李元萍

摘要：工程施工企業(yè)除了需要對質(zhì)量、安全、工程進(jìn)度進(jìn)行控制，還要加強(qiáng)成本管控，其應(yīng)在項(xiàng)目管理中引入全面預(yù)算管理思想，這樣不僅能夠提升項(xiàng)目的施工質(zhì)量，保障施工進(jìn)度，還能有效控制整個(gè)施工過程的成本。工程項(xiàng)目通常具有施工周期較長、區(qū)位和跨度較大等特點(diǎn)，項(xiàng)目管理工作要求復(fù)雜，因此，企業(yè)需要編制項(xiàng)目預(yù)算，對工程項(xiàng)目建設(shè)過程中的各類資源配置進(jìn)行全面規(guī)劃。本文對工程企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理中存在的問題進(jìn)行分析，并對如何加強(qiáng)工程項(xiàng)目型企業(yè)全面預(yù)算管理的問題，提出了改進(jìn)建議，希望能完善工程項(xiàng)目型企業(yè)全面預(yù)算管理的指導(dǎo)架構(gòu)，以輔助公司管理層制定戰(zhàn)略決策方案，使企業(yè)能合理開展各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)。

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目型企業(yè);全面預(yù)算管理;施工成本

工程項(xiàng)目全面預(yù)算管理，是工程施工企業(yè)結(jié)合本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，通過對承建的工程項(xiàng)目進(jìn)行內(nèi)外部條件和環(huán)境的綜合評估，進(jìn)而對企業(yè)未來一段時(shí)間內(nèi)工程項(xiàng)目的經(jīng)營活動(dòng)，及其相應(yīng)財(cái)務(wù)成果做出全面預(yù)測和規(guī)劃，以科學(xué)合理地配置本企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源的一項(xiàng)管理活動(dòng)。在對工程項(xiàng)目的管理中，項(xiàng)目部應(yīng)積極開展全面預(yù)算管理，將全面預(yù)算管理貫穿于工程項(xiàng)目的整個(gè)過程，指導(dǎo)工程項(xiàng)目施工管理活動(dòng)的改進(jìn)與調(diào)整，為公司實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)提供保證。

一、工程項(xiàng)目型企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性

（一）全面預(yù)算管理可以協(xié)助工程項(xiàng)目的成本管理工作

在項(xiàng)目施工之前，工程項(xiàng)目型企業(yè)通過工程預(yù)算對項(xiàng)目成本展開初步評估，能夠以項(xiàng)目效益為切入點(diǎn)找到收入、成本的有效契合點(diǎn)，避免因施工過程中沒有處理好細(xì)節(jié)，造成工程物料或是資金的浪費(fèi)，以此來支撐項(xiàng)目高效率、高質(zhì)量和低成本運(yùn)作。

（二）可以發(fā)揮“全面”的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)對工程項(xiàng)目全過程的控制和協(xié)調(diào)

全面的預(yù)算管理包括編制、審核、執(zhí)行、控制、調(diào)節(jié)、監(jiān)督、考評等一系列活動(dòng)，貫穿于工程項(xiàng)目的全流程，可以將業(yè)務(wù)計(jì)劃具體化、數(shù)量化，并通過相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范管理。編制全面項(xiàng)目預(yù)算，可以有效提高組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)交流和信息溝通，協(xié)調(diào)企業(yè)總公司、子公司和各個(gè)部門之間的工作關(guān)系。通過系統(tǒng)化、制度化的全面預(yù)算編制方式與編制流程，提高整體管理協(xié)作水平，促進(jìn)整個(gè)工程項(xiàng)目的有序推進(jìn)。

二、工程項(xiàng)目型企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理中存在的問題

（一）企業(yè)開展全面預(yù)算管理意識(shí)不強(qiáng)

工程項(xiàng)目類企業(yè)對全面預(yù)算管理的認(rèn)知，還停留在較低水平。全面預(yù)算管理的工作組織機(jī)構(gòu)一般都設(shè)在財(cái)務(wù)部門，多數(shù)為非正式獨(dú)設(shè)的組織機(jī)構(gòu)。全面預(yù)算管理要求“全員”參與，即公司各個(gè)職能部門的員工，都必須親自參加預(yù)算的編制與執(zhí)行。但目前，除財(cái)務(wù)部門外，企業(yè)其他部門未積極地參與預(yù)算管理，企業(yè)員工未樹立預(yù)算理念，缺乏成本控制和經(jīng)濟(jì)效益意識(shí)。業(yè)務(wù)部門沒有協(xié)助財(cái)務(wù)部門收集基礎(chǔ)信息，使財(cái)務(wù)部門只能在沒有業(yè)務(wù)部門提供原始資料為依托的情況下進(jìn)行全面預(yù)算的編制，降低了預(yù)算的可靠性和可執(zhí)行性。

全面實(shí)施預(yù)算管理的“全方位”要求預(yù)算管理的重點(diǎn)不能僅限于關(guān)注日常生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)，而是應(yīng)體現(xiàn)在企業(yè)所有的日常經(jīng)濟(jì)和社會(huì)活動(dòng)中，如企業(yè)的經(jīng)營、專門決策、財(cái)務(wù)、投資等各種活動(dòng)，目前許多大型企業(yè)的預(yù)算管理并沒有擴(kuò)大到企業(yè)招投標(biāo)、施工等環(huán)節(jié)。

（二）工程項(xiàng)目全面預(yù)算沒有以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指引

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在實(shí)際工作中具有全局性和長遠(yuǎn)性的指導(dǎo)意義，但是很多企業(yè)沒有在各個(gè)預(yù)算實(shí)施單位的具體工作目標(biāo)與行動(dòng)方案中融入本企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)，沒有建立未來增長或回暖預(yù)期，沒有按照戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算編制，導(dǎo)致單位管理者在制訂決策時(shí)沒有方向，無法及時(shí)地發(fā)現(xiàn)自身在經(jīng)營過程中的問題，降低了資源配置效率。很多施工企業(yè)只是將每個(gè)單一項(xiàng)目預(yù)算累加，形成全企業(yè)預(yù)算，或沿用上一年度的預(yù)算數(shù)據(jù)，又或者以上一年度的預(yù)算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)簡單更新部分?jǐn)?shù)據(jù)即形成新年度的預(yù)算。這樣編制出的全面預(yù)算無法體現(xiàn)出預(yù)算管理的全面性與協(xié)調(diào)性，不具有先進(jìn)性或挑戰(zhàn)性，沒有考慮企業(yè)長期、總體的經(jīng)營目標(biāo)，起不到引導(dǎo)和激勵(lì)的作用，不能更好地促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的增長。

（三）企業(yè)全面預(yù)算編制隨意，執(zhí)行落實(shí)敷衍

工程型項(xiàng)目企業(yè)在預(yù)算編制的過程中，往往忽略了對工程項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)研和預(yù)測，預(yù)算指標(biāo)制度體系和具體的工程項(xiàng)目很難實(shí)現(xiàn)配套。全面預(yù)算的編制對準(zhǔn)確度要求很高，需要大量的基礎(chǔ)資料。目前有些企業(yè)的預(yù)算編制還是缺乏充分的統(tǒng)計(jì)資料來源和業(yè)務(wù)支持，使得預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性下降，在整體預(yù)算編制上表現(xiàn)得過于隨意。很多企業(yè)采用估算的方式確定施工項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)，僅在合同基礎(chǔ)上大致評估出施工進(jìn)程、工作人員數(shù)量，對一線項(xiàng)目整體情況沒有進(jìn)行深入的了解，沒有深入分析工程特點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)以及控制辦法，導(dǎo)致預(yù)算對經(jīng)營管理的指向性作用沒有完全體現(xiàn)。

此外，全面預(yù)算管理不能只停留在編制環(huán)節(jié)，其必須對預(yù)算進(jìn)行有效落實(shí)與控制。但部分企業(yè)只重計(jì)劃不重執(zhí)行，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效果較差，其預(yù)算工作只是由一個(gè)分項(xiàng)目或者小組分期完成，沒有采取長期有效的措施對其特定經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算和控制，沒有將企業(yè)的長短期目標(biāo)、策略、企業(yè)年度活動(dòng)計(jì)劃及整個(gè)公司或者集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)等相結(jié)合。部分工程項(xiàng)目公司在實(shí)施預(yù)算管理過程中，只是強(qiáng)調(diào)預(yù)算對日常經(jīng)營管理的剛性約束，而沒有根據(jù)當(dāng)前國家內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生的重要變化，以及本企業(yè)需求對預(yù)算及時(shí)做出調(diào)整，對于一些例外事項(xiàng)也沒有針對性地進(jìn)行專門的處理，不能為企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提出合理化建議。

（四）工程項(xiàng)目企業(yè)全面預(yù)算過程管控和考核體系不夠健全

工程項(xiàng)目在計(jì)劃以及施工、項(xiàng)目結(jié)算等各個(gè)環(huán)節(jié)，沒有做到協(xié)調(diào)和統(tǒng)一管理，沒有進(jìn)行項(xiàng)目全過程的風(fēng)險(xiǎn)控制和管理，沒有針對性的審查考核指標(biāo)，沒有樹立合理、正確的預(yù)算監(jiān)督管控體系，沒有建立起較好的預(yù)算監(jiān)督管理工作，不能高效體現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行效益。

工程項(xiàng)目型企業(yè)大多采用傳統(tǒng)的全面預(yù)算考核方式，對其考核打分缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，在進(jìn)行全面預(yù)算考核的過程中，基礎(chǔ)信息方面收集不充分，分析方法不科學(xué)，沒有從多角度反映企業(yè)預(yù)算執(zhí)行單位現(xiàn)狀，導(dǎo)致預(yù)算考核結(jié)果不客觀、不公平，后期預(yù)算調(diào)節(jié)依據(jù)不充分、方案不合理、審批工作程序不嚴(yán)謹(jǐn)，造成預(yù)算調(diào)節(jié)隨意、頻繁，預(yù)算目標(biāo)難以達(dá)成、預(yù)算管理流于形式。

三、對工程項(xiàng)目型企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的建議

（一）提高企業(yè)全體員工全面預(yù)算管理的參與度

全面實(shí)施預(yù)算管理應(yīng)該做到全員參加，因此，企業(yè)應(yīng)對全體員工進(jìn)行全面預(yù)算管理方面的培訓(xùn)，使所有員工都牢固樹立正確的預(yù)算觀念。在日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中，要進(jìn)一步加強(qiáng)公司決策層對于預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)和重視程度，決策管理層必須要起到帶頭作用，協(xié)調(diào)企業(yè)局部利益與整體利益之間的矛盾，讓企業(yè)所有職工在樹立正確預(yù)算觀念的基礎(chǔ)上，充分了解自身工作、業(yè)績考核和全面預(yù)算管理之間的密切聯(lián)系，并積極投入到預(yù)算管理中，降低企業(yè)經(jīng)營管理層與普通員工之間的信息不對稱程度，要使企業(yè)所制訂的預(yù)算方案更容易被員工接納，為順利地實(shí)現(xiàn)公司全面預(yù)算管理的目標(biāo)打好基礎(chǔ)。

（二）增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對全面預(yù)算管理的引導(dǎo)作用

項(xiàng)目預(yù)算編制應(yīng)該嚴(yán)格遵循以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為目標(biāo)導(dǎo)向的管理原則，全面進(jìn)行預(yù)算管理工作。全面預(yù)算是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃、落實(shí)經(jīng)營目標(biāo)的具體行動(dòng)方案，戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)是編制全面預(yù)算的基本依據(jù)，全面預(yù)算不能偏離戰(zhàn)略目標(biāo)，每個(gè)項(xiàng)目及部門中都要融入企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。工程項(xiàng)目型公司的年度工程預(yù)算基本流程一般可分為：定額工程量的計(jì)算、工程費(fèi)用的計(jì)算、對人、材、機(jī)使用量的綜合分析，以及對其進(jìn)行市場價(jià)格調(diào)整、各項(xiàng)規(guī)定工程費(fèi)用的統(tǒng)計(jì)計(jì)取及匯總這六個(gè)步驟。公司應(yīng)以年度預(yù)算制定為基準(zhǔn)，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定為指導(dǎo)，對公司年度預(yù)算中的所有資料和數(shù)據(jù)都做出全面的統(tǒng)計(jì)和測算。

（三）重視預(yù)算的科學(xué)性，提升預(yù)算編制質(zhì)量

無論是在招標(biāo)、投標(biāo)階段，還是在實(shí)際施工期間，預(yù)算都起到了重要的決定性和基礎(chǔ)的指導(dǎo)性作用。因此，應(yīng)該科學(xué)合理地分析和估計(jì)項(xiàng)目建設(shè)過程中，所需要發(fā)生的全部工程成本及其他與項(xiàng)目有關(guān)的費(fèi)用。全面預(yù)算的編制要根據(jù)權(quán)威部門對各項(xiàng)費(fèi)用的規(guī)定、所使用定額中規(guī)定的工程量和規(guī)范的計(jì)算辦法進(jìn)行測算，需要隨時(shí)掌握權(quán)威部門各項(xiàng)費(fèi)用計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)及項(xiàng)目中工、料、機(jī)的市場價(jià)格，通過對這些信息的準(zhǔn)確掌握，使預(yù)算盡可能接近實(shí)際工程需要。

預(yù)算編制工作人員必須具有良好的專業(yè)道德，并且客觀公平，要嚴(yán)格遵守各項(xiàng)預(yù)算項(xiàng)目的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，避免由于人為因素導(dǎo)致預(yù)算數(shù)的高估或低估，而且還必須具有豐富的施工專業(yè)知識(shí)，熟悉建筑工程的施工工藝流程及施工操作規(guī)范、熟悉建筑工程中應(yīng)該采用的施工組織設(shè)計(jì)，以及施工技術(shù)解決方案，積極了解施工地區(qū)實(shí)際情況，以及時(shí)獲取真實(shí)全面的一手資料，將各個(gè)環(huán)節(jié)所需的費(fèi)用均涵蓋在預(yù)算范疇內(nèi)。企業(yè)應(yīng)通過建立一套科學(xué)高效的年度預(yù)算監(jiān)督管理制度，確保預(yù)算的客觀真實(shí)性，提升預(yù)算編制的質(zhì)量。

（四）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度

在全面預(yù)算正式批準(zhǔn)下達(dá)后，企業(yè)的各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)認(rèn)真組織實(shí)施，各相關(guān)部門之間需充分溝通與配合，將預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行橫向、縱向?qū)訉臃纸?，依?jù)全面預(yù)算指標(biāo)對各個(gè)部門或項(xiàng)目的全部業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管控，以充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的主導(dǎo)作用，確保實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)。首先，要進(jìn)一步提高全面預(yù)算監(jiān)督管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及牽頭部門的權(quán)威性，定期或不定期地比較各預(yù)算執(zhí)行單位的實(shí)際結(jié)果，與預(yù)算目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)的差異，以發(fā)現(xiàn)新的增長機(jī)會(huì)或明確經(jīng)營中存在的問題，并據(jù)此修正預(yù)算;其次，工程項(xiàng)目型企業(yè)應(yīng)尋找影響預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵因素并加以控制，量入而出、以收定支，在預(yù)算執(zhí)行階段將預(yù)算合理分解，進(jìn)行有效預(yù)算分析，根據(jù)收入情況合理確定做好預(yù)算控制。例如，在資金預(yù)算實(shí)施和執(zhí)行的過程中，應(yīng)改變以往對資金總額進(jìn)行控制的方法，需編制進(jìn)度表對資金收支的項(xiàng)目進(jìn)一步細(xì)化，財(cái)務(wù)部門在辦理資金收付業(yè)務(wù)時(shí)要以進(jìn)度表為重點(diǎn)參考依據(jù)。最后，全面預(yù)算的編制應(yīng)結(jié)合各項(xiàng)目提供的施工計(jì)劃進(jìn)行合理安排，同時(shí)進(jìn)行有效預(yù)算分析，以充分考慮往期資金計(jì)劃實(shí)際落實(shí)情況，科學(xué)預(yù)測，合理進(jìn)行預(yù)算調(diào)節(jié)。項(xiàng)目工程設(shè)計(jì)完成后要進(jìn)行多方的驗(yàn)證和審核，不得隨意變更，對于確需進(jìn)行變更或者調(diào)整的項(xiàng)目，也應(yīng)有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶徟绦虿?yán)格執(zhí)行。

（五）加強(qiáng)全面預(yù)算事中管控，健全事后考核制度

全面預(yù)算管理以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，分預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核三個(gè)階段，其中包含多個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)且各環(huán)節(jié)之間相互關(guān)聯(lián)、相互作用、相互銜接，因此工程項(xiàng)目型企業(yè)應(yīng)將全面預(yù)算管理整個(gè)流程都納入考核范圍，而不能僅以項(xiàng)目的某個(gè)階段成果為考核對象。一方面，應(yīng)加強(qiáng)全面預(yù)算在項(xiàng)目建設(shè)過程中的滲透力，建立動(dòng)態(tài)的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制，時(shí)刻跟蹤預(yù)算的執(zhí)行效果。要完善預(yù)算管理系統(tǒng)，使其包含利潤預(yù)算、收入預(yù)算、成本預(yù)算、稅金預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、人員預(yù)算、各項(xiàng)資產(chǎn)預(yù)算等。具體各預(yù)算項(xiàng)目，還要有以同行業(yè)其他企業(yè)數(shù)據(jù)、本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行縱向、橫向的對比分析，找出差異及差異形成的原因，制定出合理的預(yù)警制度和提出改進(jìn)性措施。

另一方面，要強(qiáng)化全面預(yù)算管理的貫徹和落實(shí)程度，在制訂具有先進(jìn)性、導(dǎo)向性、可控性、可行性、系統(tǒng)性，并能夠與企業(yè)內(nèi)、外部相適應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)后，應(yīng)以具體績效考核目標(biāo)對象需要實(shí)際承擔(dān)的年度預(yù)算考核指標(biāo)總量，作為績效考核指標(biāo)依據(jù)。最后，工程項(xiàng)目型企業(yè)應(yīng)切實(shí)保證預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)、最終獎(jiǎng)懲結(jié)果的準(zhǔn)確性，確保預(yù)算考核結(jié)果公正、公平、公開，認(rèn)真撰寫包含預(yù)算執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)控、分析考核指標(biāo)與考核情況說明等內(nèi)容的考核報(bào)告，并對預(yù)算執(zhí)行業(yè)績、實(shí)際表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)、努力方向等方面給出中肯的考核評語，及時(shí)將預(yù)算考核結(jié)果予以歸檔和發(fā)布。

工程項(xiàng)目型企業(yè)經(jīng)過嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行管控和監(jiān)督措施后，可有效保障項(xiàng)目的施工質(zhì)量和進(jìn)度。工程項(xiàng)目型公司可以通過平衡計(jì)分卡的方法建立預(yù)算績效考評制度體系，并注重短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)的平衡、企業(yè)內(nèi)部利益與外部利益的平衡，為員工的績效評估提供標(biāo)準(zhǔn)、工具或指南。可以以投資回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率、自由現(xiàn)金流量、預(yù)算指標(biāo)達(dá)成率、市場份額、合同中標(biāo)率、項(xiàng)目的施工進(jìn)度、設(shè)備利用率、存貨周轉(zhuǎn)率、工程完工優(yōu)良程度、員工培訓(xùn)計(jì)劃完成率、員工操作熟練度、員工滿意度等具體指標(biāo)，建立預(yù)算績效考核體系，還可以結(jié)合kpi指標(biāo)的合理配置，對材料庫存的完好率、結(jié)算及時(shí)性、采購金額比率進(jìn)行合理的評估，以定量、定性地考核員工的工作成果，推動(dòng)員工積極完成工作內(nèi)容。

（六）建立完善的信息交流平臺(tái)

工程參建各方在項(xiàng)目建設(shè)全過程中，應(yīng)合力搭建完善的信息交流平臺(tái)，充分運(yùn)用現(xiàn)代信息和通信技術(shù)以及其他合適的手段，相互傳遞、交流和共享項(xiàng)目信息和知識(shí)。一方面，管理人員應(yīng)當(dāng)以施工企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)為基礎(chǔ)全面地收集預(yù)算信息，并將這些信息進(jìn)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)應(yīng)從各個(gè)業(yè)務(wù)單位抽調(diào)骨干人員成立協(xié)調(diào)小組全面對接預(yù)算管理工作，通過構(gòu)建交流平臺(tái)高效對接信息數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)部門在制定全面預(yù)算時(shí)，應(yīng)該與協(xié)調(diào)小組進(jìn)行溝通，明確各個(gè)關(guān)鍵性指標(biāo)結(jié)合公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，分解公司整體的預(yù)算目標(biāo)。另一方面，在實(shí)施全面工程預(yù)算管理時(shí)，小組成員要對公司和企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)狀況等因素進(jìn)行跟蹤和分析，做好工程造價(jià)費(fèi)用管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)工作，分析各個(gè)部門之間費(fèi)用差異情況，以及各個(gè)工程項(xiàng)目之間資金收支差異的情況，從而有效地保證各個(gè)工程項(xiàng)目經(jīng)理和部門都能夠明確工程造價(jià)，多方面論證和討論預(yù)算追加申請情況，明確是否有必要追加預(yù)算。

（七）建立中心指導(dǎo)體系

在全面預(yù)算管理過程中，工程項(xiàng)目型企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過對企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)的分析，明確整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施情況。企業(yè)管理者應(yīng)構(gòu)建中心性的指導(dǎo)系統(tǒng)，指引企業(yè)的后續(xù)發(fā)展，完善中心化的指導(dǎo)架構(gòu)，以正確指導(dǎo)公司的戰(zhàn)略決策方案的制訂，使企業(yè)能合理地開展各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)。

四、結(jié)束語

企業(yè)的全面預(yù)算管理不僅可以指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向，還可以分析企業(yè)具體的運(yùn)行情況，有助于企業(yè)合理地開展各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)。工程項(xiàng)目型企業(yè)全面預(yù)算管理體系的建立要以工程項(xiàng)目特征為依據(jù)，運(yùn)用混合式的預(yù)算編制方式，在實(shí)際工作中各管理層、職能部門進(jìn)行相互溝通，有效保障工程項(xiàng)目各項(xiàng)資源的合理配置。全面預(yù)算應(yīng)以正式文件批準(zhǔn)下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)認(rèn)真組織實(shí)施，并明確責(zé)任部門和最終責(zé)任人，以確保實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)。

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