◆文/張彥

當前，企業(yè)界存在一個共識：戰(zhàn)略執(zhí)行力的強弱，最終決定企業(yè)戰(zhàn)略的成敗。對于企業(yè)管理者來說，這并不是一句戲言，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力非常重要。

從管理實踐來看，戰(zhàn)略管理中的最大“瓶頸”是戰(zhàn)略與執(zhí)行之間存在斷層。美國《財富》雜志披露：有效的戰(zhàn)略策劃并得到有效執(zhí)行的戰(zhàn)略不到10%，大約70%的戰(zhàn)略失敗在于執(zhí)行不到位。在國內(nèi)企業(yè)中，戰(zhàn)略執(zhí)行不到位的例子更是比比皆是。因此，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力需要多方面下功夫。

首先，戰(zhàn)略執(zhí)行有賴于企業(yè)的戰(zhàn)略組織力。戰(zhàn)略謀劃與戰(zhàn)略執(zhí)行相伴相生、相輔相成。戰(zhàn)略執(zhí)行是在組織成員一致認同企業(yè)戰(zhàn)略的情況下實現(xiàn)的。如何使大家完成這種認同并齊心協(xié)力為之奮斗，是戰(zhàn)略管理的關鍵。需要明確的是，組織起來的個體不是個人力量的簡單相加，而是會產(chǎn)生“指數(shù)級”的放大效應。為此，應按照戰(zhàn)略需要變革組織，明確有關事項誰來干、相關責任誰來負。提高組織戰(zhàn)略執(zhí)行力不能僅僅依靠個別人或少數(shù)人，而是要發(fā)揮組織整體效力，積極構建穩(wěn)定業(yè)務架構，制定高效業(yè)務規(guī)則，形成嚴密業(yè)務流程。

其次，戰(zhàn)略執(zhí)行離不開創(chuàng)造力。戰(zhàn)略執(zhí)行絕不是一種“對號入座”的簡單行為，而是一個需要創(chuàng)造性執(zhí)行的過程。離開了創(chuàng)造力，任何戰(zhàn)略都不會成為現(xiàn)實。企業(yè)戰(zhàn)略并非CEO帶領幾個“高人”在會議室里“吹”出來的。它需要一個從實踐到認識、再從認識到實踐不斷往復的過程。企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)有賴于整個管理團隊以及全體員工共同的創(chuàng)造性行動。

阿里巴巴就是創(chuàng)造性執(zhí)行戰(zhàn)略締造的成功案例。1999年，阿里巴巴創(chuàng)業(yè)之初的“十八羅漢”從北京回杭州后，立即著手擬定公司新發(fā)展戰(zhàn)略。馬云認為，阿里巴巴應該創(chuàng)新網(wǎng)上論壇BBS（電子公告板）業(yè)務，并將BBS上每一個帖子予以檢測并分類，他覺得只有這樣做才能讓用戶更加便捷地使用阿里巴巴。但該戰(zhàn)略在執(zhí)行環(huán)節(jié)卻遇到很大阻力，阿里巴巴這種獨創(chuàng)模式受到公司內(nèi)部不少人的懷疑，一些技術人員明確反對這種做法，他們認為馬云提出的這種有違互聯(lián)網(wǎng)精神的B2B模式不可能實現(xiàn)，因而爭議不斷，行動遲緩。在外出差的馬云得知這一情況后，立即在電話中下令：“馬上去做！立刻！現(xiàn)在！”隨后，阿里巴巴的這一戰(zhàn)略決策才得到了執(zhí)行。后來的事實證明，正是因為這一創(chuàng)新舉措的實行，才使得阿里巴巴在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時期堅持了下來，并為公司此后的發(fā)展奠定了堅實基礎。從中也可以看出，執(zhí)行力是連接企業(yè)戰(zhàn)略與實際成效的紐帶。

再次，企業(yè)戰(zhàn)略必須轉化為可操作的行動。為此，就需要有與之相匹配的管理工具。目前，在國際商界得到普遍認可的戰(zhàn)略執(zhí)行工具是平衡記分卡。這一考評體系，有利于轉變企業(yè)常用的以財務指標為核心的績效評價和戰(zhàn)略管理體系。平衡計分卡作為一套戰(zhàn)略執(zhí)行工具，是從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長4個角度評價企業(yè)績效，并將企業(yè)當期績效和未來發(fā)展相聯(lián)系，通過能夠體現(xiàn)企業(yè)整體狀況的績效指標來確保企業(yè)戰(zhàn)略的實施。在《財富》雜志公布的世界前1000家公司中，有70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。近年來，平衡計分卡考評體系在光大銀行、青島啤酒股份有限公司、中國航空技術進出口公司等多家企業(yè)成功實施，為更多企業(yè)提供了有益借鑒。

最后，先進的企業(yè)文化能夠有效推動戰(zhàn)略執(zhí)行。企業(yè)文化是企業(yè)的DNA，深深植入企業(yè)員工內(nèi)心。它就像一只“看不見的手”，無時無刻不在影響著企業(yè)管理層以及全體員工的思想和行為。企業(yè)文化也是企業(yè)員工之間、合作伙伴和客戶相互溝通的“共同語言”，能夠使其自覺地圍繞企業(yè)戰(zhàn)略采取行動。

華為的成功是與其企業(yè)文化的強大作用分不開的。華為企業(yè)文化的首要內(nèi)容是“以客戶為中心”。華為始終如一關注客戶需求，滿足客戶價值創(chuàng)造。這一企業(yè)文化不僅轉化為華為的戰(zhàn)略，也轉化為華為人的自覺行動。客戶是企業(yè)的衣食父母，企業(yè)必須盡心盡力為客戶服務。為此，華為一直堅持公司的設備用到哪里就將服務機構建到哪里的模式，這樣做是為了全面掌握不同客戶的各種需求，直接聽取客戶意見，及時做出快速反應。華為的經(jīng)營實踐也進一步證明，加強企業(yè)文化建設是推動企業(yè)戰(zhàn)略落實的重要驅動力。