陳雪頻

美的是一個(gè)容易讓人誤讀的公司。

你可能認(rèn)為美的是家電企業(yè)，因?yàn)槊赖目照{(diào)、冰箱、洗衣機(jī)和小家電在你身邊無(wú)處不在。的確，美的是中國(guó)最大的家電企業(yè)之一，但在美的集團(tuán)內(nèi)部，以家電為主要業(yè)務(wù)的智能家居板塊只是其五大事業(yè)群之一。除了智能家居之外，美的集團(tuán)還有機(jī)電、暖通與樓宇、機(jī)器人與自動(dòng)化、數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)四大板塊，比如全球知名的工業(yè)機(jī)器人庫(kù)卡（KUKA）就是美的集團(tuán)的子公司。（參見(jiàn)副欄“美的五大業(yè)務(wù)板塊”）

你也可能認(rèn)為美的是傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，因?yàn)榇蠖鄶?shù)制造企業(yè)都很傳統(tǒng)。但如果你去美的工廠轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，肯定會(huì)對(duì)美的智能工廠的數(shù)字化程度感到震撼。如今，美的已經(jīng)是一家數(shù)字化、智能化驅(qū)動(dòng)的科技集團(tuán)，擁有數(shù)字驅(qū)動(dòng)的全價(jià)值鏈及柔性化智能制造能力。美的不僅自己在數(shù)字化轉(zhuǎn)型，還創(chuàng)立了一家名為美云智數(shù)的公司，對(duì)外輸出數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案。

和那些喜歡拋頭露面的同行不同，美的集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁方洪波為人非常低調(diào)，極少參加公開(kāi)論壇，也不會(huì)發(fā)表那么多“名言金句”。他畢業(yè)于華東師范大學(xué)歷史系，擔(dān)任過(guò)美的內(nèi)刊的主編，也擔(dān)任過(guò)美的空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理。在2012年執(zhí)掌美的之前，方洪波已在美的歷練了20年。美的創(chuàng)始人何享健曾表示，發(fā)現(xiàn)方洪波是他最大的成就。

方洪波為人也非常坦誠(chéng)，有時(shí)候他的坦誠(chéng)甚至讓人誤解。比如，2021年2月他在接受騰訊集團(tuán)高級(jí)管理顧問(wèn)楊國(guó)安訪談時(shí)表示：“現(xiàn)在最艱難、最焦慮的決策，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投入。當(dāng)年搞‘632項(xiàng)目投了20億，之后每年數(shù)字化都要投幾十億，每到這個(gè)時(shí)候，面對(duì)抉擇，心里很迷?！?017年的時(shí)候，我不知道這個(gè)投資對(duì)不對(duì)，因?yàn)閿?shù)字化都是隱形的東西，看不見(jiàn)……甚至有時(shí)候你都不知道方向在哪里，這是目前最大的困難。”

如果你不了解美的的真實(shí)情況，聽(tīng)到了方洪波這番話，你可能認(rèn)為美的遇到了很大的困難。你還會(huì)冒出很多疑問(wèn)：“632項(xiàng)目”是什么？和數(shù)字化有什么關(guān)系？他為什么那么焦慮？……

去美的調(diào)研和訪談之前，我也有這樣那樣的疑問(wèn)。而在實(shí)地考察了美的，并對(duì)方洪波和其他高管做了訪談之后，我明白了美的這些年在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上是怎么一步步走過(guò)來(lái)的，每個(gè)階段遇到了哪些問(wèn)題和挑戰(zhàn)。

美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型始于2012年，至今已進(jìn)入第5個(gè)階段。每個(gè)階段的轉(zhuǎn)型都是為了解決一個(gè)具體的問(wèn)題，每個(gè)階段遇到的挑戰(zhàn)也各有不同，可以說(shuō)越往前走，挑戰(zhàn)越大?，F(xiàn)在，美的正在走向工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)智驅(qū)動(dòng)，這在全球來(lái)看都是非常前沿的領(lǐng)域，沒(méi)有可以對(duì)標(biāo)的企業(yè)，美的走入了“無(wú)人區(qū)”，也難怪方洪波會(huì)陷入迷茫。

為了方便理解，我把美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的5個(gè)階段合并為3個(gè)階段，分別稱為數(shù)字化轉(zhuǎn)型1.0、2.0和3.0。其中，第2階段的“+互聯(lián)網(wǎng)”和第3階段的“C2M”（消費(fèi)者到生產(chǎn)者）統(tǒng)稱為數(shù)字化2.0，第4階段的“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”和第5階段的“數(shù)智驅(qū)動(dòng)”統(tǒng)稱為數(shù)字化3.0。（參見(jiàn)副欄“美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型歷程”）

數(shù)字化1.0：信息系統(tǒng)一致化

美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型可以追溯到2012年，那個(gè)時(shí)候還不叫數(shù)字化，叫信息化。

2012年對(duì)美的來(lái)說(shuō)是壓力很大的一年。從外部環(huán)境來(lái)看，由于消費(fèi)者對(duì)家電的要求越來(lái)越高，整個(gè)家電行業(yè)都需要轉(zhuǎn)型升級(jí)，美的面臨很大的同行競(jìng)爭(zhēng)壓力。同時(shí)，天貓、京東等電子商務(wù)平臺(tái)的快速發(fā)展，也給美的這樣以自建渠道為主的企業(yè)帶來(lái)了很大的渠道壓力。

在內(nèi)部，美的面臨的壓力同樣不小。當(dāng)時(shí)，美的有10個(gè)事業(yè)部，彼此相對(duì)獨(dú)立，每個(gè)事業(yè)部有自己的系統(tǒng)、數(shù)據(jù)和流程，光ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)就有6種不同的選型，事業(yè)部之間數(shù)據(jù)也沒(méi)有打通。那時(shí)美的集團(tuán)準(zhǔn)備整體上市，光是做財(cái)務(wù)報(bào)表就遇到了很大挑戰(zhàn)。就拿銷售額統(tǒng)計(jì)來(lái)說(shuō)，有些事業(yè)部以出倉(cāng)為準(zhǔn)，有些則以客戶確認(rèn)為準(zhǔn)，做一張集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)表可以說(shuō)困難重重。

為了集團(tuán)整體上市，也為了打破事業(yè)部之間相互孤立和分散的困境，美的決定整合所有事業(yè)部的信息系統(tǒng)。方洪波定下了“一個(gè)美的、一個(gè)體系、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”的變革目標(biāo)，而這背后意味著一個(gè)流程、一個(gè)數(shù)據(jù)、一個(gè)系統(tǒng)。

美的內(nèi)部把這次變革稱為“632項(xiàng)目”。所謂“632”，就是6個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)——PLM（產(chǎn)品生命周期管理）、ERP、APS（高級(jí)計(jì)劃與排程）、MES（制造執(zhí)行系統(tǒng)）、SRM（供應(yīng)商關(guān)系管理）、CRM（客戶關(guān)系管理），3個(gè)管理平臺(tái)——BI（商業(yè)智能）、FMS（財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)）、HRMS（人力資源管理系統(tǒng)），2個(gè)技術(shù)平臺(tái)——MIP（美的信息門戶）、MDP（美的開(kāi)發(fā)平臺(tái)）。也就是說(shuō)，所有事業(yè)部都必須采用同樣的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、管理平臺(tái)和技術(shù)平臺(tái)，確保一致性。

但是，“632項(xiàng)目”不只是更換IT（信息技術(shù)）系統(tǒng)，而且是一次企業(yè)變革。美的要實(shí)現(xiàn)三方面的一致性。第一是流程的一致性：整個(gè)集團(tuán)采用一套流程，每個(gè)事業(yè)部都一樣。第二是數(shù)據(jù)的一致性：美的的客戶、供應(yīng)商、物料等所有數(shù)據(jù)在集團(tuán)層面是一致的。第三是系統(tǒng)的一致性：變革之前“632”系統(tǒng)都散落在各個(gè)事業(yè)部，變革之后所有系統(tǒng)都屬于集團(tuán)。

“632項(xiàng)目”的實(shí)施過(guò)程并非一帆風(fēng)順。美的集團(tuán)IT總監(jiān)周曉玲坦言：“變革過(guò)程中，集團(tuán)和各事業(yè)部之間經(jīng)歷過(guò)很多博弈，甚至有過(guò)爭(zhēng)吵。”最后，由集團(tuán)層面拍板決定，三個(gè)一致性中，首先實(shí)現(xiàn)流程和數(shù)據(jù)的一致性，再來(lái)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的一致性。

在統(tǒng)一流程方面，美的借鑒了麥肯錫的流程框架搭建方法，從整個(gè)集團(tuán)抽調(diào)了大量業(yè)務(wù)骨干，與麥肯錫咨詢顧問(wèn)一起組成了流程梳理團(tuán)隊(duì)。從整體的方法論到具體的業(yè)務(wù)邏輯規(guī)則，確保理解到位，將美的集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的流程框架一點(diǎn)點(diǎn)搭建起來(lái)。

在統(tǒng)一數(shù)據(jù)時(shí)，由于業(yè)務(wù)復(fù)雜，涉及數(shù)據(jù)量巨大，數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)決定先統(tǒng)一主數(shù)據(jù)，包括財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)、供應(yīng)商數(shù)據(jù)等。團(tuán)隊(duì)將過(guò)去分散在各個(gè)事業(yè)部的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，統(tǒng)一清洗整理，處理因部門交叉導(dǎo)致的重復(fù)數(shù)據(jù)。

統(tǒng)一好流程和數(shù)據(jù)之后，美的選擇家用空調(diào)和廚電兩個(gè)事業(yè)部作為試點(diǎn)，開(kāi)始統(tǒng)一“632”系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)，家用空調(diào)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了美的集團(tuán)一半的營(yíng)業(yè)額，是集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)。

周曉玲回憶說(shuō)，當(dāng)時(shí)集團(tuán)IT部門組織兩個(gè)試點(diǎn)事業(yè)部的項(xiàng)目骨干，進(jìn)行了兩天兩夜的封閉討論，最終大家達(dá)成共識(shí)，輸出了最適合美的集團(tuán)的系統(tǒng)搭建方針。在項(xiàng)目落地過(guò)程中，項(xiàng)目小組繼續(xù)深入討論，經(jīng)過(guò)反復(fù)打磨，最終形成整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一的系統(tǒng)方案。

在討論過(guò)程中，爭(zhēng)吵是難免的。為了確保執(zhí)行的落地性，周曉玲充分發(fā)揮了民主集中制的議事規(guī)則，“討論時(shí)可以有不同意見(jiàn)，但一旦做出決策，所有人都必須堅(jiān)決執(zhí)行，不能抱著看笑話、不作為的態(tài)度。大家同舟共濟(jì)，擰成一股繩，這就是團(tuán)隊(duì)精神”。

兩個(gè)事業(yè)部試驗(yàn)成功后，美的把“632”系統(tǒng)推廣到其他8個(gè)事業(yè)部。在推行過(guò)程中遇到了一些部門的抗拒，美的采取了“先僵化，再優(yōu)化，再固化”的策略。也就是說(shuō)，不管你有什么意見(jiàn)，先用起來(lái)再說(shuō)，使用一段時(shí)間后再優(yōu)化，最后把系統(tǒng)確定下來(lái)。

伴隨著“632項(xiàng)目”的實(shí)施，美的集團(tuán)的組織架構(gòu)也在迭代升級(jí)，各個(gè)業(yè)務(wù)部門根據(jù)需求不斷地重組、拆分、融合。比如，原來(lái)美的集團(tuán)的IT職能是分散的，有三層組織架構(gòu)：第一層是集團(tuán)IT，第二層是產(chǎn)業(yè)集團(tuán)IT，第三層是事業(yè)部IT。實(shí)施完“632項(xiàng)目”后，所有IT職能都融合到集團(tuán)層面，形成以產(chǎn)品經(jīng)理制為核心的IT組織架構(gòu)。

從2012年到2015年，美的用了近3年時(shí)間，把整個(gè)“632”系統(tǒng)落實(shí)在各個(gè)事業(yè)部。之后，無(wú)論是數(shù)字化建設(shè)還是項(xiàng)目建設(shè)，都是在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)行各種數(shù)字化能力的提升。可以說(shuō)，“632項(xiàng)目”為美的集團(tuán)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（參見(jiàn)副欄“美的‘632項(xiàng)目變革前后對(duì)比”）

數(shù)字化2.0：數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的C2M

到了2015年，在統(tǒng)一信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，美的嘗試了一段時(shí)間的“+互聯(lián)網(wǎng)”，利用新興的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和大數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)“632”系統(tǒng)的全面移動(dòng)化以及智能制造的改造。然后，集團(tuán)決定在內(nèi)部全面推行C2M，讓消費(fèi)者數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)。

在那之前，美的采用大規(guī)模生產(chǎn)、壓貨分銷模式，先做產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)，然后把產(chǎn)品壓貨銷售給經(jīng)銷商。公司基本上不掌握產(chǎn)品的銷售和庫(kù)存情況，更沒(méi)辦法和消費(fèi)者建立直接聯(lián)系。所以，經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，經(jīng)銷商那里鋪了很多貨，幾年都賣不完，最后變成了庫(kù)存。同時(shí)，美的也不知道消費(fèi)者喜歡什么，完全是自己生產(chǎn)什么，經(jīng)銷商就賣什么。

為了扭轉(zhuǎn)這種局面，美的決定從傳統(tǒng)的“以產(chǎn)定銷”轉(zhuǎn)型為“以銷定產(chǎn)”，也就是C2M模式。這就需要美的改變大規(guī)模生產(chǎn)模式，實(shí)行訂單驅(qū)動(dòng)的柔性化生產(chǎn)模式。

在美的內(nèi)部，這種以客戶為導(dǎo)向的產(chǎn)銷模式被稱為“T+3”模式，即把產(chǎn)品從下單到交付分為4個(gè)階段——下單、備料、生產(chǎn)和發(fā)運(yùn)，每個(gè)階段都需要一定的周期，T0就是下單周期，T1是備料周期，T2是生產(chǎn)周期，T3是發(fā)運(yùn)周期。（參見(jiàn)副欄“美的‘T+3全價(jià)值鏈數(shù)字化運(yùn)營(yíng)體系”）

以前，美的談的是總體交付周期，但每個(gè)階段花了多少天，存在什么問(wèn)題，其實(shí)都是含糊不清的。通過(guò)對(duì)整個(gè)周期進(jìn)行拆解，可以清楚地知道每個(gè)階段花了多長(zhǎng)時(shí)間，然后在每個(gè)階段做針對(duì)性分析和改進(jìn)，利用全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)優(yōu)化制造流程，升級(jí)制造設(shè)備和工藝，產(chǎn)供銷聯(lián)動(dòng)進(jìn)一步壓縮供貨時(shí)間，將每個(gè)周期由7天壓縮至3天甚至更短，總體交付周期壓縮到12天以內(nèi)。

“T+3”模式要求所有訂單來(lái)自一線，有了訂單以后，工廠才組織備料、生產(chǎn)、發(fā)運(yùn)等。這就要求全價(jià)值鏈拉通，管理要精細(xì)化，產(chǎn)品要精簡(jiǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、柔性制造，交付流程也要優(yōu)化，確?？s短交貨周期，降低庫(kù)存成本。

“T+3”模式最早在洗衣機(jī)事業(yè)部試點(diǎn)，但這個(gè)過(guò)程并不順利，遇到了很多挑戰(zhàn)。

首先是營(yíng)銷端的挑戰(zhàn)。美的要求經(jīng)銷商去感知用戶需要什么樣的產(chǎn)品，并對(duì)每個(gè)產(chǎn)品的銷售數(shù)量做出預(yù)測(cè)。但是，經(jīng)銷商不愿意做預(yù)測(cè)，即便做了，也是拍腦袋的。于是，美的要求終端銷售做預(yù)測(cè)，并且對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果做出承諾，假如因?yàn)殇N售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，導(dǎo)致工廠備料出現(xiàn)庫(kù)存，就要追溯到銷售端，并要求銷售端承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

其次是制造端的挑戰(zhàn)。以產(chǎn)定銷的時(shí)候都是大規(guī)模生產(chǎn)，但以銷定產(chǎn)之后，每個(gè)訂單都是零碎的，一個(gè)訂單甚至只有3～5臺(tái)。后來(lái)，美的和京東合作，又推出了產(chǎn)品外觀的個(gè)性化定制服務(wù)，生產(chǎn)更是變成了1臺(tái)起訂，這就給生產(chǎn)線帶來(lái)了很大挑戰(zhàn)。生產(chǎn)線方面希望把所有訂單合并成一個(gè)大單，這樣整個(gè)生產(chǎn)線就不需要頻繁換產(chǎn)，資源利用率就能提高。但是，大規(guī)模生產(chǎn)和訂單按時(shí)交付率是有矛盾的，制造端和營(yíng)銷端之間存在平衡的問(wèn)題。

最后是物流方面的挑戰(zhàn)。在以產(chǎn)定銷的階段，只需要把一批貨從工廠運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)就可以了，一般50臺(tái)起運(yùn)，以充分發(fā)揮貨車的效率。但以銷定產(chǎn)之后，為了保證交貨周期，貨車的起運(yùn)數(shù)量不斷降低，從50臺(tái)變成6臺(tái)，現(xiàn)在更是變成1臺(tái)起運(yùn)。

要實(shí)現(xiàn)真正的以銷定產(chǎn)，就需要打通銷售端到生產(chǎn)端的數(shù)據(jù)。為此，美的希望經(jīng)銷商使用美的的銷售系統(tǒng)，但一開(kāi)始經(jīng)銷商都比較排斥，不愿意把他們的數(shù)據(jù)分享給美的。后來(lái)，在方洪波的堅(jiān)持下，美的和經(jīng)銷商的系統(tǒng)終于打通。有了這個(gè)系統(tǒng)，美的就可以及時(shí)掌握終端的銷售情況和渠道庫(kù)存，以及客戶到底需要什么產(chǎn)品。

經(jīng)銷商從中也得到了好處。以前，他們經(jīng)常抱怨下單時(shí)“兩眼一抹黑”，不知道什么時(shí)候會(huì)到貨。美的做了訂單透明化之后，經(jīng)銷商在下單時(shí)就能看到相關(guān)產(chǎn)品有多少庫(kù)存，工廠產(chǎn)能如何，什么時(shí)候可以拿到貨。現(xiàn)在，系統(tǒng)更先進(jìn)了，下單之后每個(gè)階段的信息都會(huì)及時(shí)反饋給經(jīng)銷商，比如訂購(gòu)的產(chǎn)品已經(jīng)在生產(chǎn)了、已經(jīng)發(fā)貨了等，一目了然。

2015年，美的在洗衣機(jī)事業(yè)部試點(diǎn)“T+3”模式，獲得了初步成效。2016年，“T+3”模式在整個(gè)集團(tuán)全面推廣。該模式極大地減少了庫(kù)存，比如，美的洗衣機(jī)的倉(cāng)庫(kù)面積在巔峰時(shí)期有120萬(wàn)平方米，后來(lái)逐漸縮減至10萬(wàn)平方米，基本上3天就能完成物流周轉(zhuǎn)。

2017年，美的開(kāi)始推行客戶定制系統(tǒng)。這一舉動(dòng)引發(fā)了很多質(zhì)疑：消費(fèi)者真的需要客戶定制嗎？結(jié)果，定制系統(tǒng)推出后，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者真有這方面的需求。首先是外觀定制。消費(fèi)者需要根據(jù)自己家的裝修風(fēng)格，選擇不同的產(chǎn)品外觀顏色和花紋。其次是功能定制。以洗衣機(jī)為例，有的人不需要烘干功能，有的需要銀離子功能，有的則需要wifi功能。當(dāng)然，這些都是比較簡(jiǎn)單的功能定制，未來(lái)還有可能對(duì)軟件進(jìn)行定制設(shè)計(jì)。

美的還做到了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)。在美的洗衣機(jī)事業(yè)部的各種經(jīng)營(yíng)分析會(huì)上，匯報(bào)資料中70%以上的內(nèi)容都是系統(tǒng)自動(dòng)生成的，匯報(bào)者完全根據(jù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)來(lái)做報(bào)告。而在很多企業(yè)，報(bào)表往往是系統(tǒng)出一份，部門自己再做一份，這樣就會(huì)出現(xiàn)兩層皮的情況。美的要求所有數(shù)據(jù)都以系統(tǒng)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，除非在經(jīng)營(yíng)分析等系統(tǒng)上沒(méi)有相關(guān)的數(shù)據(jù)，不得不做一些后期加工。

數(shù)字化3.0：工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

2017年10月，國(guó)務(wù)院發(fā)布《關(guān)于深化“互聯(lián)網(wǎng)+先進(jìn)制造業(yè)”發(fā)展工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的指導(dǎo)意見(jiàn)》。11月，工業(yè)和信息化部發(fā)布《工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)白皮書2017》。2018年，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)被列入“新基建”范疇，開(kāi)始成為國(guó)家戰(zhàn)略，這個(gè)詞也成了熱門詞匯。

美的對(duì)國(guó)家政策一直非常敏感。方洪波隨即讓集團(tuán)IT的規(guī)劃架構(gòu)部門牽頭，組織研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷、物流等多個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)和IT專家，成立解讀《工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)白皮書2017》的專項(xiàng)小組，研究美的當(dāng)時(shí)具備哪些優(yōu)勢(shì)、存在哪些差距，以及可能的機(jī)會(huì)是什么。

專項(xiàng)小組經(jīng)過(guò)研討后發(fā)現(xiàn)，美的具備了相應(yīng)的硬件和軟件能力，還積累了大量的制造業(yè)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，具有做工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的能力。于是，美的決定開(kāi)始布局工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

2018年初，在美的空調(diào)廣州南沙智慧工廠，美的開(kāi)始了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的嘗試。周曉玲回憶說(shuō)：“當(dāng)時(shí)，美的也是摸著石頭過(guò)河，因?yàn)槟仙持腔酃S有庫(kù)卡機(jī)器人的自動(dòng)化生產(chǎn)線，公司就通過(guò)智能網(wǎng)關(guān)技術(shù)，把41類189臺(tái)設(shè)備連接起來(lái)，具備了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的硬件能力?！北热?，美的將南沙工廠的所有注塑機(jī)聯(lián)機(jī)，利用人工智能找出設(shè)備參數(shù)與質(zhì)量效益之間的最優(yōu)設(shè)置，然后通過(guò)智能網(wǎng)關(guān)控制設(shè)備來(lái)動(dòng)態(tài)智能調(diào)整參數(shù)，代替原來(lái)靠人工經(jīng)驗(yàn)調(diào)參，從而達(dá)到產(chǎn)出效益及質(zhì)量的最優(yōu)化。

除了硬件之外，美的還在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中積累了軟件能力，再加上在制造業(yè)近50年的經(jīng)驗(yàn)，就形成了一個(gè)“硬件、軟件、制造業(yè)”三位一體的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。

在廣州南沙智慧工廠的制造車間，有一塊長(zhǎng)10米、高3米的大屏幕，上面可以看到從原材料到成品制造再到物流運(yùn)輸?shù)娜鞒虜?shù)據(jù)信息，還能收到裝載超時(shí)、原料不足、機(jī)器故障、質(zhì)量檢測(cè)等問(wèn)題的實(shí)時(shí)預(yù)警，方便企業(yè)統(tǒng)一管理。

工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的最大變化就是生產(chǎn)更穩(wěn)定、更安全、更高效了。所有環(huán)節(jié)井然有序地高效運(yùn)轉(zhuǎn)，一環(huán)扣一環(huán)，差錯(cuò)率極低。比如，通過(guò)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)中的工藝及物流仿真運(yùn)算平臺(tái)，整個(gè)車間被劃分成多個(gè)功能區(qū)并合理布局，原本需要三四個(gè)工人手動(dòng)焊接的環(huán)節(jié)，如今只需要一臺(tái)機(jī)器就能自動(dòng)完成焊接。

通過(guò)引入工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)體系，美的空調(diào)廣州南沙智慧工廠的勞動(dòng)生產(chǎn)效率提高28%，單位成本降低14%，訂單交付周期縮短56%，原材料和半成品庫(kù)存減少80%，自主開(kāi)發(fā)的注塑平面庫(kù)自動(dòng)配送系統(tǒng)讓物流周轉(zhuǎn)率提升2～4倍，每月產(chǎn)能從30萬(wàn)套增長(zhǎng)到90萬(wàn)套，成為工信部第一批工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)試點(diǎn)單位。

2018年10月，美的發(fā)布了M.IoT美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)1.0，并通過(guò)旗下的美云智數(shù)公司，對(duì)外輸出“制造業(yè)知識(shí)、軟件、硬件”三位一體的制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案。

2020年11月，美的又發(fā)布了美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)2.0，在原有的安得智聯(lián)、庫(kù)卡中國(guó)兩家公司的基礎(chǔ)上，又引入合康新能、美的暖通與樓宇、美的金融、美的采購(gòu)中心、美的模具五大板塊。通過(guò)這次升級(jí)，美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的能力層更加清晰、更加豐富，形成了“四橫八縱”的賦能制造業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型格局。（參見(jiàn)副欄“美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)2.0”）

“四橫”就是美的的四層能力：能力層、應(yīng)用層、商業(yè)層和產(chǎn)業(yè)層。其中，能力層通過(guò)庫(kù)卡機(jī)器人、美的云提供的云基礎(chǔ)設(shè)施向合作伙伴開(kāi)放；應(yīng)用層包括營(yíng)銷、研發(fā)、智能制造和管理領(lǐng)域；商業(yè)層引入八大矩陣，在模具、智慧物流、智慧樓宇等方面實(shí)現(xiàn)商業(yè)賦能；產(chǎn)業(yè)層則通過(guò)自有的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)聯(lián)合汽車等產(chǎn)業(yè)，打造專屬行業(yè)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。

“八縱”是指商業(yè)層的八個(gè)子板塊，包括美云智數(shù)、安得智聯(lián)、庫(kù)卡中國(guó)、合康新能、美的暖通與樓宇、美的金融、美的采購(gòu)中心、美的模具。其中，美云智數(shù)是美的對(duì)外輸出工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)解決方案的窗口。美的打造沉淀內(nèi)部實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的數(shù)字化產(chǎn)品，經(jīng)過(guò)內(nèi)部驗(yàn)證后輸送給美云智數(shù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)外賦能。

由于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)涵蓋的需求非常豐富，沒(méi)有哪一家企業(yè)可以滿足制造業(yè)的全部需求。美的也在共建生態(tài)鏈，與市面上AI算法技術(shù)、圖像識(shí)別技術(shù)、視頻語(yǔ)音分析技術(shù)等方面的專業(yè)機(jī)構(gòu)合作。因?yàn)槊赖木邆溥@些企業(yè)不具備的工業(yè)場(chǎng)景，所以這些機(jī)構(gòu)也愿意和美的合作。

5G工廠，絕不只是噱頭

在美的數(shù)字化3.0階段，另一個(gè)重頭戲就是美的對(duì)5G技術(shù)的廣泛應(yīng)用。

2019年是5G的商業(yè)化應(yīng)用元年。當(dāng)很多人還在爭(zhēng)辯5G的商業(yè)化用途時(shí)，美的已經(jīng)聯(lián)合華為和中國(guó)電信，打造了國(guó)內(nèi)首批5G工廠。所有5G工廠由華為提供5G設(shè)備，中國(guó)電信做5G運(yùn)營(yíng)商，美的負(fù)責(zé)應(yīng)用落地。據(jù)美的集團(tuán)首席架構(gòu)師王文華介紹，美的已經(jīng)在7個(gè)廠區(qū)試點(diǎn)了“5G+智慧工廠網(wǎng)絡(luò)”。

相比4G，5G主要有三大優(yōu)勢(shì)：流量快，時(shí)滯短，容量寬。在手機(jī)上，5G這些優(yōu)勢(shì)帶給用戶的體驗(yàn)差異并不明顯，但在工廠帶來(lái)的變化則是革命性的。美的經(jīng)過(guò)反復(fù)摸索，發(fā)現(xiàn)了20多個(gè)5G應(yīng)用場(chǎng)景，最后落地了11個(gè)場(chǎng)景。（參見(jiàn)副欄“5G+工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在美的工廠的應(yīng)用”）

在5G技術(shù)出臺(tái)之前，工廠都會(huì)有三個(gè)網(wǎng)絡(luò)，分別是生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)、辦公網(wǎng)絡(luò)和安全網(wǎng)絡(luò)。這三個(gè)網(wǎng)絡(luò)相互獨(dú)立，因?yàn)樯a(chǎn)網(wǎng)絡(luò)對(duì)網(wǎng)速的穩(wěn)定性和安全性要求很高，如果和辦公網(wǎng)絡(luò)合在一起，很容易受到黑客攻擊，導(dǎo)致停工停產(chǎn)，而且辦公網(wǎng)絡(luò)下載大容量文件也會(huì)影響生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性。5G技術(shù)的應(yīng)用則真正實(shí)現(xiàn)了“三網(wǎng)融合”。

5G技術(shù)的另一個(gè)應(yīng)用場(chǎng)景是減少布線。以前，生產(chǎn)線之間的控制系統(tǒng)都用有線網(wǎng)絡(luò)連接，因?yàn)閣ifi滿足不了傳輸速度要求，有線網(wǎng)絡(luò)更為可靠。但是，這樣一來(lái)，每次做工藝改造、生產(chǎn)線調(diào)整，都需要重新布線。尤其是美的實(shí)行C2M之后，訂單越來(lái)越碎片化，原來(lái)的大規(guī)模生產(chǎn)要改造成小批量訂單模式，基本上每半年就要做一次工藝改造，就得重新布線，不僅成本高，時(shí)間周期也長(zhǎng)。5G技術(shù)提供高速無(wú)線傳輸，完全可以取代有線網(wǎng)絡(luò)。

此外，生產(chǎn)線上的品質(zhì)檢測(cè)以前是靠人眼來(lái)完成的，一般一個(gè)人工作2小時(shí)后注意力就會(huì)不集中，導(dǎo)致檢測(cè)失誤。現(xiàn)在，品質(zhì)檢測(cè)采用了圖形識(shí)別或視頻識(shí)別方式，效率大大提高。但是，每個(gè)監(jiān)測(cè)點(diǎn)采集的圖形或視頻文件都很大，要上傳到服務(wù)器時(shí)，中間的布線是一個(gè)很大的問(wèn)題，對(duì)維修、運(yùn)維、調(diào)試等也是很大的麻煩。有了5G之后，利用其“高帶寬+低延時(shí)”的優(yōu)勢(shì)，可以把圖形或視頻直接傳到云端服務(wù)器，等處理完后再直接反饋結(jié)果，從而大大提高識(shí)別殘次品的效率。

在倉(cāng)儲(chǔ)和物流方面，以前在倉(cāng)庫(kù)里找東西比較麻煩，現(xiàn)在有了電子標(biāo)簽等物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)后，倉(cāng)庫(kù)貨架上的部件數(shù)量和位置就能自動(dòng)反饋給AGV無(wú)人車。需要取用某種部件時(shí)，AGV無(wú)人車會(huì)自動(dòng)運(yùn)行到相應(yīng)的貨架位置，把部件調(diào)取出來(lái)，整個(gè)過(guò)程都是無(wú)人操作。之前，AGV無(wú)人車的控制是通過(guò)wifi來(lái)實(shí)現(xiàn)的，經(jīng)常出現(xiàn)干擾或短線的情況，用了5G后，穩(wěn)定性好了很多。

云化PLC（可編程邏輯控制器）的應(yīng)用場(chǎng)景，可以說(shuō)是一個(gè)行業(yè)性突破。以前，美的工廠布置了很多PLC控制器，一旦出了問(wèn)題，就要去現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試?，F(xiàn)在，跟華為和中國(guó)電信合作后，把所有PLC控制器轉(zhuǎn)移到了計(jì)算機(jī)房，方便進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)維修。未來(lái)，美的計(jì)劃把PLC的功能融合到云端，這樣一來(lái)，甚至都不需要PLC控制器了，說(shuō)不準(zhǔn)整個(gè)PLC行業(yè)會(huì)從此沒(méi)落。

安防也是5G技術(shù)的一個(gè)應(yīng)用場(chǎng)景。美的要求在廠區(qū)必須佩戴安全帽，必須沿著規(guī)定的路線走動(dòng)。利用人工智能、5G技術(shù)和人臉識(shí)別，就很容易糾正這些問(wèn)題。

美的推崇低成本自動(dòng)化。在它看來(lái)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是降本增效——工廠哪些環(huán)節(jié)可以用自動(dòng)化來(lái)替代人員，同時(shí)成本投入較低，見(jiàn)效又快。美的應(yīng)用5G技術(shù)的重要標(biāo)準(zhǔn)是，不能為了技術(shù)而技術(shù)，一定要對(duì)企業(yè)真正有價(jià)值，具體來(lái)說(shuō)就是提升品質(zhì)、提高效率和降低成本。

組織和領(lǐng)導(dǎo)力的進(jìn)化和挑戰(zhàn)

美的在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中使用了大量的數(shù)字化技術(shù)。但是，方洪波坦言，真正決定數(shù)字化轉(zhuǎn)型成敗的并不是技術(shù)，而是人的思維意識(shí)的改變，以及組織方面的變革。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大背景下，美的要求組織、文化和人才管理更具有彈性，構(gòu)建一個(gè)適應(yīng)變革的高效和敏捷的組織，打造用戶導(dǎo)向和價(jià)值驅(qū)動(dòng)的文化氛圍，建立一套數(shù)字化核心人才的引入和培養(yǎng)機(jī)制。

“通俗地講，轉(zhuǎn)型本質(zhì)上就是轉(zhuǎn)人。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)不轉(zhuǎn)，思維不轉(zhuǎn)，知識(shí)結(jié)構(gòu)不轉(zhuǎn)，能力不轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)型就是空談。我們所有高管都是在工業(yè)時(shí)代成長(zhǎng)起來(lái)的，思維都是硬件思維，美的今天的轉(zhuǎn)型是‘由硬到軟的過(guò)程，需要大量軟件思維。因此，現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)，包括我，都需要改造自己的思維認(rèn)知?！狈胶椴ㄌ寡缘?。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型牽一發(fā)而動(dòng)全身，它不是某個(gè)人、某個(gè)部門、某個(gè)業(yè)務(wù)單元的事情，而是美的集團(tuán)的每個(gè)人、每個(gè)部門、每個(gè)業(yè)務(wù)單元都需要參與的，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者更要身先士卒。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者擁抱變革，跟上時(shí)代，彰顯變革的勇氣和決心，突破舒適圈，大力推動(dòng)數(shù)字化變革。而數(shù)字化轉(zhuǎn)型的直接領(lǐng)導(dǎo)者，更要具有全球視野、戰(zhàn)略思維，以及豐富的行業(yè)和技術(shù)知識(shí)。

提到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)時(shí)，方洪波說(shuō)：“首先是一把手要堅(jiān)定地展現(xiàn)推動(dòng)變革的決心和精力，其次是整個(gè)企業(yè)的所有資源都要投入進(jìn)去，最后是轉(zhuǎn)型涉及整個(gè)價(jià)值鏈，不僅包括美的，還有上游下游，所以挑戰(zhàn)難度很大?！?/p>

“簡(jiǎn)單地講，數(shù)字化的推動(dòng)一定是一把手工程，如果一把手不推，永遠(yuǎn)推不動(dòng)，一把手想推，再大的困難也會(huì)解決。有時(shí)候，這個(gè)過(guò)程就看一口氣，一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地，一口氣沒(méi)有憋住，又會(huì)回到起點(diǎn)。”方洪波在談到自己的作用時(shí)說(shuō)。

方洪波認(rèn)為，他在公司內(nèi)部扮演著變革的推動(dòng)者和踐行者的角色，最困難的是所有管理層和各事業(yè)部統(tǒng)一思維，勇于擁抱變革并堅(jiān)定推動(dòng)和落實(shí)變革。他需要更加勇敢地突破固有思維，清晰定義變革，推動(dòng)變革，改造組織和文化。他按照業(yè)務(wù)發(fā)展將美的劃分為五大板塊，進(jìn)一步授權(quán)和放權(quán)，鼓勵(lì)變革和創(chuàng)新。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型要落地，也需要大量數(shù)字化人才。所謂數(shù)字化人才，不僅要懂各種數(shù)字化技術(shù)，還要對(duì)業(yè)務(wù)有深刻的理解，同時(shí)對(duì)未來(lái)的業(yè)務(wù)模式、方法有敏銳的洞察力。然而，這樣的跨界數(shù)字化人才很稀缺，各大企業(yè)都在“搶人”，美的也不例外。但是，光靠搶是不夠的，企業(yè)需要建立培養(yǎng)數(shù)字化人才的能力和體制機(jī)制。

為了吸引數(shù)字化人才，美的在2020年8月發(fā)布新戰(zhàn)略時(shí)，成立了數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)，和智能家居、機(jī)電、暖通與樓宇、機(jī)器人與自動(dòng)化等事業(yè)單元并列。數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)更加扁平化和去中心化，廣泛授權(quán)并鼓勵(lì)創(chuàng)新。同時(shí)，美的在上海打造了全球創(chuàng)新園區(qū)，并計(jì)劃在深圳、上海、北京和武漢建立軟件基地。

美的還成立了高端招聘中心，專項(xiàng)引入高端人才。同時(shí)，美的構(gòu)建了有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資福利體系，包括職業(yè)發(fā)展、股權(quán)激勵(lì)等，做好人才賦能和員工關(guān)懷。通過(guò)打造產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)和提供創(chuàng)新環(huán)境，美的鼓勵(lì)全員參與數(shù)字化變革實(shí)踐，做好人才的快速融入和保留。

以周曉玲所在的IT部門為例。2019年之前，美的IT部門的人員不屬于科技人員之列，因?yàn)榇蠹移毡檎J(rèn)為IT部門更多的是支持部門，和研發(fā)部門的科技人員是不一樣的。美的開(kāi)始數(shù)字化轉(zhuǎn)型之后，對(duì)IT部門人員提出了全新的要求，他們不僅要懂技術(shù)、懂業(yè)務(wù)，甚至還要?jiǎng)?chuàng)新業(yè)務(wù)模式。于是，從2019年開(kāi)始，美的把IT人才也列為科技人員，享受和科技人才同樣的薪酬和福利政策。

美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的未來(lái)

到目前，美的已經(jīng)打通了智慧營(yíng)銷、智能制造、智能物流、智慧服務(wù)、智能研發(fā)的數(shù)字化系統(tǒng)。通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)，從經(jīng)銷商下單到消費(fèi)者拿到產(chǎn)品的時(shí)間，可以控制在12天之內(nèi)。

通過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型建立起“統(tǒng)一流程、統(tǒng)一數(shù)據(jù)、統(tǒng)一IT系統(tǒng)”，美的從一家家電企業(yè)升級(jí)為科技創(chuàng)新企業(yè)，整個(gè)集團(tuán)變身為“一個(gè)美的、一個(gè)體系、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”的企業(yè)管理支持平臺(tái)，為實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”的戰(zhàn)略提供決策支持。

2020年，美的確定了新的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略——全面數(shù)字化、全面智能化。在內(nèi)部，通過(guò)數(shù)字化技術(shù)提升企業(yè)效率，實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈卓越運(yùn)營(yíng)。在外部，通過(guò)數(shù)字化工具緊緊抓住用戶，直達(dá)用戶。公司所有業(yè)務(wù)活動(dòng)都以數(shù)據(jù)為核心，全價(jià)值鏈上的合作伙伴、供應(yīng)商、銷售伙伴都用數(shù)字化作為支撐，用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。如今，美的的訂單預(yù)測(cè)、自動(dòng)補(bǔ)貨、生產(chǎn)排產(chǎn)、物流路徑規(guī)劃、全國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)布局等，都已依靠算法和數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)智能化運(yùn)營(yíng)。

董事長(zhǎng)方洪波和CIO張小懿是這個(gè)戰(zhàn)略項(xiàng)目的發(fā)起人，各領(lǐng)域、各單位一把手則負(fù)責(zé)推動(dòng)落地。整個(gè)變革涉及用戶體驗(yàn)、零售升級(jí)、業(yè)務(wù)模式變革、物流、供應(yīng)鏈、制造、研發(fā)、國(guó)際化等領(lǐng)域，覆蓋數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人才、組織、技術(shù)創(chuàng)新等平臺(tái)。美的還在集團(tuán)層面成立了數(shù)字化辦公室，全面推動(dòng)數(shù)字化端到端建設(shè)和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)能力。

美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已歷經(jīng)9年，前后投入120多億元，但方洪波認(rèn)為，這條路還沒(méi)到終點(diǎn)，他的目標(biāo)是通過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型徹底改變美的的商業(yè)模式。

參考文獻(xiàn)

方洪波：美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn).《一問(wèn)》，2021.

劉煒祺.8年投入逾百億，美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型就像“改造舊城”.《中國(guó)企業(yè)家》，2021.