張杰塤

當(dāng)下，在全球大背景下金融行業(yè)的發(fā)展方式由分業(yè)經(jīng)營逐步向綜合經(jīng)營進(jìn)行轉(zhuǎn)變，證券、銀行以及保險等業(yè)務(wù)之間的邊界日益模糊，各業(yè)務(wù)不斷相互交融，金融控股集團(tuán)發(fā)展的多元化模式正在成為金融機構(gòu)進(jìn)行綜合經(jīng)營的主要方式。金融控股集團(tuán)在發(fā)展過程中可以對交易成本進(jìn)行有效控制，同時還可以產(chǎn)生規(guī)模效益，該金融組織形態(tài)備受全球各國金融機構(gòu)的青睞。然而，因涉及的金融行業(yè)數(shù)量較多，并且每個金融行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，不僅加大金融控股集團(tuán)面臨的諸如市場以及信用方面的常規(guī)風(fēng)險，還增加其面臨內(nèi)部交易風(fēng)險、財務(wù)杠桿、組織結(jié)構(gòu)以及利益沖突方面的特殊風(fēng)險。通過對國內(nèi)外金融控股集團(tuán)在風(fēng)險管理模式方面進(jìn)行對比研究，進(jìn)而在結(jié)合本國實際情況的基礎(chǔ)之上，探索符合本土化研究的風(fēng)險管理模式，這也是當(dāng)下在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，金融控股集團(tuán)進(jìn)行多元化發(fā)展所面臨的關(guān)鍵問題。

一、國內(nèi)外金融控股集團(tuán)風(fēng)險管理模式及我國企業(yè)的選擇現(xiàn)狀概述

國外對于金融控股集團(tuán)風(fēng)險管理模式主要有美國的“傘型監(jiān)管”模式，其母公司的監(jiān)管由美聯(lián)儲負(fù)責(zé)，而下屬的各級子公司則由各功能的監(jiān)管機構(gòu)分別對其進(jìn)行監(jiān)管。英國運用“雙峰”的統(tǒng)一監(jiān)管模式，即從行為監(jiān)管和審慎監(jiān)管兩方面出發(fā)對金融控股集團(tuán)的風(fēng)險進(jìn)行管理。韓國則將宏觀審慎監(jiān)管模式、事前防范和事后監(jiān)管進(jìn)行綜合使用的監(jiān)管模式，對金融控股集團(tuán)進(jìn)行全面的風(fēng)險管理。而我國按照金融控股集團(tuán)對管理權(quán)限的劃分程度，將企業(yè)的管理分為財務(wù)型、戰(zhàn)略型以及操作型三大管理控制模式。但在財務(wù)型風(fēng)險管理控制模式之下，金融控股集團(tuán)總部在發(fā)展過程中主要通過將投資業(yè)務(wù)進(jìn)行組合優(yōu)化，進(jìn)而不斷達(dá)到公司利益最大化，將資本增值作為公司發(fā)展的唯一目標(biāo)，在產(chǎn)業(yè)選擇方面無明確規(guī)定。而在戰(zhàn)略型管理控制模式之下，金融控股集團(tuán)總部在發(fā)展過程中有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，并且嚴(yán)格按照戰(zhàn)略布局進(jìn)行實施，對母公司之下的各子公司在經(jīng)營行為方面進(jìn)行統(tǒng)一化管理，從而實現(xiàn)公司整體的協(xié)調(diào)發(fā)展，充分培育不同公司產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)同發(fā)展。通過對國外金融控股集團(tuán)發(fā)展的先進(jìn)經(jīng)驗進(jìn)行借鑒，在按照我國監(jiān)管部門針對金融行業(yè)進(jìn)行全面風(fēng)險管理方面的相關(guān)規(guī)定，我國金融控股集團(tuán)在當(dāng)下的發(fā)展過程中選擇戰(zhàn)略型風(fēng)險管理模式較為合適，具體原因出于以下幾個方面。

第一，我國金融控股集團(tuán)母公司和子公司在決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)并未有效分離，公司未建立明確的發(fā)展目標(biāo)，從而導(dǎo)致公司整體運行效率低下，而選擇戰(zhàn)略性風(fēng)險管理模式可以將決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)進(jìn)行分離，進(jìn)而明確公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而提高公司運行效率。第二，我國金融控股集團(tuán)總部的優(yōu)勢并未充分體現(xiàn)，同時總部對于集團(tuán)總體發(fā)展方向不能有效把握。而選擇該戰(zhàn)略性風(fēng)險管理模式可以要求子公司根據(jù)總部所制定的戰(zhàn)略進(jìn)行實施，通過對子公司定期開展業(yè)務(wù)方面的績效考核，進(jìn)而提升總公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢。第三，在該模式之前我國金融控股集團(tuán)的風(fēng)險管理組織架構(gòu)較為復(fù)雜，管理層級較多，信息傳遞速度較慢，同時由于傳遞過程較長無法有效保證信息的準(zhǔn)確性和及時性。而采用該戰(zhàn)略性風(fēng)險管理模式可以將組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行扁平化管理，能加快信息傳遞速度，同時因管理層級的縮短也可以確保信息的及時性和準(zhǔn)確性。第四，子公司的風(fēng)險應(yīng)對管理能力較差，無法與總公司之間針對風(fēng)險開展協(xié)同管理，面對風(fēng)險子公司不能進(jìn)行整體有效的把控，同時對于風(fēng)險和業(yè)務(wù)管理之間不能進(jìn)行平衡管理。而選取該戰(zhàn)略性風(fēng)險管理模式，可以在子公司構(gòu)建專門的風(fēng)險管理部門，提升子公司的風(fēng)險應(yīng)對和管理能力，進(jìn)而在風(fēng)險和業(yè)務(wù)之間進(jìn)行平衡管理。

二、與國外金融控股集團(tuán)風(fēng)險管理模式比較，國內(nèi)金融控股企業(yè)風(fēng)險管理模式存在的問題

1.不健全的資本管理體系。資本管理是金融控股集團(tuán)開展風(fēng)險管理的核心環(huán)節(jié)，國外發(fā)展較為成熟的金融控股集團(tuán)對于資本管理環(huán)節(jié)高度重視。在風(fēng)險管理的政策、管理工具以及方法方面都根據(jù)不同風(fēng)險類型對其進(jìn)行統(tǒng)一管理。其構(gòu)建資本管理體系的目的在于借助資本管理體系，促進(jìn)集團(tuán)在資本承受以及面臨風(fēng)險增長方面相適應(yīng)，進(jìn)而確保集團(tuán)在風(fēng)險和收益方面的協(xié)調(diào)發(fā)展。然而，當(dāng)下我國一些金融控股集團(tuán)為追求更好的業(yè)績水平，不重視集團(tuán)的資本管理，并未構(gòu)建相應(yīng)的資本管理體系。當(dāng)下國內(nèi)監(jiān)管機構(gòu)對于資本監(jiān)管愈來愈嚴(yán)格，資本補充成為諸多集團(tuán)所面臨的壓力。

2.不完善的風(fēng)險管理體系。我國金融控股集團(tuán)的起步較晚，一些制度側(cè)重理論化方面的管理，但在實際操作應(yīng)用較弱。有些制度高度強調(diào)進(jìn)行紀(jì)律方面的約束管理，但并未構(gòu)建完善的風(fēng)險管理體系。此外，一些金融控股集團(tuán)還未構(gòu)建完善的制度設(shè)計。各子公司在操作運行過程中存在利益沖突，進(jìn)而對集團(tuán)整體的穩(wěn)健性運行產(chǎn)生不利影響。同時，歐美發(fā)達(dá)國家也會面臨這種操作風(fēng)險，從而增加集團(tuán)系統(tǒng)性風(fēng)險。

3.不明確的風(fēng)險承擔(dān)主體及邊界劃分。對風(fēng)險進(jìn)行有效管理需要明確風(fēng)險的承擔(dān)主體，對各主體的職責(zé)以及利益劃分進(jìn)行明確規(guī)定。歐美發(fā)達(dá)國家在銀行制度的管理之下，由董事會代表股東的權(quán)益，對集團(tuán)經(jīng)營過程中的全部風(fēng)險進(jìn)行承擔(dān)，同時明確將所有的資本金作為他們的最終責(zé)任界限。進(jìn)而對于公司風(fēng)險管理方面重大政策的制定以及內(nèi)部控制體系的構(gòu)建由董事會進(jìn)行負(fù)責(zé)。然而當(dāng)下在我國金融管理體制之下，并未明確規(guī)定集團(tuán)的風(fēng)險承擔(dān)主體以及對責(zé)任邊界并未明確劃分。在現(xiàn)有的治理結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)權(quán)制度管理之下，國有商業(yè)銀行將經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)相結(jié)合，商業(yè)化程度較低，行政干預(yù)的現(xiàn)象較為明顯，從而造成金融控股集團(tuán)并未對全部的金融風(fēng)險進(jìn)行承擔(dān)。

三、國內(nèi)金融控股企業(yè)風(fēng)險管理模式選擇策略

1.構(gòu)建全面的風(fēng)險管理體系。構(gòu)建風(fēng)險管理體系不是一個一蹴而就的過程，結(jié)合當(dāng)下我國金融控股集團(tuán)對于風(fēng)險管理的現(xiàn)狀，為構(gòu)建全面的風(fēng)險管理體系需要分階段采取相應(yīng)的措施。在開展風(fēng)險管理的前期階段，首先應(yīng)著重加強集團(tuán)的內(nèi)部控制，側(cè)重對非量化風(fēng)險進(jìn)行管理。在初步構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系框架時，需按照國內(nèi)監(jiān)管部門的相關(guān)規(guī)定并結(jié)合COSO全面風(fēng)險管理的框架體系，加強對集團(tuán)的內(nèi)部控制管理，從而確保公司制定的戰(zhàn)略規(guī)劃有效落實。其次對于可量化風(fēng)險的管理，通過采用定性與定量分析相結(jié)合的方式，對集團(tuán)內(nèi)部主要類別進(jìn)行風(fēng)險的量化分析和控制。在開展風(fēng)險管理的中期階段，首先需強化對集團(tuán)的風(fēng)險進(jìn)行整合管理。在此期間，經(jīng)濟(jì)資本應(yīng)作為該階段的一個通用指標(biāo)，借用該指標(biāo)對可度量的風(fēng)險類別進(jìn)行衡量。集團(tuán)內(nèi)部構(gòu)建一個對風(fēng)險進(jìn)行整合并且持續(xù)、完備的管理框架，為確保各部門所配置的風(fēng)險資本與其所承擔(dān)的風(fēng)險相匹配，將經(jīng)濟(jì)資本向各部門進(jìn)行分配，進(jìn)而實現(xiàn)集團(tuán)的最優(yōu)回報。再其次，要對并表風(fēng)險進(jìn)行管理和控制，構(gòu)建符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的風(fēng)險管理戰(zhàn)略以及風(fēng)險管理機制。在開展風(fēng)險管理體系的后期階段，集團(tuán)需構(gòu)建一個全面的風(fēng)險績效管理考核機制，將價值創(chuàng)造作為風(fēng)險績效管理考核機制制定的出發(fā)點，將經(jīng)濟(jì)增加值、績效度量相關(guān)概念框架以及技術(shù)輔助統(tǒng)一加入到所構(gòu)建的風(fēng)險績效管理考核機制當(dāng)中，考核過程中注重風(fēng)險與成本相結(jié)合，在對風(fēng)險進(jìn)行審核時基于價值創(chuàng)造的角度。積極發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)以及對多元化金融進(jìn)行整合的功能，在綜合經(jīng)營方面不斷強化集團(tuán)對全面風(fēng)險管理范圍的服務(wù)效能，從而提高集團(tuán)應(yīng)對風(fēng)險的整體協(xié)調(diào)與管理能力。

2.構(gòu)建以防止風(fēng)險交叉?zhèn)鲗?dǎo)感染為核心的綜合風(fēng)險管理系統(tǒng)。金融控股集團(tuán)為防止風(fēng)險的交叉感染，應(yīng)構(gòu)建一套全面綜合的風(fēng)險管理系統(tǒng)，全方位的監(jiān)管是確保金融公司有效防范風(fēng)險以及健康運行的必要保障。為實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)的穩(wěn)健性發(fā)展需從以下幾個方面出發(fā)：第一，構(gòu)建雙重內(nèi)控體系，強化對風(fēng)險集中度的監(jiān)管。風(fēng)險集中度會因交易對手風(fēng)險、服務(wù)提供商、特定產(chǎn)品以及專門的行業(yè)領(lǐng)域風(fēng)險增加而上升。為有效應(yīng)對風(fēng)險集中度的上升，需建立和完善集團(tuán)的風(fēng)險防控體系，重視內(nèi)部控制制度的管理以及構(gòu)建雙重內(nèi)控體系。此外，集團(tuán)內(nèi)部不同機構(gòu)之間應(yīng)加強信息溝通和數(shù)據(jù)共享，進(jìn)而有助于集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險的互相檢查。第二，構(gòu)建“防火墻”制度。集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)對整體戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)，各子公司在集團(tuán)總部的指揮下，業(yè)務(wù)、人事以及財務(wù)部門之間保持各自的獨立性，各部門之間構(gòu)建“防火墻”制度，對各級子公司以及與集團(tuán)母公司之間的信息交流、資金融通以及業(yè)務(wù)聯(lián)合經(jīng)營方面采取相應(yīng)的限制性措施，避免風(fēng)險的交叉?zhèn)魅?。第三，強化對資本充足率的監(jiān)管。全面對金融風(fēng)險進(jìn)行防范的核心指標(biāo)之一是資本充足率。金融控股集團(tuán)需從母公司、子公司以及金融控股集團(tuán)三個方面的資本充足率進(jìn)行監(jiān)管。可以借鑒金融集團(tuán)聯(lián)合論壇：由巴塞爾銀行監(jiān)理委員會、國際證券監(jiān)理官組織以及國際保險監(jiān)理官協(xié)會構(gòu)成。當(dāng)中對資本充足率進(jìn)行度量的方法，從并表、資本真實性以及附屬三個方面集中開展資本充足率的監(jiān)管。

3.完善公司風(fēng)險管理組織架構(gòu)。對集團(tuán)的風(fēng)險管理組織架構(gòu)進(jìn)行完善需要對相關(guān)工作人員明確相應(yīng)職責(zé)權(quán)限，進(jìn)而提高集團(tuán)整體工作效率。具體可以將我國的金融控股集團(tuán)風(fēng)險管理組織架構(gòu)分為三個等級架構(gòu)：第一，等級架構(gòu)應(yīng)從集團(tuán)整體層面出發(fā)構(gòu)建風(fēng)險管理體制，明確規(guī)定各部門在風(fēng)險管理方面的權(quán)責(zé)。規(guī)模較大的金融控股集團(tuán)在借鑒歐美國家的相關(guān)經(jīng)驗基礎(chǔ)之上構(gòu)建由董事會負(fù)責(zé)的風(fēng)險管理委員會，根據(jù)董事會的安排開展相應(yīng)的風(fēng)險管理工作。第二，等級架構(gòu)應(yīng)從集團(tuán)下屬的各子公司出發(fā)，對子公司的風(fēng)險進(jìn)行全面集中管理。由子公司委派專業(yè)的風(fēng)險管理委員會，組建專門的風(fēng)險管理部門，構(gòu)建符合子公司的風(fēng)險管理體系，并將公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營與設(shè)計監(jiān)督、以及風(fēng)險管理三者之間相互制約與分離。第三，等級架構(gòu)針對集團(tuán)管轄范圍內(nèi)的各子公司內(nèi)部，應(yīng)建立專門的垂直風(fēng)險管理架構(gòu)體系。子公司管轄范圍下的各分支機構(gòu)應(yīng)組建相應(yīng)的風(fēng)險管理部門，其分支機構(gòu)的風(fēng)險主管由子公司直接委派進(jìn)行管理。而處于集團(tuán)風(fēng)險管理組織架構(gòu)基層單位的風(fēng)險主管負(fù)責(zé)對子公司的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行管理，擁有對子公司的資金風(fēng)險以及業(yè)務(wù)風(fēng)險方面的自主決定權(quán)。

四、總結(jié)

作為高風(fēng)險行業(yè)的金融控股集團(tuán)，對風(fēng)險管理模式的選擇對集團(tuán)后期的風(fēng)險管理水平產(chǎn)生重要影響。為此，集團(tuán)需結(jié)合自身發(fā)展?fàn)顩r，在對比國內(nèi)外風(fēng)險管理模式的基礎(chǔ)之上，選擇符合自身的風(fēng)險管理模式，并制定明確的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，同時將現(xiàn)代化的信息技術(shù)與風(fēng)險管理系統(tǒng)相結(jié)合，對金融風(fēng)險的交叉感染進(jìn)行有效防范，提升集團(tuán)整體的風(fēng)險管理能力。

（作者單位：廣州金融控股集團(tuán)有限公司）