毛文忠，馬飛燕

（上海建工五建集團有限公司，上海 200063）

1 引言

由3 幢或3 幢以上的超高層建筑組成的群體超高層項目，在其施工部署時應(yīng)綜合性地、系統(tǒng)性地考慮多幢超高層建筑在人力、材料、機械、資金等方面的協(xié)同施工、資源共享以及統(tǒng)籌安排。隨著施工技術(shù)的日漸革新，地產(chǎn)開發(fā)的規(guī)模也大幅度提升，群體超高層項目愈來愈多，使得工程人也越發(fā)重視群體超高層項目的總承包管理。

群體超高層建筑項目相對常規(guī)的獨幢式超高層項目有著獨有的特點和難點，且較多的施工內(nèi)容可以綜合考慮多幢超高層建筑進行統(tǒng)籌安排，這對項目成本優(yōu)化、工期優(yōu)化等均有著較大的影響[1]。

本文基于3 幢單體超高層建筑組成的群體超高層項目，對其總承包管理進行研究分析，較為深入地探討各參與方的管理方式和總承包管理對工程項目的影響，為類似項目提供參考借鑒。

2 項目概況

此群體超高層項目位于甘肅省蘭州市，項目由3 棟超高層、4 棟商業(yè)及3 層地下車庫組成，總建筑面積3.37×105m2，是集辦公、酒店、SOHO 及商業(yè)為一體的大型城市綜合體項目，工程建筑設(shè)計新穎、功能齊全。

塔樓A：地上為45 層，建筑高度230.4 m，地上建筑面積為6.68×104m2；塔樓C：地上為38 層，建筑高度為194.7 m，地上建筑面積為5.71×104m2。塔樓B：地上54 層，建筑高度249.8 m，地上建筑面積為1.06×105m2。此項目的3 幢超高層建筑均為公用建筑，其距離較近，兩兩之間距離≤200 m，是典型的群體超高層項目，如圖1 所示。

圖1 項目總平面圖

其中，較為典型的塔樓B，其地上54 層，結(jié)構(gòu)高度249.8 m，建筑高度278 m，地上建筑面積為1.06×105m2。結(jié)構(gòu)形式為內(nèi)筒外框結(jié)構(gòu)，其內(nèi)筒為1.4 m 厚混凝土剪力墻，混凝土標(biāo)號為C60，剪力墻內(nèi)有40 mm 厚剪力鋼板。外框柱為雙向傾斜式勁性混凝土柱，柱內(nèi)有40 mm 厚、900 mm×1200 mm 尺寸的勁性柱，混凝土標(biāo)號為C60。柱內(nèi)縱筋采用HRB500 鋼筋，直徑32～40 mm，隨柱傾斜，柱縱向鋼筋密集，配筋率很高。3 棟塔樓均在核心筒內(nèi)布置了大型內(nèi)爬式塔吊，塔尖起重能力約650 kN（6.5 t），同時，為了方便澆筑混凝土，在核心筒電梯井內(nèi)布置了內(nèi)爬遙控式混凝土布料機，外立面安裝了單元片式液壓防護屏，以防護傾斜式外立面。

3 群體超高層項目總承包管理的難點和特點

1）本項目的建筑設(shè)計由國外建筑設(shè)計所執(zhí)行，由國內(nèi)設(shè)計院進行結(jié)構(gòu)設(shè)計及深化，其設(shè)計溝通較為復(fù)雜。本項目由國際知名的美國建筑規(guī)劃設(shè)計公司晉思（Gensler）建筑設(shè)計事務(wù)所進行建筑設(shè)計，由同濟大學(xué)建筑設(shè)計研究院進行建筑深化與結(jié)構(gòu)設(shè)計。該建筑設(shè)計方案的設(shè)計理念先進，風(fēng)格大膽，在深化過程中，需將其設(shè)計理念結(jié)合蘭州本地實際情況進行綜合考慮。因此，在施工過程中，設(shè)計施工圖中有些細節(jié)處理不是很切合實際，需要總承包單位不斷地與2 家設(shè)計單位溝通。

2）建筑高度高，垂直運輸設(shè)備占用率及協(xié)調(diào)使用難度大。本項目除B 塔樓在核心筒設(shè)置2 臺塔吊外，另外2 棟塔樓內(nèi)設(shè)置了1 臺塔吊。該塔吊既要負(fù)責(zé)鋼筋、模板的吊運，還要負(fù)責(zé)勁性柱的吊運，同時還要負(fù)責(zé)布料機的爬升、井道內(nèi)防護平臺的吊升等工作，占用率特別高。尤其到主體施工的最后階段，吊運效率特別低。

3）多幢超高層建筑施工期間互相協(xié)調(diào)配合難度大。本項目容積率高，僅3.0×104m2地就建設(shè)了3.5×105m2建筑面積，可用的施工布置場地非常小，3 棟塔樓同時施工，對施工場地的布置、騰挪等要求非常高。

4）超高層項目專業(yè)分包隊伍多，且對分包管理要求極高。超高層項目的專業(yè)分包單位特別多，關(guān)系非常復(fù)雜?；ハ嘟徊媸┕?，矛盾頻發(fā)，多是因為成品保護、施工預(yù)留、管線避讓等問題，處理起來特別煩瑣。

5）群體超高層項目一般距離較近，結(jié)構(gòu)形式相同，可綜合考慮施工工藝。本項目為群體超高層項目，3 棟塔樓之間距離相近且結(jié)構(gòu)形式相同，在各類施工方案、施工技術(shù)的討論和實施中，具有很大的共性，這也能較大限度地節(jié)約人力和財力。

4 群體超高層項目總承包項目管理分析

4.1 傳統(tǒng)超高層建筑總承包項目管理

1）普遍性：項目作為1 種一次性和獨特性的社會活動而普遍存在于人類社會的各項活動中，甚至可以說人類現(xiàn)有的各種物質(zhì)文化成果最初都是通過項目的方式實現(xiàn)的，因為現(xiàn)有各種運營所依靠的設(shè)施與條件最初都是靠項目活動建設(shè)或開發(fā)的[2]。

2）目的性：項目管理的目的性要通過開展項目管理活動去保證滿足或超越項目有關(guān)各方面明確提出的項目目標(biāo)或指標(biāo)和滿足項目有關(guān)各方未明確規(guī)定的潛在需求和追求。

3）獨特性：項目管理的獨特性是項目管理不同于一般的企業(yè)生產(chǎn)運營管理，也不同于常規(guī)的政府管理內(nèi)容，是1 種完全不同的管理活動。

4）臨時性：項目是1 種臨時性的任務(wù)，它要在有限的期限內(nèi)完成，當(dāng)項目的基本目標(biāo)達到時就意味著項目管理已經(jīng)結(jié)束，盡管項目所建成的目標(biāo)也許剛剛開始發(fā)揮作用。

4.2 群體超高層項目總承包管理模式

4.2.1 垂直扁平化管理

本項目部的承包管理實行垂直扁平化管理，其主要管理思想如下：

1）將總承包項目部的級別升級為子分公司級別

對項目部人員進行扁平化分工，形成以項目經(jīng)理、項目技術(shù)負(fù)責(zé)人、商務(wù)負(fù)責(zé)人、安全質(zhì)量負(fù)責(zé)人為主的公司級管理組，對群體塔樓進行平行管理。這樣，可將這些崗位的管理人員從具體的事務(wù)中解放出來，以公司級別的角度去管理3 棟塔樓。這些管理人員經(jīng)驗豐富，可以對外完成外部的設(shè)計溝通、政府職能部門的溝通等任務(wù)；同時也能從總承包的角度去協(xié)調(diào)解決3 棟塔樓的資源調(diào)配，形成良好的溝通機制。

2）將群體塔樓分解為多個小型項目部進行管理

對項目部施工員、技術(shù)員、質(zhì)量員、安全員等進行小團隊管理，設(shè)置塔樓經(jīng)理，成立小型項目部，進行扁平管理。如此，則對群體超高層項目進行了任務(wù)分解，形成了分公司+ 小型項目部的管理模式，基層員工進行具體的垂直化的事務(wù)管理，部門負(fù)責(zé)人對3 棟塔樓進行扁平的平行管理，整體總承包項目運行穩(wěn)定。

設(shè)定的3 個小型項目部管理人員，對上承接各總部門負(fù)責(zé)人的管理指令，對下進行勞務(wù)班組，專業(yè)分包的垂直管理，可簡潔高效地推動項目。

4.2.2 全壽命周期管理

本項目工程量大且各個區(qū)域內(nèi)的建筑工期各有不同，而業(yè)主方要求項目及時交付。因此，總承包方設(shè)立全生命周期管理體系，采取組織、管理和經(jīng)濟措施，加強對項目的控制。

1）進度管理體系。本項目以企業(yè)公司總經(jīng)理以及下屬的物質(zhì)設(shè)備部、市場部、項目管理部、財務(wù)資金部、技術(shù)部、綜合管理部、商務(wù)部為企業(yè)保障層；以各項目部、區(qū)段和樓棟為具體實施層，建立了從上至下的管理體系[3]。

2）項目法施工。總承包方立足于項目部，以合約為控制手段，以總控計劃為準(zhǔn)繩，調(diào)動各建設(shè)單位的積極性，發(fā)揮綜合協(xié)調(diào)管理的優(yōu)勢，確保各項目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，本項目嚴(yán)格按照項目法施工管理，實行項目施工負(fù)責(zé)制，行使計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督6 項基本職能，從而實現(xiàn)全方位全過程的有效管理。

3）開展工期競賽。引入經(jīng)濟獎勵機制，準(zhǔn)備一定數(shù)量的資金作為生命周期不同階段節(jié)點的競賽獎勵基金，結(jié)合質(zhì)量管理情況，獎優(yōu)罰劣，充分調(diào)動全體施工人員的積極性，確保各項工期目標(biāo)順利實現(xiàn)。

4）總平面管理。本項目根據(jù)結(jié)構(gòu)主體、裝修、設(shè)備安裝等不同階段的特點和需求，規(guī)劃現(xiàn)場平面布置圖。各階段的現(xiàn)場平面布置圖與物資采購、設(shè)備訂貨、資源配備等輔助計劃相配合，從而對現(xiàn)場進行宏觀調(diào)控，即使工期緊張，也能保持現(xiàn)場秩序井然，確保施工進度計劃的有序?qū)嵤?/p>

5）加強監(jiān)督與落實?？傊笓]部要求每棟樓必須制定工期進度柱狀圖，各項目部向指揮部上報每日實際勞動人數(shù)和施工計劃，并且指揮部派出專人檢查，及時掌握并督促各項目的施工進度。指揮部每兩天召開1 次生產(chǎn)例會、每周召開1 次各項目部主管及甲方人員碰頭會，及時解決各項目協(xié)調(diào)、管理、進度等問題。

6）持續(xù)跟蹤管理。項目建成交付后，成立單獨部門，對業(yè)主方在使用過程中出現(xiàn)的問題進行持續(xù)跟蹤管理，做到有錯必改、有問必答、有爭必糾、有誤必訴。

4.2.3 信息化管理

超高層的建筑工程中，鋼結(jié)構(gòu)的施工難度很高，如果不能合理地進行處理，將會導(dǎo)致整體的工程建設(shè)受到影響。因此，應(yīng)該將BIM 技術(shù)應(yīng)用其中，結(jié)合實際情況選擇相應(yīng)的技術(shù)[4]。

三維模型的構(gòu)建能夠轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)二維圖紙設(shè)計方式，通過建模方式獲取相應(yīng)的建筑數(shù)據(jù)信息，充分采用三維可視化系統(tǒng)進行現(xiàn)場工程的施工指導(dǎo)。采用先進的BIM 技術(shù)，可合理地開展鋼結(jié)構(gòu)的輔助施工工作。在此期間，可針對鋼結(jié)構(gòu)的施工順序進行調(diào)整，統(tǒng)計焊縫情況，有效進行異形件的驗收處理。例如，鋼板墻結(jié)構(gòu)安裝之前，可以使用BIM 技術(shù)自動生成施工動畫，將施工流程展現(xiàn)出來，這樣施工部門不僅可以明確自身的工作流程，還能統(tǒng)籌管理工程的建設(shè)進度，有效提升整體施工工作的科學(xué)性和合理性，預(yù)防出現(xiàn)其他的問題。在超高層建筑的整體工序中，要進行各個關(guān)鍵節(jié)點的分析和研究，尤其是在土建、機電安裝和消防施工等交叉作業(yè)期間，必須利用BIM 技術(shù)進行關(guān)鍵節(jié)點的模擬和分析，一旦發(fā)現(xiàn)各個節(jié)點施工中存在問題，必須采用有效措施進行處理，以免對整體工程的建設(shè)效果造成不良影響。

4.3 群體超高層總承包項目管理SWOT分析

針對超高層建筑的內(nèi)外部環(huán)境進行分析，建立總承包的SWOT 矩陣分析圖，并提出相關(guān)策略建議，詳見表1[5]。

表1 SWOT矩陣分析策略建議表

5 結(jié)語

群體超高層項目的總承包管理包含的內(nèi)容特別豐富，總承包項目部應(yīng)將項目部升級到分公司級別進行管理，將3 棟塔樓分解為3 個小型項目部，進行扁平化管理。這種管理模式打破了以往一個項目部管理多棟超高層帶來的多頭管理、長鏈管理的問題，并結(jié)合超高層建筑自身優(yōu)勢與劣勢，制定了適合群體超高層項目總承包管理的策略，如加大企業(yè)投入、完善管理標(biāo)準(zhǔn)體系、加大研發(fā)投入、培養(yǎng)專業(yè)化人才等，促進群體超高層項目健康快速發(fā)展，為同類項目提供了一定的借鑒價值。