曾雙喜

速度與激情下的隱憂(yōu)

受益于多年來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，借助改革紅利、人口紅利和互聯(lián)網(wǎng)紅利，中國(guó)許多企業(yè)插上了騰飛的翅膀，一路高歌猛進(jìn)、戰(zhàn)果累累。

美團(tuán)成立于2010年，如今員工人數(shù)超10萬(wàn)名，市值達(dá)1.7萬(wàn)億港元；字節(jié)跳動(dòng)創(chuàng)立于2012年，如今員工10萬(wàn)人，估值4 000億美元；拼多多成立于2015年，如今市值高達(dá)1 600億美元……它們的擴(kuò)張速度令人瞠目結(jié)舌。

不光是成長(zhǎng)為獨(dú)角獸公司的速度越來(lái)越快，其中的佼佼者也能用很短的時(shí)間成長(zhǎng)為巨獸級(jí)的企業(yè)。進(jìn)入財(cái)富世界500強(qiáng)，美的用了48年，萬(wàn)科用了32年，聯(lián)想用了24年，京東和阿里巴巴用了18年，騰訊用了14年，而小米僅用了9年時(shí)間，成長(zhǎng)速度之快令人難以置信。

在這種“速度與激情”帶來(lái)的表面繁榮的背后，其實(shí)也存在著巨大的隱憂(yōu)。

在內(nèi)憂(yōu)外患的雙重夾擊下，一些企業(yè)沒(méi)能逃脫“其興也勃焉，其亡也忽焉”的周期律，眼見(jiàn)他起高樓，眼見(jiàn)他宴賓客，眼見(jiàn)他樓塌了，從盛極一時(shí)到跌下神壇的時(shí)間極其短暫。

比如，資本騰挪術(shù)成就了海航，也最終害了海航。三胞集團(tuán)、錘子手機(jī)、摩拜單車(chē)、ofo、人人車(chē)、房多多……這些快速崛起又快速走向衰落的企業(yè)充分說(shuō)明，過(guò)去那種跑馬圈地、野蠻生長(zhǎng)的時(shí)代一去不復(fù)返，“清華北大不如膽子大”的經(jīng)營(yíng)理念已經(jīng)行不通了。

正所謂：“只有當(dāng)潮水退去的時(shí)候，才知道是誰(shuí)在裸泳”。為什么面對(duì)美國(guó)制裁時(shí)，中興毫無(wú)還手之力，華為卻能頂??？

任正非始終強(qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展中要時(shí)刻存有危機(jī)意識(shí)，“唯有惶者才能生存”。為此，任正非用《華為的冬天》《華為的紅旗能打多久》《活下去是企業(yè)的硬道理》等文章來(lái)警示員工，要居安思危，要靈活把握不確定性的機(jī)會(huì)，加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，以構(gòu)筑公司面向未來(lái)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。

從1997年開(kāi)始，華為每年的研發(fā)投入占比不低于銷(xiāo)售收入的10%，超過(guò)了BAT加起來(lái)的研發(fā)費(fèi)用。2020年，中國(guó)華為以5 464件已公布國(guó)際專(zhuān)利申請(qǐng)量連續(xù)第四年排名世界第一。截至2020年底，華為全球共持有有效授權(quán)專(zhuān)利超10萬(wàn)件，其中90%以上為發(fā)明專(zhuān)利。正因如此，在面臨美國(guó)制裁時(shí)，華為也能快速啟用海思芯片和鴻蒙操作系統(tǒng)等“備胎”來(lái)化解危機(jī)。

圖1 四種類(lèi)型培訓(xùn)項(xiàng)目

為什么去年疫情來(lái)臨之時(shí)，許多企業(yè)因?yàn)橘Y金鏈斷裂而倒閉，有些企業(yè)卻越活越滋潤(rùn)？

我們常說(shuō)“三年而有一年之積”，意思是耕種三年，就要攢下一年的糧食。比爾？蓋茨說(shuō)，微軟離破產(chǎn)還有18個(gè)月，按18個(gè)月來(lái)做儲(chǔ)備，2019年微軟的現(xiàn)金持有量為1 336億美元。

在華為創(chuàng)業(yè)早期，任正非談華為的冬天時(shí)提道：“華為永遠(yuǎn)是冬天，但我們今天有一件過(guò)冬的棉襖，賬上有60多億元現(xiàn)金，夠我們發(fā)兩年工資?！边@使得華為在快速發(fā)展的同時(shí)，并沒(méi)有出現(xiàn)資金鏈斷裂等系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)然，現(xiàn)金持有也并非越多越好，企業(yè)現(xiàn)金持有過(guò)多將影響企業(yè)投資收益的提高，因此我們可以通過(guò)分析模型計(jì)算出企業(yè)的最佳現(xiàn)金持有量，這體現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)管理中的一種重要思維：平衡。

平衡是經(jīng)營(yíng)管理的主旋律

在表演高空走鋼絲時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)表演者的手中都會(huì)緊握一根長(zhǎng)長(zhǎng)的木棍，這根木棍叫平衡木，是起平衡作用的。因?yàn)樽咪摻z最大的危險(xiǎn)就是身體失去平衡，而一旦失去平衡就會(huì)有生命危險(xiǎn)。

從哲學(xué)上來(lái)說(shuō)，平衡就是矛盾的相對(duì)的統(tǒng)一。中西方經(jīng)典文化中也蘊(yùn)涵著平衡的思想。周易的“和”、“陰陽(yáng)平衡”、老子的“道”、孔子的“中庸”、亞里士多德的“黃金中道”、黑格爾的“正、反、合”、“絕對(duì)理念”、馬克思的“度”等等，也都是“平衡”的不同表述?？偟膩?lái)說(shuō)，天道自衡，平衡是世界萬(wàn)物的一種基本狀態(tài)。

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理也像走鋼絲的雜技演員一樣，需要超強(qiáng)的平衡技巧。管理的本質(zhì)就是在舊的平衡狀態(tài)被打破后，迅速建立起新的平衡的過(guò)程。如果這種新平衡是迅速而穩(wěn)固的，那么整個(gè)過(guò)程不過(guò)是雜技演員在鋼絲上輕輕地?fù)u擺了一下而已。比如，那些平時(shí)現(xiàn)金流管理做得好的公司，在疫情來(lái)臨之時(shí)，就能輕松挺過(guò)這一關(guān)。

對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，只有認(rèn)清并權(quán)衡企業(yè)各方的利益和利害，才能迅速有效地將被打破的平衡狀態(tài)順利引領(lǐng)到一個(gè)新的平衡當(dāng)中去，如果舊的平衡被打破而新的平衡久久不能形成，這顯然就是管理不善，其必然產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響，就像雜技演員從鋼絲上掉了下來(lái)一樣。

任正非曾提出管理的灰度的概念，其本質(zhì)上也是平衡思想的一個(gè)方面。他認(rèn)為一個(gè)清晰的方向是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時(shí)間與空間而變的，它常常又會(huì)變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素在一段時(shí)間和諧，這種和諧的過(guò)程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度。這里講的妥協(xié)，就是一種平衡的技巧。

在任正非的一系列講話(huà)中，都集中體現(xiàn)了他的平衡思維。比如，在業(yè)務(wù)擴(kuò)張上，華為堅(jiān)持聚焦主航道發(fā)展，抑制盲目擴(kuò)張，不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗力量；在產(chǎn)品創(chuàng)新上，不做無(wú)邊界的創(chuàng)新；在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上，從早期的以銷(xiāo)售額為導(dǎo)向的增長(zhǎng)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐陨鏋榈拙€(xiàn)，實(shí)現(xiàn)有利潤(rùn)的增長(zhǎng)、有現(xiàn)金流的利潤(rùn)，不重資產(chǎn)化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；在干部考核牽引上，既考慮到多打糧食的短期貢獻(xiàn)，也關(guān)注增加土地肥力等長(zhǎng)期貢獻(xiàn)。華為雖然發(fā)展非常迅猛，但能很好地平衡長(zhǎng)期與短期、機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)等之間的關(guān)系，企業(yè)經(jīng)營(yíng)非常穩(wěn)健。

樂(lè)視由于沒(méi)有平衡好核心業(yè)務(wù)、成長(zhǎng)業(yè)務(wù)與新興業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，盡管它有大量的新興業(yè)務(wù)，也有不錯(cuò)的成長(zhǎng)業(yè)務(wù)，但是沒(méi)有扎實(shí)的核心業(yè)務(wù)，所以基礎(chǔ)不牢，所有的業(yè)務(wù)都是未來(lái)的故事，包括手機(jī)、電視和電動(dòng)汽車(chē)。但新興業(yè)務(wù)沒(méi)有核心業(yè)務(wù)作強(qiáng)大的根基作支撐，就會(huì)成為空中樓閣。

吉姆·柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)中也得出了同樣的結(jié)論： 那些高瞻遠(yuǎn)矚的公司，秉持兼容并蓄的精神，不斷地尋求保存核心能力和追求進(jìn)步之間的平衡。也就是說(shuō)，企業(yè)要在核心業(yè)務(wù)與新興業(yè)務(wù)之間維持平衡。

在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，如果你不快速奔跑，就有可能被對(duì)手超越，直至落后而淘汰，但是步子邁得太大，又容易傷著自己。說(shuō)到底，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理就是一門(mén)平衡的藝術(shù)，失衡就等于失效。如果我們?cè)谄髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中堅(jiān)持平衡思維，就具備抵御不確定性的組織免疫力。

平衡術(shù)的實(shí)踐與應(yīng)用

要運(yùn)用平衡思維，我們首先要把握好平衡的規(guī)律，它具有以下幾個(gè)特點(diǎn)。

平衡不等于平均。平衡不是各50的意思，平均是大家都一樣，平衡就是37℃，是合理的差異化。平衡就是一條直線(xiàn)上的黃金分割點(diǎn)；平衡就是圓周率3.1415926；平衡就像蒙娜麗莎的微笑，維納斯的斷臂，徐悲鴻筆下的馬，梵高畫(huà)中的向日葵……體現(xiàn)在管理中就是：合理的發(fā)展速度，有邊界的創(chuàng)新，等等。

平衡是動(dòng)態(tài)發(fā)展的?！吨芤住酚性疲瑹o(wú)極生太極，太極生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦。也就是說(shuō)，宇宙萬(wàn)物生生不息，是不斷地在運(yùn)動(dòng)、變化無(wú)窮的，宇宙萬(wàn)物永恒處在從平衡到不平衡，又從不平衡到新平衡的螺旋式循環(huán)過(guò)程中。

平衡是和運(yùn)動(dòng)分不開(kāi)的，處于絕對(duì)的永恒的物質(zhì)運(yùn)動(dòng)過(guò)程中存在著相對(duì)的、暫時(shí)的靜止和平衡。即從平衡到不平衡再到平衡，它是在不斷地運(yùn)動(dòng)，不斷地發(fā)展。這與戰(zhàn)略管理中的動(dòng)態(tài)能力理論是一致的，當(dāng)你用平衡思維來(lái)思考時(shí)，本身就考慮到了不確性的問(wèn)題。

平衡是對(duì)立統(tǒng)一的。平衡思想，起源于宇宙間一切事物的活的平衡。所謂活的平衡，是指平衡不是死的、絕對(duì)的平衡，而是動(dòng)態(tài)的、相對(duì)的平衡，并不是時(shí)時(shí)刻刻都平衡的。也就是說(shuō)平衡指的是總體的平衡（比如整個(gè)公司），但局部（比如某個(gè)部門(mén)）并不一定都平衡，總體是通過(guò)無(wú)數(shù)個(gè)局部的平衡發(fā)展而來(lái)的。

但是這些運(yùn)動(dòng)和變化都是有規(guī)律的，都存在對(duì)立統(tǒng)一的兩面，比如陰與陽(yáng)、太陰與太陽(yáng)、少陰與少陽(yáng)、乾與坤，等等，而這種對(duì)立統(tǒng)一使萬(wàn)物皆處于平衡狀態(tài)。早在2000年華為的招聘動(dòng)員暨培訓(xùn)會(huì)議上，任正非就提到，公司的運(yùn)作應(yīng)該是一種耗散結(jié)構(gòu)，應(yīng)該讓公司在穩(wěn)定與不穩(wěn)定、平衡與不平衡間交替進(jìn)行，這樣公司才能保持活力。

圖2 陸奇幫百度梳理的業(yè)務(wù)四象限

平衡之中有取舍。經(jīng)營(yíng)管理的平衡，就像高空走鋼絲，這是一種介于好與壞、利與弊，甚至是生與死毫厘之間的藝術(shù)，這是一種大智慧的強(qiáng)者游戲。生與死是平衡中的最高境界，就像對(duì)弈中的“置之死地而后生”，往往收到出奇制勝的奇效。

經(jīng)營(yíng)企業(yè)要懂得取舍，一如“人聚財(cái)聚，人散財(cái)散”，舍得是管理中乃至人生的大智慧。為什么舍，又想得到什么？什么時(shí)候舍，又什么時(shí)候得？無(wú)不滲透著平衡的思維。任正非說(shuō)，什么叫“戰(zhàn)略”？“略”是什么意思？“略”就是舍棄一部分東西。對(duì)于形勢(shì)不好的市場(chǎng)，要敢于拋棄一部分，聚焦一部分，聚焦后有利潤(rùn)賺就行了。

如何利用工具把握平衡

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面，都面臨著平衡的問(wèn)題，比如人與事、內(nèi)部與外部、長(zhǎng)期與短期、整體與局部、前端與后端、新業(yè)務(wù)與老業(yè)務(wù)、新員工與老員工、機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)、集中與分散，等等。

如果在經(jīng)營(yíng)管理中采用平衡思維來(lái)處理，面對(duì)“黑天鵝”不確定性時(shí)，就能輕松化解。比如華為強(qiáng)調(diào)在大機(jī)會(huì)面前千萬(wàn)不能機(jī)會(huì)主義，要保持合理的增長(zhǎng)速度，兼顧機(jī)會(huì)牽引的規(guī)模增長(zhǎng)和效益驅(qū)動(dòng)的有效成長(zhǎng)，這其實(shí)就是很好地平衡機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系。

有的企業(yè)在薪酬激勵(lì)機(jī)制上，建立了個(gè)體回報(bào)和組織回報(bào)之間的聯(lián)動(dòng)，把利益共同體變成命運(yùn)共同體，就很好地平衡了組織與個(gè)體之間的關(guān)系，當(dāng)疫情期間無(wú)法正常開(kāi)展?fàn)I業(yè)時(shí)，人工成本能得到有效控制，卻不必發(fā)生裁員減薪的事情。

但是我們?cè)趹?yīng)用平衡思維時(shí)，還需要善于運(yùn)用科學(xué)的管理工具。我比較贊同中國(guó)人民大學(xué)教授蘇中興老師的觀點(diǎn)：我們不能停留在籠統(tǒng)、抽象的層面去講陰陽(yáng)平衡，這樣會(huì)失去陰陽(yáng)平衡的實(shí)踐價(jià)值。

陰陽(yáng)平衡更多的是一種方法論，如果想讓它指導(dǎo)管理實(shí)踐，需要開(kāi)發(fā)出更多可操作性的管理工具，而不能僅僅停留在方法論的層面。比如平衡計(jì)分卡，它講究各項(xiàng)指標(biāo)之間的平衡，包括財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、外部市場(chǎng)指標(biāo)與內(nèi)部效率指標(biāo)、當(dāng)期指標(biāo)與未來(lái)發(fā)展指標(biāo)之間的平衡。

美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健提出“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的原則，即在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時(shí)， 要有程序、有步驟地放權(quán)，這就是一種平衡思維。

其實(shí)在管理學(xué)中，有很多的管理工具都體現(xiàn)了平衡的思維，比如SWOT分析，就是內(nèi)部（優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)）與外部（機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)）之間的平衡；三層面業(yè)務(wù)模型、第二曲線(xiàn)理論，就是老業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)之間的平衡；人才盤(pán)點(diǎn)中的九宮格矩陣，就是選人用人時(shí)在績(jī)效與能力（潛力）之間的一種平衡。在借鑒這些經(jīng)典的管理分析工具的基礎(chǔ)上，我們也可以來(lái)開(kāi)發(fā)相應(yīng)的管理分析工具。

首先，要找到平衡的兩個(gè)變量，即平衡的兩個(gè)方面。比如陸奇在推動(dòng)百度的戰(zhàn)略變革時(shí)，找到了航道和使命兩個(gè)變量，航道分為主航道和支持，使命則分為關(guān)鍵使命和非關(guān)鍵使命，從而形成了業(yè)務(wù)四象限的模型。

其次，是要找到平衡中的杠桿點(diǎn)。就像100℃的水很容易蒸發(fā)，0℃的水就會(huì)結(jié)冰，而人的體溫37℃，不高不低剛好，過(guò)高過(guò)低都可能危及生命，杠桿點(diǎn)就是這個(gè)恒溫的節(jié)點(diǎn)。比如人才盤(pán)點(diǎn)九宮格中的績(jī)效與能力高低，它會(huì)有一個(gè)比例數(shù)，即績(jī)效高的人占比多少，績(jī)效低的人占多少，GE總結(jié)出271的比例，稱(chēng)之為“活力曲線(xiàn)”，活力曲線(xiàn)就是一個(gè)杠桿點(diǎn)。

第三，要找到優(yōu)先變量。有不少經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題會(huì)涉及三個(gè)以上的變量，這時(shí)平衡的難度就大大增加，比如質(zhì)量、進(jìn)度與成本之間的平衡，客戶(hù)、員工與股東利益之間的平衡。這種情況下，我們要尋找其中的一個(gè)優(yōu)先變量，比如在處理質(zhì)量、進(jìn)度與成本的關(guān)系時(shí)，通常情況下堅(jiān)持質(zhì)量第一，質(zhì)量就是一個(gè)優(yōu)先變量，即在質(zhì)量第一的前提下來(lái)平衡進(jìn)度與成本之間的關(guān)系，這時(shí)就把三個(gè)變量變成兩個(gè)變量為主，平衡的難度降低。再如，面對(duì)利益沖突時(shí)的思考順序，阿里巴巴旗幟鮮明地堅(jiān)持客戶(hù)第一、員工第二、股東第三，并將這一原則寫(xiě)進(jìn)了公司的核心價(jià)值觀，客戶(hù)第一就是一個(gè)優(yōu)先變量。

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優(yōu)秀的企業(yè)都善于將經(jīng)營(yíng)思維用制度固化下來(lái)。比如，集權(quán)和分權(quán)之間的平衡一直是擺在集團(tuán)型企業(yè)面前的一大難題。大量管理實(shí)踐表明，集團(tuán)總部控制得太緊，業(yè)務(wù)單元的效率就會(huì)降低；集團(tuán)總部放權(quán)太多， 失控的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)增加。

對(duì)此，美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健提出“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的原則，即在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時(shí)， 要有程序、有步驟地放權(quán)，這就是一種平衡思維。

美的對(duì)內(nèi)部各層級(jí)的定位與權(quán)力劃分有著嚴(yán)格的規(guī)定。最能夠完美闡釋美的張弛有度的權(quán)力結(jié)構(gòu)的，莫過(guò)于其七十多頁(yè)的《分權(quán)手冊(cè)》。集團(tuán)總部只有財(cái)務(wù)、預(yù)算、投資， 以及職業(yè)經(jīng)理人 （中高層管理者） 任免的管理權(quán)力；事業(yè)部則高度自治， 可以自行管理研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等價(jià)值鏈上的所有環(huán)節(jié)；服務(wù)支持部門(mén)都可自行決策。同時(shí)事業(yè)部還擁有人事權(quán)， 事業(yè)部總經(jīng)理可自行組隊(duì)。

通過(guò)這些制度， 美的有效地平衡了整體與局部、集中與分散、組織與業(yè)務(wù)、人與事之間的關(guān)系。正因如此，何享健才放心將自己的董事長(zhǎng)職位讓出來(lái)給職業(yè)經(jīng)理人方洪波擔(dān)任。

總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)總是處于建立平衡的過(guò)程中。我們常說(shuō)“破舊立新”，“破舊”就是打破舊的平衡，“立新”就是建立新的平衡。如果一直維護(hù)現(xiàn)有平衡，不思進(jìn)取，就是倒退；如果只“破舊”，而不“立新”或“新”立不起來(lái)，企業(yè)就不僅僅是倒退的問(wèn)題了。

沒(méi)有永遠(yuǎn)的“舊”，也沒(méi)有永遠(yuǎn)的“新”，“新”與“舊”都是相對(duì)的。我們要將平衡思維運(yùn)用到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，通過(guò)認(rèn)識(shí)平衡，把握平衡，讓組織和個(gè)人能夠在動(dòng)態(tài)平衡之中得到發(fā)展，從而輕松應(yīng)對(duì)各種不確定性。