徐聰

摘要：伴隨國家的“一帶一路”策略，EPC工程總承包模式已經(jīng)成為工程建設項目組織實施的主流模式。但由于經(jīng)驗不足，我國較多EPC項目在整體策劃管控、各階段工作的銜接上還存在短板，未能充分發(fā)揮出EPC模式的整體優(yōu)勢。因此，積極總結EPC項目的實施經(jīng)驗，推動項目的精細化管理，十分具有現(xiàn)實意義。

關鍵詞：EPC項目;工程總承包;項目管理;管理探析

1.EPC項目管理的特征

EPC 工程總承包項目通常投資規(guī)模較大，工程量大、環(huán)節(jié)多、工期長、實施復雜、不確定因素較多，需要以設計為龍頭，以采購和施工為基礎，針對資源進行優(yōu)化配置，在項目正式實施前要仔細研究項目合同，結合項目所在地的法律法規(guī)、標準規(guī)范，提前識別項目風險，做好項目整體策劃，是確保EPC項目順利實施的前提保障。

2.EPC項目各階段的管理措施

2.1設計階段管理措施

第一，項目初步設計階段。在項目設計工作開始前，要組織設計各專業(yè)充分學習項目所在地的法律法規(guī)及標準規(guī)范，保證設計工作合法合規(guī)。同時要做好專業(yè)策劃，包括專業(yè)進度計劃和人力需求規(guī)劃，確保設計進度滿足項目總體進度的要求。第二，詳細設計階段。設計質(zhì)量是關鍵，盡量避免設計錯誤及漏項，優(yōu)化設計選型，做好設計成本控制。確保設計與施工不脫節(jié)，提升設計與施工的有機融合。詳細設計階段決定了項目技術水平與項目造價，要求做好項目的基準定位，確保設計質(zhì)量，提高各環(huán)節(jié)的合理性。

2.2采購階段管理措施

第一，EPC項目的采購環(huán)節(jié)對項目成本控制及項目順利施工都影響巨大，因此結合工程項目具體特點，編制科學詳細的采購實施計劃，對采買、監(jiān)制、物流運輸及現(xiàn)場倉儲做出詳細規(guī)定是十分必要的。第二，要充分了解設備材料的市場行情，嚴控采購流程，與設計做好銜接與溝通，做好采購成本控制的同時確保采買物資質(zhì)量。第三，要做好供貨商的催交監(jiān)制工作，保證供貨商設計文件往來順暢，保證制造進度在可控范圍之內(nèi)，以確保材料能按期交貨。

2.3施工階段管理措施

第一，在施工階段須注重以往項目經(jīng)驗的利用，圍繞減少施工難度、降低施工費用、加快施工進度、提高施工質(zhì)量、降低安全風險等目的，將一些合理的施工設計融入到設計、采購的成品文件或產(chǎn)品中，確保施工可行性在項目各階段都提前考慮，從而促進項目整體目標的實現(xiàn)。第二，結合項目實際情況合理劃分標段，綜合考慮成本、效率等因素，選擇合適的施工分包商并制定合理的分包方案。第三，做好施工材料的供應方案及現(xiàn)場材料管理方案，為施工供材提供保證。第四，提出項目的安全管理與質(zhì)量管理目標，制定安全和質(zhì)量管理規(guī)定，對重大施工方案進行評審，確保項目施工安全與施工質(zhì)量。

3.EPC項目的控制管理措施

3.1項目進度控制

項目進度控制的要點為制定項目進度計劃、檢查進度實施情況、分析進度偏差和執(zhí)行進度糾偏。在制定項目的基準進度計劃時，須充分考慮項目實際情況，梳理項目關鍵路徑，注意預留進度余量，合理制定進度計劃;檢查進度計劃需詳細定義檢查周期和“里程碑”等檢查節(jié)點;分析進度偏差原因時需要梳理造成進度偏差的上下游關系，找準進度偏差因素;進度糾偏階段要加強各方的協(xié)調(diào)，科學合理的制定糾偏措施。

3.2項目費用控制

項目費用控制須圍繞項目核定估算、請款方案、項目收支計劃、過程成本控制及項目收尾結算等幾個要點做詳細的費用控制策劃，并進行項目費用控制目標分解，開展項目責任成本管理，對項目人工成本、設計成本、采購成本和施工成本進行監(jiān)控，嚴格控制費用變更，開展二次經(jīng)營工作。周期性進行項目經(jīng)濟活動分析，按照項目進展重點對項目直接成本和間接成本等成本要素實際發(fā)生數(shù)量和金額與對應責任成本計價進行對比分析。

3.3項目材料控制

項目材料在項目成本中占據(jù)了較大的比重，直接影響到項目的進度控制與費用控制，所以需要將材料作為一條主線進行統(tǒng)一策劃和管理?？茖W合理的制定項目材料控制基準，通過不間斷的檢測與報告，使材料實際執(zhí)行與控制基準之間的偏差減小到最低限度，確保材料適時適量的運抵現(xiàn)場，滿足工程的實際需求。項目材料控制主要從材料數(shù)量綜合管控、材料進度綜合管控和材料的信息綜合管控三個維度進行，重點是要利用材料管理軟件等信息化的手段，結合施工需求，實時掌握項目材料狀態(tài)，減少材料浪費和損失，推動項目總體目標的實現(xiàn)。

3.4項目風險控制

EPC項目面臨的不確定因素較多，在項目策劃階段，應對項目風險管理做專題策劃，須組織相關干系人對項目風險進行識別和評估，編制項目風險登記冊和項目風險應對計劃。項目執(zhí)行過程中，需周期性召開風險管理研討會，各風險責任人要具體組織實施項目風險應對計劃，及時報告負責的風險管理執(zhí)行情況，評估應對措施的執(zhí)行有效性，同時更新并記錄風險狀態(tài)。

4.加強EPC項目的溝通管理

4.1加強項目外部溝通

EPC項目的外部干系人主要為當?shù)卣O(jiān)管部門、業(yè)主、監(jiān)理、供貨商等，要想保證項目的順利實施，就必須與外部干系人保持良好溝通、建立誠信合作機制，為項目執(zhí)行營造良好的外部環(huán)境。

4.2加強項目內(nèi)部溝通

（1）加強設計與施工之間的溝通，各設計專業(yè)在現(xiàn)場施工期間應駐派設計代表參與項目的施工管理，指導現(xiàn)場施工，控制現(xiàn)場變更。

（2）加強采購與施工之間的溝通，依據(jù)現(xiàn)場的施工計劃，實時反饋采購狀態(tài)，協(xié)調(diào)供貨商做好現(xiàn)場服務與售后，保證現(xiàn)場零星材料的供應。

（3）加強總包與施工分包方之間的溝通，總包方要具備“管理就是在引領中提供服務”的理念，及時了解施工分包方的需求，幫其協(xié)調(diào)解決問題。

綜上所述，EPC工程總承包項目要想實現(xiàn)總體目標，取得良好的經(jīng)濟效益，就必須加強項目實施策劃，注重項目經(jīng)驗的積累與復用，實行精細化管理，向管理要效益，同時要注重設計、采購、施工的合理銜接，有效控制項目進度、費用、材料和風險四條主線，同時要加強內(nèi)外溝通，發(fā)揮整體優(yōu)勢。

參考文獻：

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