■婁延果

國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化，是新時代全面深化改革的重要任務(wù)和目標(biāo)。學(xué)校落實任務(wù)、實現(xiàn)目標(biāo)，就是要建立現(xiàn)代學(xué)校制度，完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，激發(fā)內(nèi)部活力，提升辦學(xué)質(zhì)量。

那么，學(xué)校從管理走向治理，在辦學(xué)思路上有什么不同？校長的角色又必須做哪些調(diào)整呢？

一、治理是對管理的超越

管理，在詞典中的釋義是“負(fù)責(zé)某項工作使順利進(jìn)行”“保管和料理”“照管并約束”。從事管理的人就是管理的主體，被管理的人、物、事是客體，管理者是主動的，被管理者是從動的。

治理的詞典釋義是“統(tǒng)治、處理、整修”“公共或私人領(lǐng)域內(nèi)個人或機(jī)構(gòu)管理其共同事務(wù)的諸多方式的總和”“是一個過程，是持續(xù)的互動”。治理不僅是管理者管，且是大家一起管；不僅要管，還要最終管好、整修好，徹底解決問題。

可見，管理和治理既相似，又不完全相同。

管理的主體和客體是分離的，是主體對客體的組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等活動，以期有效實現(xiàn)特定的目標(biāo)。治理的主體也是人或組織，但治理的客體和對象，還包括治理者自己，是組織的全體成員一起參與，實現(xiàn)共同目標(biāo)的過程。同時，治理不僅要管，還要管到底，要把管的問題解決，要從根本上治，達(dá)到長治久安的狀態(tài)。

有研究者總結(jié)了管理與治理的三大區(qū)別。第一，主體不同。管理的主體是單一的，是管理者。而治理的主體是多元的，是治理者和被治理者多元主體間的合作共治。第二，方式不同。管理主要是管理者依靠自身的權(quán)力對組織的事務(wù)進(jìn)行部署、控制。而治理是多元主體間對話、協(xié)商、互動等的合作過程。第三，目標(biāo)不同。管理強(qiáng)調(diào)效率和效益、維持秩序，而治理的目標(biāo)是“善治”“久治”，即實現(xiàn)公共利益的最大化、長遠(yuǎn)化。

所以說，治理是對管理的超越。

二、治理視域下學(xué)校運轉(zhuǎn)范式的轉(zhuǎn)換

從管理與治理的內(nèi)涵分析可以看出，管理一所學(xué)校，管住不等于管好，解決問題的關(guān)鍵要靠治理。治理較于管理，既是目標(biāo)又是手段，是比管理更高層次的治校方略。所以，學(xué)校從管理走向治理，是學(xué)校運轉(zhuǎn)范式的變革和提升，這一提升的主要特征是：

第一，學(xué)校嚴(yán)格依法辦學(xué)。這里所說的法，首先是指教育法、教師法等國家法律和各級黨委政府頒布的相關(guān)規(guī)定。其次是指《學(xué)校章程》等自己的規(guī)章制度。其中，《學(xué)校章程》是教育法“按照章程自主管理”賦權(quán)學(xué)校，必須制訂、完善并切實遵照執(zhí)行的基礎(chǔ)性制度，是學(xué)校其他一切制度的出發(fā)點和立足點。

第二，學(xué)校必須由人治轉(zhuǎn)為制度治理。治理視野下，學(xué)校不靠校長而靠制度運轉(zhuǎn)。即，凡是學(xué)校內(nèi)外組織關(guān)系的處理，凡是周期性、可預(yù)期的學(xué)校工作，都要建立起相應(yīng)的章程、制度，且由責(zé)任部門依規(guī)執(zhí)行，校長團(tuán)隊只監(jiān)督制度的落實和執(zhí)行，讓學(xué)校在高水平治理范式中運轉(zhuǎn)。

第三，把制度的制訂與落實、執(zhí)行過程融為一體。學(xué)校制度的內(nèi)容、條款，都是為解決學(xué)校的問題而誕生的。校長應(yīng)該把學(xué)校發(fā)展面臨的問題逐一擺在全體師生面前，讓大家討論、協(xié)商、處置。在共同解決問題的過程中，產(chǎn)生能長治久安的制度。實現(xiàn)由校長制訂制度，大家執(zhí)行，到大家一起制訂制度，共同執(zhí)行的范式轉(zhuǎn)換。

第四，學(xué)校要分權(quán)運行。完善的制度，規(guī)定了各職能部門的責(zé)權(quán)，再把制度交由責(zé)任處室執(zhí)行，就建立起了立意于分權(quán)的體制機(jī)制，切割了校內(nèi)權(quán)力鏈，實現(xiàn)了學(xué)校的分權(quán)運行，限制了校長的權(quán)力。

第五，建立校內(nèi)人才市場，激發(fā)校內(nèi)人力資源活力。通過制度的賦權(quán)，建立三個校內(nèi)市場：由學(xué)術(shù)委員會評選、確認(rèn)，實現(xiàn)職稱評聘的市場化；由課程委員會篩選、評定，實現(xiàn)課程開發(fā)、實施的市場化；由級部、處室等用人主體自由聘任本部門的教師、職工，實現(xiàn)工作崗位流動的市場化。

第六，創(chuàng)造性引入《卓越績效評價標(biāo)準(zhǔn)》。這一標(biāo)準(zhǔn)是依據(jù)《質(zhì)量管理體系要求》（GB/T19001），為學(xué)校治理體系、過程管理、績效評價等管理環(huán)節(jié)，提供的一整套可參考的治理路徑。在構(gòu)建現(xiàn)代學(xué)校治理體系中，校長要研究、轉(zhuǎn)化、引入、貫徹。

三、治理視域下的校長角色轉(zhuǎn)變

從管理到治理，學(xué)校的運轉(zhuǎn)范式從人治轉(zhuǎn)換為多主體協(xié)同共治，使得校長的角色也隨之發(fā)生了變化。

第一，由管理者變?yōu)榱藢W(xué)校發(fā)展的戰(zhàn)略制定者。作為管理者的校長，運用權(quán)力，組織學(xué)校日常教育活動，維持學(xué)校正常教學(xué)，解決學(xué)校運轉(zhuǎn)問題。而治理視野下的校長，則要綜合分析學(xué)校內(nèi)外信息，確定、貫徹學(xué)校的使命、愿景和價值觀，對學(xué)校的發(fā)展作出戰(zhàn)略謀劃、部署和資源配置。

第二，由官員變?yōu)榱藢W(xué)術(shù)研究者。管理一定是有權(quán)力的官在發(fā)號施令，大家遵從和執(zhí)行。而學(xué)校治理中的校長，則從教育現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)問題，研究教學(xué)，總結(jié)規(guī)律，著書立說。用科研過程提升辦學(xué)能力，用研究成果導(dǎo)引學(xué)校發(fā)展，校長由官員變?yōu)榱藢W(xué)者。

第三，由領(lǐng)導(dǎo)者變?yōu)榱私處熃虝说暮献髡?。校長的管理一定是自上而下的，而學(xué)校的治理是校長與干部、師生結(jié)為愿景共同體，作為平等中的首席，與大家一起優(yōu)化文化、培養(yǎng)教師、改進(jìn)課堂，合作解決學(xué)校發(fā)展中的問題。

第四，由制度的制定者變?yōu)榱酥贫鹊膱?zhí)行者。既然治理視野下的學(xué)校制度是由學(xué)校發(fā)展共同體在解決學(xué)校問題的過程中一起研制確定的，那校長已經(jīng)失去了制度制定者的角色，而成為與教師一樣的制度執(zhí)行者，且要以身作則，帶頭落實每一項制度。

第五，由只向上級匯報變?yōu)榱诉€要向教代會述職者。校長是上級任命的，要對組織負(fù)責(zé)。治理視野下的校長，還有另一重要角色，至少每年一次向教代會代表，向全體教師述職匯報，接受師生的監(jiān)督、質(zhì)疑和建議。

第六，由工作布置者變?yōu)榱丝冃袛嗾摺９芾韺W(xué)校往往是布置工作，檢查落實，總結(jié)得失。學(xué)校的治理是要從體制機(jī)制上解決學(xué)校發(fā)展的問題，在戰(zhàn)略制定、部署后，校長要對關(guān)鍵績效指標(biāo)預(yù)測、監(jiān)控，必要時作出調(diào)整與改進(jìn)，并判斷共同治理中實施過程的有效性，新形成的體制機(jī)制的合理性，并對最終的實施結(jié)果、辦學(xué)成效作出評估判斷。