高可

摘 要：國(guó)家倡導(dǎo)和推動(dòng)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略以來，越來越多的中國(guó)企業(yè)走向世界各地，開始了總承包項(xiàng)目的建設(shè)，其中又以工業(yè)設(shè)施建設(shè)以及基礎(chǔ)建設(shè)項(xiàng)目居多。總體來看，電站總承包企業(yè)是我國(guó)最早走出去的企業(yè)之一，但是目前，電站EPC總承包企業(yè)在項(xiàng)目執(zhí)行期間的建設(shè)成本以及施工進(jìn)度方面存在一定的不足，對(duì)此，需要對(duì)電站EPC總承包企業(yè)的設(shè)計(jì)進(jìn)行管理。文章主要針對(duì)電臺(tái)EPC總承包企業(yè)的設(shè)計(jì)管理進(jìn)行研究和分析，并提出幾點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞：電站EPC;總承包企業(yè);設(shè)計(jì)管理

中圖分類號(hào)：F426.9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1674-1064（2021）09-0-02

DOI：10.12310/j.issn.1674-1064.2021.09.036

EPC是工程總承包產(chǎn)業(yè)的一種國(guó)際通用的總稱，是一種比較新穎的承包模式。與傳統(tǒng)模式的設(shè)計(jì)、采購及施工相比，EPC總承包企業(yè)模式能夠全面管理整個(gè)項(xiàng)目過程，融合設(shè)計(jì)、采購及施工階段。通過電站EPC總承包企業(yè)的設(shè)計(jì)管理，可以對(duì)工程的總體策劃，以及具體的設(shè)計(jì)工作、材料的使用、建筑主體的建設(shè)與施工、原材料的采購等各方面進(jìn)行有效管理，更好地提升建筑質(zhì)量以及企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，讓企業(yè)能夠獲得更多項(xiàng)目工程的承包資格[1]。

1 EPC總承包企業(yè)模式的特點(diǎn)

EPC總承包企業(yè)模式是挖掘承包商潛在效益的重要手段，總承包企業(yè)在項(xiàng)目建設(shè)的過程中要以主導(dǎo)的身份對(duì)設(shè)計(jì)、采購以及施工操作等進(jìn)行監(jiān)控和管理，提升工程質(zhì)量，降低建造成本。業(yè)主可以通過EPC總承包合同，合理投入和控制資金，從而更好地把控項(xiàng)目運(yùn)行中所需要支付的各項(xiàng)費(fèi)用。

對(duì)于資金來說，其來源都是具有針對(duì)性的，為了更好地保證投入的資金能夠得到合理利用，可以通過EPC總承包模式，將資金調(diào)動(dòng)和財(cái)務(wù)管理工作聯(lián)系在一起?；贓PC的總承包企業(yè)在項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)還具有臨時(shí)性特點(diǎn)，各項(xiàng)工作的開展都要通過不同部門分別進(jìn)行。同時(shí)，在電站EPC總承包模式下實(shí)施各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，應(yīng)嚴(yán)格按照合同規(guī)定，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)根據(jù)合同履行責(zé)任和義務(wù)，確保項(xiàng)目施工活動(dòng)的正常開展。

2 當(dāng)前設(shè)計(jì)管理中存在的問題

2.1 設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)管理不明確

當(dāng)前，設(shè)計(jì)的管理模式已經(jīng)逐漸從部門控制轉(zhuǎn)變成為矩陣管理，在這一過程中，除了保留原有專業(yè)部室的設(shè)計(jì)外，還任命了項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理可以通過組建項(xiàng)目組對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。

專業(yè)部室是各個(gè)專業(yè)技術(shù)的中心，應(yīng)為項(xiàng)目提供良好的技術(shù)及人力支持，為項(xiàng)目組指派合格人員，確保把控和指導(dǎo)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、技術(shù)方案等各個(gè)方面。但是，現(xiàn)階段通常存在一些設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)管理不明確的現(xiàn)象，這就需要采取一定的措施解決該問題。

2.2 設(shè)計(jì)融合方面存在問題

在整個(gè)設(shè)計(jì)過程當(dāng)中，很多對(duì)項(xiàng)目實(shí)施總體控制的專班機(jī)構(gòu)在組織協(xié)調(diào)工作時(shí)常常存在不主動(dòng)的現(xiàn)象，無法對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理人員進(jìn)行深度的整合和融合，也無法很好地履行設(shè)計(jì)和施工的職責(zé)。同時(shí)，很多總承包單位的設(shè)計(jì)人員現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)意識(shí)不足，常常存在圖紙供應(yīng)、技術(shù)交底不到位的情況，導(dǎo)致相互指責(zé)、推諉的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，給項(xiàng)目建設(shè)造成很大的阻礙。

2.3 整個(gè)設(shè)計(jì)過程參與程度不高

對(duì)于傳統(tǒng)的電力工程的建設(shè)模式來說，設(shè)計(jì)工作主要集中在項(xiàng)目實(shí)施階段，導(dǎo)致在項(xiàng)目決策及施工階段設(shè)計(jì)參與度相對(duì)較低，不利于項(xiàng)目建設(shè)的平穩(wěn)推進(jìn)。在項(xiàng)目前期，設(shè)計(jì)人員可以幫助團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目的可行性進(jìn)行量化分析和評(píng)估，為團(tuán)隊(duì)提供技術(shù)支撐，幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在招投標(biāo)、合同談判等商務(wù)活動(dòng)中處于有利地位?，F(xiàn)階段，設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)施工圖紙之后，通常不會(huì)參與施工階段的討論，導(dǎo)致設(shè)計(jì)要求很難達(dá)到，造成設(shè)計(jì)和施工存在一定的脫節(jié)，增加了項(xiàng)目管理難度，不利于項(xiàng)目建設(shè)的完成。

3 電站EPC總承包企業(yè)的設(shè)計(jì)管理措施

3.1 推行限額設(shè)計(jì)，制定獎(jiǎng)懲責(zé)任制度

當(dāng)前，人力資源是一項(xiàng)十分重要的資源，在工程建設(shè)中具有十分重要的意義。對(duì)于企業(yè)來說，應(yīng)定期對(duì)員工開展培訓(xùn)以及不定期地進(jìn)行專業(yè)考核，從而保證員工的專業(yè)能力能夠符合設(shè)計(jì)的要求。因此，企業(yè)要制定良好的獎(jiǎng)懲責(zé)任制度，調(diào)動(dòng)員工的積極性，更好地保證建設(shè)的質(zhì)量以及管理工作的有效開展。

例如，企業(yè)可以根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的種類，制定不同的培訓(xùn)計(jì)劃，進(jìn)行不定期的考核，保證項(xiàng)目管理人員、后期維修人員以及特種作業(yè)人員等各個(gè)專業(yè)人員的專業(yè)技術(shù)都能達(dá)到要求，且彼此之間可以開展良好的協(xié)同合作，保證項(xiàng)目的良好開展。同時(shí)，推行限額設(shè)計(jì)，達(dá)到優(yōu)中選優(yōu)的目的，更好地選拔人才。除此之外，還應(yīng)制定獎(jiǎng)懲責(zé)任制度，從而更好地提升員工的競(jìng)爭(zhēng)力，培養(yǎng)工作人員積極上進(jìn)的精神，提高企業(yè)的建設(shè)能力以及員工的工作效率。

3.2 進(jìn)行資源的良好整合

EPC總承包模式主要以設(shè)計(jì)為主體，對(duì)于當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)來說，具有設(shè)計(jì)資質(zhì)的企業(yè)通常都沒有施工資質(zhì)，導(dǎo)致EPC總承包企業(yè)在獲取項(xiàng)目之后要再次通過招標(biāo)方式選擇具備相應(yīng)施工資質(zhì)的企業(yè)，從而完成施工任務(wù)。通過這種方式，既會(huì)對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度造成延遲，也不利于管理人員對(duì)項(xiàng)目的整體管理。針對(duì)該問題，可以通過資源整合的方式解決，更好地節(jié)約時(shí)間以及實(shí)施項(xiàng)目管理[2]。

為了更好地解決該問題，工程總承包企業(yè)在投標(biāo)過程中可以和施工單位組成聯(lián)合體，共同投標(biāo)，從而避免出現(xiàn)二次招標(biāo)的情況。但是，在實(shí)施過程中，通過以上方式可能會(huì)出現(xiàn)相互推諉以及糾紛，一旦聯(lián)合體中有一方違約，業(yè)主能對(duì)另一方追責(zé)，不利于項(xiàng)目的良好實(shí)施。針對(duì)該問題，企業(yè)之間也可以通過兼并重組的方式解決，實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的互補(bǔ)，更好地解決該問題。

3.3 保證總承包價(jià)格的合理化

在電力工程的總承包中，總承包企業(yè)承擔(dān)了很大的成本控制風(fēng)險(xiǎn)，一旦市場(chǎng)產(chǎn)生波動(dòng)或者政策發(fā)生變化，就容易導(dǎo)致總承包企業(yè)出現(xiàn)巨大損失，這對(duì)于總承包企業(yè)以及業(yè)主來說是十分不利的，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理分擔(dān)，才能夠更好地推動(dòng)項(xiàng)目實(shí)施。因此，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理過程中，應(yīng)合理確定總承包的價(jià)格，更好地保證項(xiàng)目開展。

為了更好地保證項(xiàng)目總承包合同價(jià)格的合理性，總承包企業(yè)應(yīng)有效開展現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，對(duì)設(shè)計(jì)文件以及施工圖紙等進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，深入了解和分析可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，計(jì)算相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用以及實(shí)施期限，與建設(shè)方進(jìn)行良好的溝通，確定雙方都滿意的價(jià)格，在履行合同的基礎(chǔ)上確保各方都能獲取應(yīng)得的利益[3]。除此之外，在風(fēng)險(xiǎn)管控過程當(dāng)中，可以簽訂附加合同，進(jìn)一步明確各方需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。

3.4 建設(shè)專業(yè)人才隊(duì)伍

在電站EPC總承包管理模式下，業(yè)主會(huì)將整個(gè)工程建設(shè)項(xiàng)目都承包給總承包商，建設(shè)過程所涉及的設(shè)計(jì)、采購、施工三個(gè)階段都由總承包商負(fù)責(zé)，因此，總承包商應(yīng)具備一定的專業(yè)人才，其素質(zhì)和規(guī)模必須滿足項(xiàng)目的需求。企業(yè)在電站EPC總承包企業(yè)的設(shè)計(jì)管理中，應(yīng)注重建設(shè)專業(yè)人才隊(duì)伍，提升工程項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量。

例如，企業(yè)應(yīng)加大對(duì)高素質(zhì)人才的招聘力度，尤其應(yīng)注重高水平采購人才、設(shè)計(jì)人才的招聘。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)注重提升現(xiàn)有工作人員的能力，積極引進(jìn)專業(yè)人士開展專業(yè)技能培訓(xùn)，保證各個(gè)崗位的工作人員都能夠具有過硬的專業(yè)能力，確保設(shè)計(jì)、采購、施工三個(gè)階段工作的開展，保證EPC項(xiàng)目的平穩(wěn)運(yùn)行，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

4 結(jié)語

為更好地推廣電站EPC總承包模式，國(guó)家應(yīng)建設(shè)和完善相應(yīng)的法律法規(guī)，更好地規(guī)范及約束市場(chǎng)發(fā)展，保證企業(yè)公平有序的競(jìng)爭(zhēng)，提升工作人員的思想水平和業(yè)務(wù)能力，并加強(qiáng)對(duì)專業(yè)人員的培養(yǎng)，更好地優(yōu)化組織管理機(jī)構(gòu)。

除此之外，還應(yīng)注重整合各方面資源，更好地節(jié)約時(shí)間，推動(dòng)相應(yīng)工作的開展。在該模式的運(yùn)用及推廣過程中，應(yīng)注重分析和總結(jié)各方面的不足和短板，糾正和解決存在的問題，從而提升項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)

[1] 張濤.電站EPC總承包企業(yè)的設(shè)計(jì)管理研究[D].上海：上海交通大學(xué)，2017.

[2] 張哲，錢康文，王蛟，等.新能源光伏電站EPC總承包模式研究[J].經(jīng)濟(jì)與管理科學(xué)：電力工業(yè)，2021，7（2）：87-88.

[3] 李建斌.新能源光伏電站EPC總承包模式探討[J].當(dāng)代化工研究，2020（22）：154-155.