盧欣　王樹鋒

摘要：財務(wù)風(fēng)險貫穿于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的全過程，雖然不能完全消除，但可以進(jìn)行分散、規(guī)避和轉(zhuǎn)移，以降低對公司的不利影響。若不加以控制，必會使企業(yè)陷入財務(wù)危機(jī)，甚至走向破產(chǎn)清算。本文以銀億股份有限公司為研究對象，在分析公司現(xiàn)階段面臨的財務(wù)風(fēng)險及其背后成因的基礎(chǔ)上，提出具有針對性的財務(wù)風(fēng)險控制措施，以期為公司財務(wù)風(fēng)險控制工作有所幫助，推動企業(yè)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：財務(wù)風(fēng)險;風(fēng)險成因;風(fēng)險控制

銀億股份有限公司（以下簡稱銀億公司）屬于汽車零部件制造行業(yè)，是一家大型的上市公司。公司主營業(yè)務(wù)是高端制造業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)，下轄一百余家境內(nèi)外子公司。公司在2018年和2019年連續(xù)兩年利潤總額為負(fù)值，截止2019年12月31日，逾期債務(wù)余額43.85億元，公司陷入財務(wù)危機(jī)，已進(jìn)入重整階段。因此，銀億公司急需采用強(qiáng)有力的措施控制財務(wù)風(fēng)險。本文通過分析銀億公司2015年-2019年的財務(wù)報告，運(yùn)用財務(wù)指標(biāo)分析法，識別出公司具有籌資、營運(yùn)、現(xiàn)金流量和收益分配風(fēng)險，并深挖公司財務(wù)風(fēng)險形成的原因，在綜合考慮公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的基礎(chǔ)上，提出針對性的措施，以期為公司財務(wù)風(fēng)險控制方案的制定提供借鑒。

1.銀億公司財務(wù)風(fēng)險表現(xiàn)

1.1籌資風(fēng)險

反映公司短期償債能力的流動比率在2018年和2019年分別為92%和75%，這表明銀億公司的流動資產(chǎn)不足以償還即將到期的流動負(fù)債，其短期償債能力在下降;而反映公司長期償債能力的資產(chǎn)負(fù)債率在2019年為73%，資產(chǎn)負(fù)債率遠(yuǎn)高于行業(yè)平均值59%，長期償債能力弱。加之大股東在2018年多次占用公司非經(jīng)營性資金，造成公司資金緊張。截止2019年末，逾期債務(wù)余額43.85億元，銀億公司籌資風(fēng)險顯著。

1.2營運(yùn)風(fēng)險

營運(yùn)風(fēng)險主要包括存貨風(fēng)險、應(yīng)收賬款風(fēng)險。在2015年和2016年銀億公司的存貨數(shù)額巨大，占流動資產(chǎn)的比率高達(dá)76%，而存貨周轉(zhuǎn)率只有0.3次，公司存貨積壓，占用大量資金，存貨風(fēng)險顯著。面對公司流動性問題，公司加強(qiáng)各個項目獨立運(yùn)營管理，加快推進(jìn)去庫存工作，取得一定的成效，但存貨占比仍然在50%以上，存貨周轉(zhuǎn)率仍低于0.8次，去庫存壓力依然較大。公司在2015年和2016年的應(yīng)收賬款較少，占營業(yè)收入的比重較低，分別為3.74%和2.56%，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較高。但在2017年和2018年應(yīng)收賬款激增，占營業(yè)收入的比重提高，提高了將近10個百分點，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率大幅下降，由2015年的43.57次下降到6次，公司存在一定的應(yīng)收賬款回收風(fēng)險。

1.3現(xiàn)金流量風(fēng)險

在2015年-2017年銀億公司通過經(jīng)營活動獲取的現(xiàn)金足夠滿足籌資和投資活動的資金需求，而在2018年公司通過經(jīng)營活動獲取現(xiàn)金的能力大幅度下降，經(jīng)營活動和投資活動獲取的現(xiàn)金難以滿足籌資活動的資金需要，缺乏足夠的資金償還到期的借款和利息，公司現(xiàn)金流緊張。此外，公司的現(xiàn)金流量比率在2018年降到最低，而償債保障比率在2018年高達(dá)174.83%，企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額償還債務(wù)的能力不足，公司在2018年現(xiàn)金流量風(fēng)險顯著。

2.財務(wù)風(fēng)險成因分析

2.1外部因素

2019年國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速較預(yù)期水平進(jìn)一步放緩，人均可支配收入增速也同步回落，消費者的購買意愿相對減弱，使得國內(nèi)整車市場萎縮。企業(yè)下游重要客戶發(fā)生破產(chǎn)重整、收購兼并，影響市場競爭格局。2017年下游重要客戶高田發(fā)生破產(chǎn)重整，被另一重要客戶KSS收購兼并，市場格局和競爭態(tài)勢發(fā)生了較大變化，其調(diào)整了相關(guān)產(chǎn)品的采購策略，減少了對ADC集團(tuán)主要產(chǎn)品的采購。美國關(guān)稅政策變化推高部分原材料采購成本，壓縮的企業(yè)的銷售利潤。

2.2內(nèi)部因素

銀億公司內(nèi)部控制機(jī)制執(zhí)行力度弱，缺乏強(qiáng)有力的內(nèi)部監(jiān)督。銀億公司的股東在2018年占用公司非經(jīng)營性資金，金額達(dá)34.51億元，是導(dǎo)致公司資金流困難，大量債務(wù)逾期的主要原因之一。而由獨立董事?lián)沃魅挝瘑T的專業(yè)委員會未對公司大股東資金占用行為提出異議，沒有進(jìn)行有效的監(jiān)督。此外，公司債務(wù)資本結(jié)構(gòu)不合理，流動負(fù)債占比太高，短期償債壓力大。截止2019年末，公司逾期債務(wù)43.85億元，企業(yè)信用受損，陷入財務(wù)危機(jī)。

3.財務(wù)風(fēng)險控制措施

3.1籌資風(fēng)險控制

銀億公司應(yīng)保持適當(dāng)?shù)呢?fù)債規(guī)模，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。將現(xiàn)有的資金集中起來，優(yōu)先償還已逾期借款，降低利息率高的負(fù)債，逐步提高公司的信用水平。適當(dāng)減少債務(wù)融資，尤其的短期債務(wù)規(guī)模，增加長期借款和股權(quán)融資規(guī)模，調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，選擇合適的債務(wù)與權(quán)益資金比例。此外，公司應(yīng)幵拓多元化的融資方式，提高籌資創(chuàng)新能力。不斷拓展新的融資渠道，緩解公司所面臨的資金壓力，多方吸納資金，尋找多元化的籌資組合。

3.2營運(yùn)風(fēng)險控制

在公司多筆借款逾期和汽車零部件業(yè)務(wù)業(yè)績下滑的情況下，公司應(yīng)加強(qiáng)存貨管理，放緩對正在建設(shè)的房地產(chǎn)項目的投資，結(jié)合市場的行情，市場的供求關(guān)系和購買者的心理，制定科學(xué)的銷售方案增加銷售，采用多元化的銷售手段替代單一的銷售方式來促進(jìn)公司商品，加快存貨的周轉(zhuǎn)，從而加速收回資金。此外，公司應(yīng)加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，定時、定次向客戶發(fā)送付款通知書或催款通知書，并建立客戶還款進(jìn)度登記薄，對應(yīng)收賬款實行跟蹤管理。對不同的應(yīng)收賬款人采用不同的收賬策略。對于逾期仍未收到的賬款，應(yīng)建立嚴(yán)格的追查制度。公司要派專人積極與大股東和關(guān)聯(lián)方進(jìn)行溝通協(xié)商，盡早制定償還計劃，并隨時跟進(jìn)，確保被占用資金早日收回，有計劃的償還逾期債務(wù)。銀億公司還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)公司內(nèi)部控制監(jiān)督，明確各部門各崗位的職責(zé)，健全內(nèi)部審計機(jī)制，規(guī)范內(nèi)部審計程序，避免內(nèi)控制度失效。

3.3現(xiàn)金流量風(fēng)險控制

銀億公司應(yīng)該加強(qiáng)對現(xiàn)金流量的預(yù)算管理。通過建立現(xiàn)金流量管理小組和現(xiàn)金流量監(jiān)控中心，全程跟蹤管理公司的現(xiàn)金流量，對公司日常的現(xiàn)金流量活動進(jìn)行實時的監(jiān)控與記錄。

作者簡介：

盧欣，男，黑龍江八一農(nóng)墾大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，碩士研究生。

王樹鋒，男，黑龍江八一農(nóng)墾大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，教授，碩士生導(dǎo)師，主要研究方向：審計理論與實務(wù)， 稅務(wù)與納稅籌劃。