摘要：隨著國際工程項目日益大型化、復(fù)雜化，聯(lián)合體總承包模式因其具有快速整合資源、優(yōu)勢互補、提升競爭力等諸多優(yōu)勢而得到普遍應(yīng)用，但聯(lián)合體模式也存在先天性不足，易出現(xiàn)工作界面不清晰、內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)不順暢、組織管理困難和連帶責任等聯(lián)合體模式的特殊風險，對承包商而言更具挑戰(zhàn)。本文將對合同型聯(lián)合體模式的特征及優(yōu)缺點進行簡要分析，并就聯(lián)合體模式從投標到執(zhí)行各階段的風險管控措施提出具體建議。

關(guān)鍵詞：國際工程;聯(lián)合體;緊密;松散;風險管控

0引言

我國工程承包企業(yè)自從上世紀70年代進入國際工程市場以來，在與歐美企業(yè)同臺競技、相互合作的過程中，不斷積累經(jīng)驗和提升能力，已從初期的低端勞務(wù)施工承包模式逐步走向主流的設(shè)計-采購-施工交鑰匙總承包模式和融資總承包模式等。隨著近年來國家“一帶一路”戰(zhàn)略的持續(xù)推進，以及國內(nèi)工程市場日趨飽和、資源及勞動力成本上升的現(xiàn)狀，國際化經(jīng)營已成為主流承包企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。然而，國際工程總承包項目日益大型化、復(fù)雜化、專業(yè)化對承包商的綜合實力提出了更高的要求，加之貿(mào)易保護主義抬頭、對外國承包商設(shè)置壁壘、招標項目對當?shù)爻煞忠蟮纫蛩?，我國承包企業(yè)靠單打獨斗難以在確保風險管控和競爭力的同時實現(xiàn)業(yè)務(wù)突破，為順應(yīng)市場的發(fā)展變化，化競爭為合作，采用聯(lián)合體模式成為了許多國內(nèi)承包商打入中高端國際工程承包市場、在疫情背景下推動國際工程屬地化發(fā)展的重要途徑。

1聯(lián)合體模式概述

1.1聯(lián)合體的定義

聯(lián)合體按組織模式通常分為法人型（或公司型）聯(lián)合體以及合同型聯(lián)合體這兩大類，本文主要探討更為常用的合同型聯(lián)合體。合同型聯(lián)合體指的是在工程承包市場中兩個或以上的經(jīng)營實體（如公司、組織）為參與和完成特定項目，或為實現(xiàn)基于盈利的特定共同目標，基于特定合同進行的能力和資源（如資金、人員、技術(shù)等）的整合經(jīng)營行為，常用于國際項目投標和履約實施。聯(lián)合體內(nèi)部共享資源、共擔風險、優(yōu)勢互補，雙方的權(quán)利義務(wù)關(guān)系通過聯(lián)合體協(xié)議確立而無需成立新的法人實體，各成員原有的法律地位不受影響，聯(lián)合體對各成員的管理只局限于聯(lián)合體工作范圍內(nèi)。

1.2聯(lián)合體的必要性

首先，隨著國際工程總承包項目的規(guī)模和復(fù)雜度不斷提高，很多大型工程在招標時對投標人的資質(zhì)、業(yè)績、財務(wù)及設(shè)備提出了很高的要求，僅憑單個承包商往往難以達到要求，須通過與業(yè)績、資質(zhì)、資源互補的其他承包商組成聯(lián)合體方可具備投標資格從而打入特定工程市場。聯(lián)合體成員在技術(shù)、資金、機械設(shè)備和人員等方面各有優(yōu)勢，可以達到優(yōu)化資源配置、提高競爭力的效果。同時，聯(lián)合體模式下各方同時對業(yè)主承擔連帶責任，使項目履約過程中的風險得以有效分散，從而降低了單個承包商的風險敞口。

其次，出于支持和保護本國產(chǎn)業(yè)的目的，有些國際項目在招標時即要求建設(shè)工程必須有一定比例的本地化成分，或者與當?shù)仄髽I(yè)合作可享受一定的稅費減免或補貼政策，進而強制要求或鼓勵外國承包商與當?shù)爻邪探M成聯(lián)合體參與項目投標和履約。有些項目招標時也會明確要求必須滿足一定比例的當?shù)爻邪虒嵤┑姆蓊~才有資格參與投標，外國承包商進入該國市場或參與此類項目投標時只能尋求與當?shù)爻邪探M成聯(lián)合體。

1.3聯(lián)合體的分類

合同型聯(lián)合體按照內(nèi)部成員之間權(quán)利、責任和義務(wù)的不同又分為2種主要模式，即緊密型聯(lián)合體和松散型聯(lián)合體。

緊密型聯(lián)合體是介于法人型聯(lián)合體與松散型聯(lián)合體之間的一種組織模式，該模式下，各方通過簽署權(quán)責明晰、條款詳實的聯(lián)合體協(xié)議并組織成立統(tǒng)一的項目管理機構(gòu)，制定內(nèi)部各項管理制度，由各方委派執(zhí)行人員參與具體實施和管理，必要時還需共同設(shè)立執(zhí)行管理委員會和爭端調(diào)解委員會。聯(lián)合體對外只有一個責任主體、實行統(tǒng)一的管理模式和溝通渠道、統(tǒng)一的項目賬戶，對業(yè)主的責任是全面和一體的，內(nèi)部各成員向業(yè)主承擔連帶責任并按照聯(lián)合體協(xié)議約定的比例分享利潤、共擔風險。聯(lián)合體作為各方的利潤中心，在項目履約結(jié)束后，按聯(lián)合體協(xié)議約定的比例份額向各方清算責任、分配利潤。

松散型聯(lián)合體模式項下，所簽署的聯(lián)合體協(xié)議內(nèi)容相對簡單，主要約定各方工作范圍、交叉責任、風險分配等，各方仍保持相對獨立的合同地位，僅就整個項目向業(yè)主承擔連帶責任。項目實施過程中，各方按照自己建立的管理體系和辦法，執(zhí)行合同約定的各自范圍內(nèi)的工作內(nèi)容并承擔相應(yīng)風險和責任，并就交叉部分的工作向聯(lián)合體合作方負責。在松散型聯(lián)合體模式下，各方獨立管理，自負盈虧，其經(jīng)濟責任是分離的，實踐中相較于緊密聯(lián)合體模式操作更為簡單。以某越南光伏項目為例，主要設(shè)備材料均從國內(nèi)進口，土建安裝及調(diào)試等工作則全部利用越南本土施工資源實施，總承包工作內(nèi)容可以清晰界定為離岸和在岸2大部分，分別由國內(nèi)承包商和越南當?shù)貙嶓w組成的松散聯(lián)合體共同承攬、分別實施，并對業(yè)主承擔有限連帶責任，該模式在獲得成分切分帶來的稅費優(yōu)惠的同時也減少了內(nèi)部糾紛和管理成本，項目實際執(zhí)行較為順暢。

2聯(lián)合體模式風險分析

聯(lián)合體模式作為進入高端市場和參與高端項目的一種權(quán)宜之計，相較于常規(guī)的單一主體總承包商項目實施模式，有許多聯(lián)合體所特有的風險，以下就其中主要的幾類風險作簡要分析。

2.1工作界面風險

聯(lián)合體工作范圍和界面對應(yīng)于各方的份額與責任，如果各方在聯(lián)合體協(xié)議中未對工作界面進行詳細約定，或者工作界面劃分不清晰、不整潔，或者工作界面的劃分并未充分考慮與相關(guān)成員方的專業(yè)優(yōu)勢相匹配，從而降低履約的成效，可能在執(zhí)行階段、特別是涉及合同變更時帶來不必要的紛爭，給工程的順利實施和各方協(xié)同配合帶來不利影響，增加項目管理協(xié)調(diào)的難度，為工程項目的正常建設(shè)節(jié)奏和秩序埋下諸多隱患。

2.2內(nèi)部溝通風險

聯(lián)合體作為臨時性的項目執(zhí)行機構(gòu)，其管理人員來自不同企業(yè)，有著不同的母公司文化、工作方式，彼此缺乏信任和默契，難以在短時間內(nèi)磨合解決。聯(lián)合體項目部成立之初，各方如果不能建立合理的交流渠道和高效的溝通機制，形成各方普遍接受的管理和溝通準則，則后續(xù)項目的執(zhí)行過程中容易產(chǎn)生矛盾，增加協(xié)調(diào)工作量和工作難度，從而直接影響項目的執(zhí)行效率和總體目標。此外，項目發(fā)生工作范圍調(diào)整、設(shè)計變更、工期延誤、外部干擾等風險事件時，如聯(lián)合體各方缺乏高效的溝通機制，極易錯失主張權(quán)利的機會、引起成員之間的持續(xù)糾紛和內(nèi)耗。

2.3聯(lián)合體組織方式風險

實施階段簽署的聯(lián)合體協(xié)議一般會約定由各方共同授權(quán)項目經(jīng)理作為聯(lián)合體第一責任人，全面負責項目管理和對外溝通協(xié)調(diào)，實踐中受制于相對松散的組織結(jié)構(gòu)使得項目時常出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)或出現(xiàn)管理真空地帶、責權(quán)不清的現(xiàn)象，項目經(jīng)理在日常工作中難以充分發(fā)揮協(xié)調(diào)和決策的權(quán)力。此外，聯(lián)合體項目部成員來自于不同企業(yè)，在合作期內(nèi)各方的管理文化很難融合，無法形成一個統(tǒng)一體，使得各方簽署的聯(lián)合體協(xié)議約束力不足而流于形式，在項目管理過程中很多問題往往“議而不決”，造成時間和資源上的浪費。

2.4連帶責任風險

以聯(lián)合體模式參與投標或項目履約時，都需要向業(yè)主提交聯(lián)合體協(xié)議。站在業(yè)主的角度，為了控制各承包商在執(zhí)行項目過程中的糾紛和違約風險、滿足融資機構(gòu)要求，往往在聯(lián)合體協(xié)議中要求各方必須對業(yè)主承擔連帶責任。在投標或項目實施過程中，除不可抗力外，若聯(lián)合體發(fā)生違約行為而給業(yè)主帶來損失的情況下，業(yè)主可基于相關(guān)擔?；蚝贤瑐鶆?wù)向聯(lián)合體主張損失，如損失超過擔保金額的，基于連帶責任條款，則業(yè)主可以向聯(lián)合體的任何一方要求賠償。因此，聯(lián)合體中的成員方可能因其他成員的過失或違約行為而招致額外風險。

3聯(lián)合體模式風險管控建議

3.1聯(lián)合體協(xié)議審核

聯(lián)合體協(xié)議是聯(lián)合體組織和實施的基礎(chǔ)和框架，內(nèi)容完整、權(quán)責明確的聯(lián)合體協(xié)議是各方風險管控的重要抓手，其包括投標階段和執(zhí)行階段的聯(lián)合體協(xié)議。投標階段的聯(lián)合體協(xié)議，一般是為滿足招標方要求而在標前簽署的一份內(nèi)容相對簡單的協(xié)議，隨投標文件一并提交。該協(xié)議僅代表性羅列聯(lián)合體成員、工作范圍與份額、授權(quán)代表等主要條款，以下就幾個重點條款作初步探討：

a）連帶責任

多邊銀行及FIDIC合同一般規(guī)定聯(lián)合體各方對業(yè)主承擔不同程度的連帶責任，在實踐中，業(yè)主和融資方從其自身風險管控角度考慮，也傾向于要求聯(lián)合體各方承擔連帶責任。如承包商實際為松散聯(lián)合體的組織模式，則連帶責任條款可能會給成員方帶來額外風險。因此，如招標文件未作明確要求的，承包商在投標聯(lián)合體協(xié)議中可以先行規(guī)避或適度模糊化承擔連帶責任問題。

b）牽頭方與授權(quán)代表

聯(lián)合體牽頭方的職責主要是作為聯(lián)合體的代表簽署和提交投標文件、與業(yè)主溝通聯(lián)絡(luò)、合同談判和簽署合同文件等，由各方在聯(lián)合體協(xié)議中明確共同授權(quán)代表。如作為非牽頭方，應(yīng)盡量爭取避免牽頭方出任唯一授權(quán)代表，或者明確牽頭方以聯(lián)合體名義與業(yè)主進行的所有溝通澄清、合同談判、文件簽署等必須得到聯(lián)合體各方一致同意，且授權(quán)代表的行為不得超越其權(quán)限范圍。

c）排他性及撤出合作

為規(guī)范聯(lián)營合作方的商業(yè)行為，投標聯(lián)合體協(xié)議還應(yīng)有排他性的要求，即聯(lián)合體各方均不得再以自身名義在同一項目中單獨投標或作為其他聯(lián)合體的成員參與投標。此外，針對實踐中某些聯(lián)合體成員方在投標后撤出聯(lián)合體、致使其他成員蒙受利益損失的情況，協(xié)議也應(yīng)對相應(yīng)責任予以約定。

執(zhí)行階段的聯(lián)合體協(xié)議用于對項目履約所涉及的重大原則、責任義務(wù)、管理程序和風險處置進行明確，需要結(jié)合具體項目及聯(lián)合體形式加以周密考慮。以下就執(zhí)行階段的聯(lián)合體協(xié)議起草審核的幾個核心條款進行初步探討：

d）工作范圍與責任劃分

工作范圍劃分是聯(lián)合體各方比例份額的表現(xiàn)形式，也是確定和分配各成員方權(quán)責利的重要基準。一般而言，聯(lián)合體工作范圍包括各方自主執(zhí)行部分和共同執(zhí)行部分，其所對應(yīng)的合同金額及風險分擔存在明顯差異，需在協(xié)議中予以明確。工作范圍及各方的合同價格明確后，即可劃分各方份額，但需考慮后續(xù)執(zhí)行階段調(diào)整的可能性?；诠ぷ鞣秶胺蓊~劃分情況，聯(lián)合體協(xié)議需對牽頭方的職責及權(quán)限作進一步明確或約束，避免后期內(nèi)部發(fā)生不必要的爭端。

e）支付及擔保

很多聯(lián)合體（主要是緊密型聯(lián)合體）對外僅設(shè)立一個共同賬戶用于對外收付款并在聯(lián)合體內(nèi)部進行分配。如作為非牽頭方成員，意味著其收款將直接受牽頭方的制約。因此，聯(lián)合體協(xié)議需對收款的分配方式及牽頭方付款違約責任予以約定，爭取由聯(lián)合體成員共同決定賬戶資金的分配和使用。對外應(yīng)爭取聯(lián)合體各方設(shè)立單獨賬戶、由業(yè)主分別付款給各聯(lián)合體成員。此外也應(yīng)明確聯(lián)合體對業(yè)主開具保函的方式，如各方按份額比例向保函開立行出具反擔保、成員方向牽頭方出具反擔保等，針對業(yè)主索賠保函的情形，也應(yīng)就聯(lián)合體內(nèi)責任方對非責任方的補償義務(wù)予以約定。

f）索賠與變更

聯(lián)合體協(xié)議應(yīng)對各方的變更及索賠權(quán)利、索賠程序及索賠結(jié)果處置等進行約定，此處索賠主要針對業(yè)主，聯(lián)合體內(nèi)部一般互不索賠或與外部索賠“背靠背”。針對項目投標的情況，可將存在較大概率或影響重大的索賠與變更風險因素納入聯(lián)合體協(xié)議，由各方在履約過程中共同參與和推進索賠工作。此外，變更索賠條款應(yīng)嚴格遵守主合同相關(guān)程序要求、證據(jù)要求、時效性要求等，對變更索賠事項及時主張訴求、變更索賠收益及時兌現(xiàn)。

3.2聯(lián)合體模式選擇

如業(yè)主或融資機構(gòu)對聯(lián)合體組織模式?jīng)]有特殊要求（主要是緊密型聯(lián)合體）的情況下，為了優(yōu)化資源配置、提升競爭力和管控履約風險，使聯(lián)合體在后續(xù)實施達到預(yù)期效果，在符合工程合同管轄法律要求的前提下，應(yīng)充分了解合作方的履約能力和風險偏好，結(jié)合項目自身的條件、風險及資源因素，全面評估后確定各方可接受的聯(lián)合體模式。一般而言，如作為牽頭方，優(yōu)先考慮采用緊密型聯(lián)合體模式以充分調(diào)動合作方積極性，分散履約風險;如作為成員方，則盡量爭取在工作界面相對清晰的情況下采用松散型聯(lián)合體模式，確?？捎^利潤的前提下不至于承擔過高的連帶責任風險。

3.3聯(lián)合體合作伙伴選擇

聯(lián)合體合作伙伴的選擇事關(guān)項目成敗。在與其他承包商組建聯(lián)合體之前，需就潛在合作承包商背景進行深入調(diào)查，以便獲得充分詳實的決策依據(jù)，調(diào)查范圍包括：企業(yè)資質(zhì)、財務(wù)狀況、技術(shù)水平、人力資源、質(zhì)量體系、自有設(shè)備狀況、墊資能力、類似項目經(jīng)驗、分包資源及組織管理能力等客觀方面的情況，以及主觀上的參與意愿、方合作意愿等。

在此基礎(chǔ)之上，結(jié)合對國別市場、工程項目特點和自身實際狀況（資質(zhì)、業(yè)績、設(shè)備、技術(shù)、資金等）詳細分析后，按照資源和優(yōu)勢互補、提升競爭力的原則，選擇合適的合作伙伴組成聯(lián)合體參與項目投標和履約。因此，選擇聯(lián)合體合作伙伴時，要結(jié)合具體國別和項目，優(yōu)先選擇綜合實力和信用度良好、資源豐富、執(zhí)行力強且最能與我國承包商形成優(yōu)勢互補的公司。

3.4聯(lián)合體實施管理

a）目標管理

為了確保項目總體目標的順利達成，避免聯(lián)合體內(nèi)部工作界面劃分可能存在的不確定性而導(dǎo)致部分工作責任主體不明、互相推諉，項目籌劃階段以總承包合同整體目標為依據(jù)，對各分項工作任務(wù)和關(guān)鍵目標進行分解，并落實到每一個成員方及具體的責任人，同時制定對應(yīng)的考核與獎懲機制，從而全面掌握項目執(zhí)行的所有重要環(huán)節(jié)，使得整體目標的推進更加可控。

b）組織管理

由于聯(lián)合體項目管理機構(gòu)的成員來自不同企業(yè)，為了降低人員差異性對日常工作帶來的影響，設(shè)計項目組織架構(gòu)時，應(yīng)明確并盡可能細化各部門、各關(guān)鍵崗位的角色與職責，避免權(quán)責不明、重復(fù)管理等現(xiàn)象。此外，還需結(jié)合整體進度計劃和目標任務(wù)分解情況，制定詳細的、滿足實際需求的人員和設(shè)備計劃，做到合理配置，高效銜接。

c）過程控制

基于整體進度目標的要求，在聯(lián)合體總包項目實施過程中，通過使用項目管理中的任務(wù)分解、責任矩陣、關(guān)鍵路徑、資源平衡等方法和工具，于項目籌劃階段制定出各子任務(wù)的時序安排及資源配置，特別是關(guān)鍵路徑上各項工作的配置，合理安排項目進度，有效使用項目資源，在確保項目按期完成的前提下合理降低項目成本，提升精細化過程控制，提高效益。

d）溝通和協(xié)調(diào)

聯(lián)合體模式涉及的關(guān)聯(lián)方及接口多、機構(gòu)及人員復(fù)雜，確保內(nèi)部形成良好的溝通和協(xié)調(diào)機制顯得尤為重要，也是保證項目整體目標順利實現(xiàn)的關(guān)鍵因素之一。項目經(jīng)理應(yīng)主導(dǎo)各方建立統(tǒng)一、清晰、便捷的溝通及協(xié)調(diào)渠道，同時注意加強聯(lián)合體項目機構(gòu)人員的團隊意識、協(xié)同意識，確保實施過程中信息流的暢通。

4結(jié)語

我國的工程承包企業(yè)國際化發(fā)展已取得長足進步，但對高端市場和大型復(fù)雜總承包項目的駕馭能力仍與歐美存在差距，加之部分國別對當?shù)爻煞值囊蠛蛯俚鼗l(fā)展需要，聯(lián)合體總承包模式成為了一個重要突破口。雖然聯(lián)合體模式具有整合資源、優(yōu)勢互補、提升競爭力等諸多優(yōu)勢，但也存在先天性不足，易出現(xiàn)工作界面模糊、內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)不暢、組織管理困難和連帶責任等諸多風險，對承包商尤其是牽頭方的綜合管理水平提出了更高的要求。結(jié)合具體項目選擇適當?shù)穆?lián)合體模式和合作伙伴，通過簽署權(quán)責利清晰、管理機制及風險分配合理的聯(lián)合體協(xié)議，并在實施階段強化內(nèi)部的目標管理、組織管理、過程控制及溝通協(xié)調(diào)，使得承包商在整體風險可控的前提下實現(xiàn)國際業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展。

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作者簡介：熊龍兵（1988-），男，湖北鄂州人，工程師，碩士研究生，工作方向：國際項目合同管理。