李海燕

摘? 要：后疫情時代，增強4S店自身經(jīng)營管理水平，度過市場下行這個寒冬，是4S店亟待解決的問題。平衡計分卡不僅是企業(yè)績效管理的工具，更是促進企業(yè)全面發(fā)展的戰(zhàn)略管理工具。構建基于“平衡計分卡”的4S店戰(zhàn)略管理體系，有助于解決4S店面臨的內外部壓力，提高4S店經(jīng)營管理水平，助力我國汽車銷售行業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)健發(fā)展。

關鍵詞：平衡計分卡;戰(zhàn)略;績效;激勵

中圖分類號：F406.7;F426.471? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? 文章編號：1671-9255（2021）03-0036-05

一、平衡計分卡理論概述

平衡計分卡最初設計的面貌是全面的業(yè)績評價系統(tǒng)，從影響單位生存發(fā)展的財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度全方面地考核公司業(yè)績[1]，在20世紀90年代由美國管理大師卡普蘭（Robert Kaplan）教授和戰(zhàn)略復興集團總裁諾頓（David Norton）在《哈佛商業(yè)評論》上最早提出。2000年《戰(zhàn)略中心型組織》專著的出版，標志著平衡計分卡從績效評價工具轉變成為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡的應用延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中，要求企業(yè)從自身發(fā)展戰(zhàn)略藍圖出發(fā)設置核心指標，將四維度指標落實為可操作可衡量的指標體系并確定相應目標值，建立基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理體系。[2]2004年《戰(zhàn)略地圖》的出版實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略的可視化，解決了組織戰(zhàn)略描述的問題。它通過簡明的圖表直觀展示企業(yè)戰(zhàn)略管理體系，將企業(yè)無形資產(chǎn)轉化為有形資產(chǎn)的路徑直觀動態(tài)地展示給企業(yè)的管理者和每一位員工。[3]

平衡計分卡將傳統(tǒng)財務指標與非財務指標相結合，充分利用企業(yè)內外部資源，將績效評價和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相聯(lián)系，設計出一套能夠迅速了解企業(yè)經(jīng)營全貌和達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的指標體系，企業(yè)管理層基層員工可以從指標體系中迅速識別各自在企業(yè)戰(zhàn)略中的站位和作用，明確各自的任務和使命，并通過績效計劃和激勵計劃的制定實施，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉化為各自的任務和具體目標，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、構建基于“平衡計分卡”的4S店戰(zhàn)略管理體系的必要性

中國汽車市場已經(jīng)進入成熟階段。世界銀行統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2020年底千人保有量為181輛。中國汽車市場已進入存量階段，新車銷售市場競爭比較激烈，汽車產(chǎn)業(yè)的整體利潤下滑，2019年汽車行業(yè)收入下降3%，利潤下滑14%。2020年受疫情影響，營業(yè)收入和利潤下滑更為嚴重。4S店為汽車銷售主要模式，占據(jù)了82.5%的市場份額，但是網(wǎng)絡營銷模式相比傳統(tǒng)的銷售模式具有流量、跨度、空間、成本等優(yōu)勢，將成為未來汽車銷售的主要模式。4S店銷售模式面臨很大的壓力和挑戰(zhàn)。

4S店是汽車銷售的主要模式，其在經(jīng)營管理中存在一系列問題制約著行業(yè)發(fā)展。從外部環(huán)境看，4S店銷售模式面臨著汽車賣場、網(wǎng)絡營銷等模式的沖擊，燃油汽車排放標準等受國家宏觀政策的影響較大，同時4S店在規(guī)劃布局等方面不盡科學，惡性競爭時有發(fā)生。從內部環(huán)境看，大多數(shù)汽車4S店硬件過硬，軟件水準有待提高;從業(yè)人員受教育程度不高，專業(yè)化程度和信息化水平比較低;績效考核制度不健全;激勵機制不完善;整車銷售利潤偏低，自身品牌形象缺乏，嚴重依賴所售汽車品牌等。后疫情時代，增強4S店自身經(jīng)營管理水平以度過市場下行這個寒冬是4S店亟待解決的問題。

平衡計分卡在國內企業(yè)應用比較廣泛，在制造業(yè)、服務業(yè)等領域都取得了不錯的效果。將平衡計分卡引入汽車銷售行業(yè)并構建基于“平衡計分卡”的4S店戰(zhàn)略管理體系以將戰(zhàn)略管理與績效評價相結合，將有助于解決4S店面臨的內外部壓力，提高4S店經(jīng)營管理水平，助力我國汽車銷售行業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)健發(fā)展。

三、根據(jù)4S店戰(zhàn)略目標制定戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎上發(fā)展起來的，是用動態(tài)的圖表來描述企業(yè)戰(zhàn)略的因果關系。戰(zhàn)略地圖以可視化的視角清晰描述企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，向企業(yè)內部員工、所有下屬單位和部門展示企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和可行性方案的執(zhí)行路徑，使得基層員工和領導層對企業(yè)目標和戰(zhàn)略達成共識，進而實現(xiàn)更有效的溝通。戰(zhàn)略地圖的核心指導思想包括：單位內部的不斷創(chuàng)新、卓越的管理水平和高水平高素養(yǎng)的員工是組織取得成功的關鍵。只有不斷地利用一切資源來學習與成長，才能為企業(yè)儲備卓越的無形資本，進而提高企業(yè)內部管理水平，創(chuàng)新與建立高效的內部流程，更好地滿足客戶需求，實現(xiàn)客戶價值最大化，推動企業(yè)業(yè)績增長，從而實現(xiàn)“財務”目標，增加企業(yè)價值。戰(zhàn)略地圖要素關系如圖1所示：

（一）根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定財務目標，探索業(yè)務改善路徑，提取業(yè)務與財務戰(zhàn)略主題

汽車4S店的投資主體類型比較多，不同投資主體的財務戰(zhàn)略目標基本一致，即提高投資資本回報率。提高投資回報率主要有兩大主題：收入增長和提高經(jīng)營效率。4S店銷售收入的增長主要通過整車銷售的收入和后車業(yè)務的銷售收入這兩條路徑來實現(xiàn)。就4S店新車銷售收入的增長來說，不僅需要考慮銷售收入總金額的增長，還可以考慮在整車銷售市場利潤率偏低的情況下以銷售數(shù)量換銷售利潤。汽車4S店可以設置營業(yè)收入和整車銷售數(shù)量等關鍵指標予以衡量收入增長這一戰(zhàn)略主題。對于提高經(jīng)營效率的問題，通過建立成本領先和提高資金的使用效率這兩條路徑來實現(xiàn)。

（二）根據(jù)公司財務目標，定位客戶戰(zhàn)略目標

圍繞財務目標，4S店利用客戶信息大數(shù)據(jù)對客戶的滿意度、敏感度和忠誠度等因素進行分析。良好的品牌形象是推進4S店整車銷售的最大動因，而客戶在購買新車過程中的價值體驗和獲得感是建立品牌忠誠度的關鍵，最大化顧客終生價值是4S店最主要的利潤來源。4S店應樹立從品牌資產(chǎn)到顧客資產(chǎn)的戰(zhàn)略轉化意識，并在此基礎上把“讓顧客有愉快的購車體驗”和“與顧客建立終生的密切聯(lián)系”作為客戶層面的戰(zhàn)略目標。

（三）確定內部流程的優(yōu)化主題

根據(jù)前述分析，4S店提高投資資本回報率的關鍵在于收入的增加和經(jīng)營效率的提升，財務戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)落腳點在于4S店的產(chǎn)品和服務獲得客戶的認可。4S店需要從內部運營管理、客戶管理、創(chuàng)新和法規(guī)與社會流程四個層面進行內部流程的建設和優(yōu)化。

（四）確定學習與成長主題

內部流程為企業(yè)創(chuàng)造價值。為了使流程更加卓越，4S店在學習與成長層面應從“人力資本”“信息資本”和“組織資本”三方面進行無形資產(chǎn)儲備，建立一支士氣高昂且訓練有素的工作團隊，提高4S店核心競爭力。[4]

（五）進行資源配置、繪制戰(zhàn)略地圖

4S店可以從上述四個視角的戰(zhàn)略目標和指標間的邏輯關系，繪制公司的戰(zhàn)略地圖，如表1所示。

四、以戰(zhàn)略地圖為引領制定以平衡計分卡為核心的績效計劃

戰(zhàn)略地圖動態(tài)地展示了4S店戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程，幫助企業(yè)從管理層到員工個人全面了解企業(yè)戰(zhàn)略，明確各自在企業(yè)目標達成過程中的作用和定位。平衡計分卡把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略轉化為可操作、可評價、可細化的指標體系。對應企業(yè)戰(zhàn)略地圖，從財務、客戶、內部管理流程和自身的學習與成長四個維度將企業(yè)的經(jīng)營活動納入一個動態(tài)的評價、修正、控制、完善的管理過程。4S店應結合自身經(jīng)營管理的現(xiàn)狀，在企業(yè)戰(zhàn)略地圖的指引下，分別建立四個維度的績效管理指標體系。

（一）財務維度

4S店的戰(zhàn)略目標是不斷提高投資資本回報率。在投資資本確定的情況下，影響投資資本回報率的絕對因素是利潤。利潤取決于收入和成本兩大因素，因此，對于4S店來說，為了實現(xiàn)利潤最大化，可以制定收入增長戰(zhàn)略和成本降低戰(zhàn)略。財務指標的設置如表2所示。

（二）客戶維度

汽車銷售市場競爭日益激烈，4S店應樹立從品牌資產(chǎn)到顧客資產(chǎn)的戰(zhàn)略轉化意識，從“服務車”向“服務人”轉變?？蛻糁挥袧M意了才會繼續(xù)到 4S 店消費，增加 4S 店的售后產(chǎn)值利潤。[5]客戶滿意度就是“服務人”的成果體現(xiàn)。客戶指標的設置如表3所示。

（三）內部流程維度

4S店應梳理對企業(yè)目標產(chǎn)生關鍵影響的流程，優(yōu)化內部關鍵流程，留住老客戶和吸引新的目標客戶，以期獲取更多的利潤增長點，實現(xiàn)單位戰(zhàn)略目標。客戶指標的設置如表4所示。

（四）學習與成長維度

4S店要建立卓越的內部管理流程，滿足客戶維度和財務維度的戰(zhàn)略目標，關鍵要建立核心驅動因素，學習與成長維度是企業(yè)建立核心競爭力的內因，是驅使前三個維度達到預期目標的動力。學習與成長指標的建立如表5所示。

（五）確定平衡計分指標權重

平衡計分卡的績效指標體系建立以后，應根據(jù)4S店實際情況和各維度的重要性程度，采用定性或者定量的方法確定平衡計分卡四個維度指標的各自權重，并將相應權重分配給維度內的具體指標。一般來說，4S店每個績效指標的權重設置區(qū)間可以在5%到30%之間，根據(jù)4S店自身經(jīng)營管理的需要，重要的指標可以適當增加指標的比重，特別關鍵指標甚至可以擁有一票否決權。

（六）設置平衡計分卡目標值

確定了平衡計分卡指標權重以后，4S店要根據(jù)戰(zhàn)略地圖的因果關系來設置平衡計分卡的目標值。目標值的設置遵循先整體后部分的原則，首先確定各維度的目標值，其次確定各維度戰(zhàn)略主題的目標值，最后將目標值分配至各具體的評價指標。[6]目標值設定在考慮可實現(xiàn)性的同時要兼顧挑戰(zhàn)性，既要考慮與當前可利用的資源相匹配又要有一定的高度和難度，激發(fā)部門以及員工的面對挑戰(zhàn)的能動性。目標值設置要充分聽取員工的意見，激發(fā)評價對象部門、員工的潛能，并且要得到部門員工的普遍認可。目標值分為長期目標值和短期目標值，短期目標值可以是4S店月度或季度目標值，長期目標值可以是4S店3至5年發(fā)展的目標值。

五、制定激勵計劃和戰(zhàn)略性的行動方案

（一）制定激勵計劃

制定了績效計劃以后，4S店管理層應制定適當?shù)募钣媱潄砑畈块T和員工。4S店制定激勵計劃主要包括：確定擬評價的激勵對象、采用的激勵形式、獲取激勵的條件和獲得激勵的周期等。

4S店所有參與績效考核的部門、員工都應該作為激勵對象。根據(jù)4S店經(jīng)營規(guī)模的大小和管理水平的高低，可以采用形式多樣的激勵形式。對于完成指標的員工或部門可以給予直接的獎金、福利、工資、股票期權和股票等物質激勵，也可以給予提高員工工作環(huán)境、增加員工假期、增加員工技能培訓的機會等非物質獎勵;可以給職工職業(yè)發(fā)展做出合理規(guī)劃、拓寬員工職務晉升途徑、對完成績效的員工進行有效的職務晉升的長期激勵，也可以通過崗位調整給予員工短期獎勵;獎勵計劃可以針對銷售團隊、售后團隊，也可以針對具體的員工，將團隊激勵和個人激勵相結合;也可以公開場合的表揚或批評，全方位多角度地發(fā)揮激勵的正面效應。激勵計劃制定以后，應報4S店績效管理委員會審批，經(jīng)審批的激勵計劃以書面的形式下發(fā)，一經(jīng)發(fā)布，除不可抗力、國家政策等因素影響外，一般不予調整。

（二）制定戰(zhàn)略性的行動方案

在制定了績效計劃和激勵計劃以后，4S店應根據(jù)預定的戰(zhàn)略目標將平衡計分卡四維度戰(zhàn)略主題化為具體行動。為了實現(xiàn)短期行動方案和長期戰(zhàn)略目標的協(xié)同，4S店應制定一套合理的戰(zhàn)略性行動方案。首先，根據(jù)每個戰(zhàn)略主題確定多個行動方案，充分調動各部門員工的參與意識，采取自上而下、自下而上、上下結合的方式對多個行動方案進行討論、排序、評優(yōu)以選擇最優(yōu)的行動方案，充分保證被激勵主體的參與性和行動方案的可實現(xiàn)性。其次，4S店應建立完善的戰(zhàn)略性資金預算為戰(zhàn)略性行動方案提供物質保障。再次，戰(zhàn)略性行動方案建立以后，應該明確施行方案的責任主體，4S店應與責任主體簽訂責任書，明確責任義務和預期目標，并且定期考核行動方案實施的進程和執(zhí)行的效果。[7]

六、執(zhí)行并實施績效與激勵計劃

（一）執(zhí)行績效與激勵計劃

4S店經(jīng)審批以后的激勵計劃與績效計劃，應以正式文件的形式下發(fā)到所有被評價的部門和員工，保證他們都能夠清楚地了解計劃的內容和要求，4S店應組織部門員工開展計劃的學習。計劃下達以后，各責任主體要認真貫徹落實，形成全方位的計劃執(zhí)行責任體系。計劃在執(zhí)行的過程中，4S店需要建立配套的績效監(jiān)督管理機制，對計劃執(zhí)行過程中的問題和偏差及時記錄，分析差異形成的原因，及時糾偏?？冃Ч芾頇C構對計劃的監(jiān)控和調整應貫穿于計劃執(zhí)行的始終，對于計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差應及時調整、及時處理，必要的時候修訂績效計劃和激勵計劃，循環(huán)往復，完善流程，使流程改進計劃與單位戰(zhàn)略目標協(xié)同。

（二）實施績效與激勵計劃

4S店設置的績效監(jiān)督管理機構作為評價主體，首先對戰(zhàn)略性的行動方案實施過程進行考核，收集相關信息。通過員工自評和主管打分的形式獲取績效指標的實際數(shù)值，將部門員工的最終得分與績效計劃中的目標值進行比較，找出差異，分析原因，按照預先設定的計算方法，最終給出評價分值，將其作為部門員工達到激勵計劃設定標準的依據(jù)。部門評價和員工評價完成以后，所有的評價過程和評價結果應該以有效的方式進行公布。[8]績效評價結果公布以后，4S店需嚴格按照計劃兌現(xiàn)激勵，將激勵承諾落到實處。

綜上，平衡計分卡應用在4S店戰(zhàn)略管理中，解決了4S店管理過程中的重績效結果輕激勵過程、重短期業(yè)績輕戰(zhàn)略規(guī)劃等問題，促進4S店調動內外部所有資源，平衡短期目標和長期戰(zhàn)略，將4S店所有部門和員工納入閉環(huán)型管理中，充分調動部門和員工的能動性激發(fā)工作熱情，促進企業(yè)建立競爭優(yōu)勢實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。平衡計分卡的實施是一項長期的管理改善活動，實施過程需要管理層強有力的支持以充分調動所有的部門員工參與其中，同時需要配套充分的資源，是一項系統(tǒng)工程，應該循序漸進、逐步推進。

參考文獻：

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