治。

內部治理結構的優(yōu)化設計：

（1）完善紀檢監(jiān)察體系。該企業(yè)在此前的管理中，并未設置獨立的紀檢監(jiān)察部門，多數情況下是由人事部門、財務部門等配合協(xié)作之后開展的，但是實際的監(jiān)察效果并不理想。所以，該企業(yè)此決定健全紀檢監(jiān)察體系，從企業(yè)整體架構層面，設置單獨的紀檢監(jiān)察部門，并且在基層的區(qū)域條件環(huán)境下，配備的專職的監(jiān)察專員；而在基層的企業(yè)層面，也聯(lián)合了企業(yè)中的綜合部門來配置專職的紀檢聯(lián)絡員，保證專員的獨立性和權威性。

（2）執(zhí)行外部董事制度。經過當地的國資部門審批備案，企業(yè)還聘請具備專業(yè)能力和素質的行業(yè)專家，作為企業(yè)的外部董事，來負責企業(yè)的重大管理決策。

（3）執(zhí)行了總會計師委派制度。企業(yè)總部向各個地區(qū)的基層企業(yè)委派了專門的總會計師，負責對入駐的企業(yè)進行會計基礎工作、財務資金、預算等工作的統(tǒng)一管理，監(jiān)督負責重大財務管理事項，并定期向總部匯報。

通過調整企業(yè)內部的治理結構、權力的制衡分配，企業(yè)的內部控制機制得到了有效完善。

四、結語

上文已經論述了企業(yè)具體的內控流程設計方案，但是從實務角度來看，方案的實際操作執(zhí)行還需要保證一定的開放性和可修改性。因為每個企業(yè)的成長發(fā)展環(huán)境不同，所需要的內控管理流程和措施也會有所差異。企業(yè)應該重視內控流程的調整完善工作，確保內部控制與企業(yè)的發(fā)展運營不會脫節(jié)，并且在完善設計的同時還需要重點關注后續(xù)的動態(tài)化監(jiān)督，定期對流程進行梳理調整，以適應企業(yè)各個階段的發(fā)展成長。