王磊

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會的進(jìn)步，國家經(jīng)濟(jì)體制不斷改革，為了匹配經(jīng)濟(jì)改革后的民生需要，我國醫(yī)療事業(yè)也進(jìn)行改革。國家領(lǐng)導(dǎo)會議中明確指出，新頒布的醫(yī)療改革政策必須要抓住改革重點，做好改革工作，將全面發(fā)展、協(xié)調(diào)發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展的科學(xué)發(fā)展進(jìn)行全面落實，統(tǒng)籌兼?zhèn)?，要更好地堅持發(fā)展才是硬道理的戰(zhàn)略思想。 在醫(yī)院發(fā)展過程中，人力資源的穩(wěn)定是其發(fā)展的關(guān)鍵，是其戰(zhàn)略性資源。要做好醫(yī)院人力資源管理工作就必須要改變傳統(tǒng)人力資源管理方法，貫徹工作人員新的人力資源管理理念。要強(qiáng)化醫(yī)護(hù)人員醫(yī)療工作意識，進(jìn)一步推進(jìn)人力資源工作為醫(yī)護(hù)人員工作服務(wù)，增強(qiáng)其為廣大干部群眾的服務(wù)自覺性。將人力資源管理工作從管理型工作轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型工作，使其具有主動性，并切合醫(yī)院實際需求，優(yōu)化人力資源的基礎(chǔ)配置，強(qiáng)化其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，尊重每個醫(yī)護(hù)人員自主選擇的權(quán)利，根據(jù)醫(yī)護(hù)人員的自身特點，為其提供適合的工作條件，優(yōu)化人力資源管理工作的服務(wù)質(zhì)量，從而為醫(yī)院吸引大量優(yōu)秀人才，穩(wěn)定醫(yī)護(hù)隊伍，實現(xiàn)醫(yī)院穩(wěn)步發(fā)展的目標(biāo)。

1 績效考核的基本概念

人才是人力資源管理工作開展的重要內(nèi)容，人力資源管理就是要將人才資源進(jìn)行整合分配，從而使人才在工作崗位上能更好地發(fā)揮才能，此規(guī)劃具有合理性[1-2]。一方面，績效考核一般指對員工工作達(dá)到與組織戰(zhàn)略目標(biāo)一致的結(jié)果進(jìn)行有效考量，并對其行為進(jìn)行客觀評價，使其在對結(jié)果追求中具有合理性，防止員工“為達(dá)目的，不擇手段”，對其行為有一定的規(guī)范作用。另一方面，績效考核管理是對員工的行為或是團(tuán)隊、部門的決策進(jìn)行規(guī)劃與評估，并督促其及時改進(jìn)的管理過程[3]。績效評估只是績效考核的一部分，績效考核涵蓋了傳統(tǒng)意義上的績效評估。在“總量控制、宏觀調(diào)控”的基礎(chǔ)上，根據(jù)臨床、醫(yī)技、行政后勤等不同崗位差異，兼顧不同學(xué)科之間的平衡，合理拉開差距，向關(guān)鍵和高風(fēng)險、高強(qiáng)度、緊缺崗位傾斜，體現(xiàn)知識、技術(shù)、勞務(wù)、管理等要素的價值，實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，達(dá)到提高醫(yī)護(hù)人員待遇水平，調(diào)動職工積極性的目的。將績效考核融合到醫(yī)院人力資源管理工作當(dāng)中，可以推動醫(yī)院人力資源管理工作的有效開展，更能促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展。

2 醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員績效考核體系現(xiàn)狀

2.1 現(xiàn)行考核體系發(fā)展歷程

上個世紀(jì)末，隨著改革開放工作的不斷推進(jìn)，在八十年代國家就開始探索醫(yī)護(hù)績效考核的改革，由于經(jīng)濟(jì)體制發(fā)展的不健全，所以改革只對原有工資分配制度進(jìn)行一定的調(diào)整。九十年代開始，國家相關(guān)部委從國有企業(yè)和國直醫(yī)院入手，對其進(jìn)行改革，但是績效改革沒有取得較大突破，一直停滯在半改革狀態(tài)。進(jìn)入二十世紀(jì)以后，隨著國家對國有企業(yè)深化改革的力度加大，不論醫(yī)院還是企業(yè)都在改革深化的背景下，都進(jìn)入了績效考核體系改革的新階段[4]。雖然改革后績效考核的組織結(jié)構(gòu)、考核標(biāo)準(zhǔn)、基本原則、工資獎金績效分配等方面進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)定與改進(jìn)，但是由于醫(yī)院與企業(yè)性質(zhì)不同，現(xiàn)今仍然沒有針對醫(yī)院適用的績效考核體系。

2.2 現(xiàn)行績效考核體系考核方案與原則

在新醫(yī)改政策施行之前，我國對員工考核使用的是傳統(tǒng)的績效考核方法，目前，仍有一部分醫(yī)院在使用。大部分醫(yī)院將平衡計分卡法和KPI法使用在醫(yī)護(hù)人員現(xiàn)有的績效考核方案中，其以平衡計分卡法中的財務(wù)指標(biāo)、醫(yī)患關(guān)系、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新進(jìn)行績效考核方案設(shè)計[5]。財政指標(biāo)方面?zhèn)戎攸c為醫(yī)院各個科室的收支結(jié)余。醫(yī)患關(guān)系方面?zhèn)戎攸c在于醫(yī)療團(tuán)隊的服務(wù)質(zhì)量與患者滿意度，并對醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量、名譽(yù)、知名度作出評價[6]。內(nèi)部管理方面主要側(cè)重于醫(yī)療安全與醫(yī)療質(zhì)量、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面，主要為各個臨床與醫(yī)技科室的學(xué)科建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新、新業(yè)務(wù)開展等。見表1。

表1 醫(yī)院平衡計分卡法的關(guān)鍵指標(biāo)

2.3 現(xiàn)行考核方案的應(yīng)用

根據(jù)國辦發(fā)（2015）38號《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點的指導(dǎo)意見》、國辦發(fā)（2019）4號《關(guān)于加強(qiáng)三級公立醫(yī)院績效考核工作的意見》等相關(guān)政策文件要求，為充分體現(xiàn)“以患者為中心”的服務(wù)理念，整體提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展，結(jié)合實際情況，運(yùn)用平衡計分卡(BSC)、RBRVs、變動成本管理法等核算方式，建設(shè)“以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以工作量(RBRVs)核算為基礎(chǔ)，以平衡計分卡(BSC)為重點，以成本控制為手段，以關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)為評價的綜合績效考核模式”。在“總量控制、宏觀調(diào)控”的基礎(chǔ)上，根據(jù)臨床、醫(yī)技、行政后勤等不同崗位差異，兼顧不同學(xué)科之間的平衡，合理拉開差距，向關(guān)鍵和緊缺崗位、高風(fēng)險和高強(qiáng)度崗位傾斜，體現(xiàn)知識、技術(shù)、勞務(wù)、管理等要素的價值，實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，達(dá)到提高醫(yī)護(hù)人員待遇水平，調(diào)動職工積極性的目的[7]。

現(xiàn)有的醫(yī)院對不同的醫(yī)護(hù)人員的績效考核衡量方法為KPI指數(shù)，通過KPI相對應(yīng)的總分值進(jìn)行貨幣的量化計算，再通過相應(yīng)的貨幣單位進(jìn)行數(shù)值參考，最后計算出各個科室的當(dāng)月績效獎金的總數(shù)額[8]。此考核分為兩次：第一次是對各個科室的績效考核?，F(xiàn)行績效考核方案的第一次績效獎金分配是醫(yī)院對臨床與醫(yī)技科室進(jìn)行績效考核，通過科室收支結(jié)余的獎金數(shù)與考核結(jié)果的百分比相乘，其結(jié)果為本科室當(dāng)月績效獎金的總額[9]。科室的收支結(jié)余等于本科室獎金總額減去其扣除成本，其中獎金總額根據(jù)其當(dāng)期各項醫(yī)療服務(wù)計提額度數(shù)總和計算，科室扣除成本根據(jù)其當(dāng)期各項折舊和花費的總和計算。第二次則是對科室中醫(yī)護(hù)人員的績效進(jìn)行考核，最后進(jìn)行獎金派發(fā)。是各科室對內(nèi)部醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行績效考核，通過考核得分最后核算出每個醫(yī)護(hù)人員最后的績效獎金，見表2。

表2 科室收支結(jié)余項目列表

3 績效考核體系設(shè)計的實施保障

3.1 提升重視度與管理能力

在新的績效考核體系設(shè)計開啟時，必須得到醫(yī)院內(nèi)部醫(yī)護(hù)人員的廣泛認(rèn)同，首先，使領(lǐng)導(dǎo)層人員親自帶頭對績效體系改革進(jìn)行設(shè)計并重視績效考核體系[10]。其次，為了醫(yī)院能夠長遠(yuǎn)發(fā)展，中層管理人員也要對設(shè)計新的績效改革有充分的認(rèn)識，積極配合此項工作的開展。最后，醫(yī)護(hù)工作人員要清楚地認(rèn)識到，新的績效改革是從醫(yī)院未來遠(yuǎn)景出發(fā)，為提高其積極性和工作動力，并不針對任何部門和人員[11]。在新績效考核體系設(shè)計時需要管理層人員具有良好的管理能力，第一，要提高管理層科學(xué)管理能力，增強(qiáng)其管理的科學(xué)性與合理性，在績效考核改革設(shè)計中起到領(lǐng)導(dǎo)性作用，以身作則，重視改革，這樣才能上行下效，使績效考核改革設(shè)計順利開展。第二，管理層人員要對這次改革設(shè)計的開展給予高度重視，對其改進(jìn)措施給予大力扶持，確保相關(guān)人員抽調(diào)與專項小組的組建。最后，臨床和醫(yī)技等被考察的科室，對新績效考核體系設(shè)計的開啟有著至關(guān)重要的作用，只有得到基層醫(yī)護(hù)人員的支持，才能減小績效考核設(shè)計推行的阻礙，使其順利進(jìn)行。

3.2 切實做好組織保障工作

現(xiàn)有醫(yī)護(hù)人員的月度績效考核工作有財務(wù)科引導(dǎo)，加上醫(yī)務(wù)科和質(zhì)量控制科一同考核臨床和醫(yī)技科室，年度考核由政工科負(fù)責(zé)[12]。在制定新績效考核時，前期應(yīng)有財務(wù)科和信息科進(jìn)行調(diào)研和資料收集，其各個部門之間應(yīng)加強(qiáng)溝通，整體對績效考核工作規(guī)劃統(tǒng)籌。首先，在績效考核體系設(shè)計前，成立由院長領(lǐng)導(dǎo)的考核小組，只有一把手牽頭，引領(lǐng)著改革，才能推動績效考核體系完美改革，從根本上落實績效改革方案的實施。其次，將考核辦設(shè)置在政工科，在黨委領(lǐng)導(dǎo)下的院長對其負(fù)責(zé)，方便黨委統(tǒng)籌推進(jìn)績效考核體系設(shè)計。最后從主管的財務(wù)科、醫(yī)務(wù)科、質(zhì)量控制科和信息科，抽調(diào)一批人員組建績效考核專項小組，方便各個科室之間的相互監(jiān)督，防止各部門之間相互推卸責(zé)任，以確保設(shè)計工作的順利實施。

3.3 開展系統(tǒng)培訓(xùn)與宣傳

要想設(shè)計好醫(yī)護(hù)人員績效考核就需要對其進(jìn)行醫(yī)院績效考核體系的相關(guān)培訓(xùn)，去除傳統(tǒng)績效考核的慣性，使醫(yī)護(hù)人員對新績效考核得到充分認(rèn)識。首先，聘請績效考核管理方面專業(yè)人士對醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)階層人員進(jìn)行培訓(xùn)，不僅僅對績效管理體系進(jìn)行介紹，更要對體系中的方法、精髓、好處等進(jìn)行精細(xì)講解，把績效考核體系的設(shè)計環(huán)節(jié)與組成扒開、講透，讓整個醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)班子成員對新績效考核體系的設(shè)計有深刻認(rèn)識與了解[13]。其次，在醫(yī)院內(nèi)成立培訓(xùn)班，對新績效考核體系專項小組進(jìn)行短期培訓(xùn)，為體系設(shè)計做充足準(zhǔn)備。最后，外聘人力資源專家對設(shè)計過程中的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行指導(dǎo)。

4 新醫(yī)改下的績效考核體系的設(shè)計

4.1 設(shè)計目的

醫(yī)院績效改革“牽一發(fā)而動全身”，不僅僅是醫(yī)院的行為，醫(yī)院內(nèi)部利益調(diào)整困難，需要政府部門高度重視，直接關(guān)系著醫(yī)改的成敗。醫(yī)院績效改革轉(zhuǎn)型成本通過政府財政投入解決，績效工資總額中增加績效改革成本，轉(zhuǎn)型探索出符合“回歸公益性、調(diào)動積極性、發(fā)展可持續(xù)性”新的科學(xué)合理的績效管理制度?；谛箩t(yī)改下的醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員績效考核體系設(shè)計的目的是結(jié)合國家新醫(yī)改的政策要求，對現(xiàn)有的績效考核中存在的問題進(jìn)行解決。此目的不僅要求新績效考核設(shè)計從當(dāng)?shù)蒯t(yī)院的實情出發(fā)，結(jié)合新醫(yī)改要求，對考核方案、指標(biāo)、流程等進(jìn)行設(shè)計，達(dá)到真正的公平公正的績效結(jié)果，使其不僅能激發(fā)醫(yī)護(hù)人員的工作熱情，還能解決醫(yī)患人員之間的矛盾，最終實現(xiàn)醫(yī)院長久發(fā)展，堅持走可持續(xù)發(fā)展道路的偉大目標(biāo)[14]。為了體現(xiàn)醫(yī)護(hù)人員的勞動價值，新績效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該改變，從原有的只看收支結(jié)余進(jìn)行當(dāng)月獎金的發(fā)放轉(zhuǎn)變成當(dāng)月獎金額數(shù)與工作量直接掛鉤，從而體現(xiàn)新考核設(shè)計中多勞多得的公平理念，做到對醫(yī)護(hù)人員績效獎金發(fā)放的合理化。

4.2 設(shè)計原則

醫(yī)院績效管理咨詢實踐中，績效分配辦法的制定，始終堅持民主集中制，充分發(fā)揚(yáng)民主，只有提高了參與度，才能提高對績效分配辦法的認(rèn)同度，也只有廣泛發(fā)揮民主，才能化解績效分配中的“貧富患患不均”的不公現(xiàn)象，在廣泛民主的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)科學(xué)合理的集中，確?？冃ё兏锏姆€(wěn)定。同時要堅守以下原則：第一，社會效益第一、體現(xiàn)公益性原則。體現(xiàn)“以患者為中心”的服務(wù)理念，突出功能定位、職責(zé)履行，改善服務(wù)、強(qiáng)化管理。第二，績效優(yōu)先、兼顧公平原則。體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，效率優(yōu)先、兼顧公平；在合理拉開差距的前提下，既體現(xiàn)促進(jìn)效率，又體現(xiàn)公平。第三，成本核算、提高效能原則。進(jìn)一步強(qiáng)化成本效益意識，將科室可控成本納入成本核算。嚴(yán)格成本控制，開源節(jié)流、增收節(jié)支，實現(xiàn)資源消耗最小化、經(jīng)濟(jì)效益合理化、社會效益最大化的節(jié)約型管理模式。第四，加強(qiáng)綜合績效考核原則。加強(qiáng)重點和關(guān)鍵指標(biāo)的考核，積極引導(dǎo)員工注重醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的提升，實現(xiàn)醫(yī)院管理目標(biāo)。第五，向高風(fēng)險、高強(qiáng)度科室及臨床一線、傾斜原則。向危重疑難患者多的科室傾斜，向風(fēng)險系數(shù)高、技術(shù)難度大、工作量大的崗位和科室傾斜。

4.3 設(shè)計的內(nèi)容

通常分配在臨床一線，其核心要義是多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬，實踐新的績效考核制度正是為了體現(xiàn)公平公正的原則[15]。新績效考核內(nèi)容的設(shè)計首先要設(shè)計方案框架，對框架層層細(xì)化，再根據(jù)細(xì)化后的框架制定分配方式。分配方式仍可以分兩種，但是內(nèi)容不同，新績效改革方案設(shè)計的第一種分配方式可以從醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)入手，制定各個階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，再制訂相應(yīng)的考核方案。第二次分配是各個科室的分配，但是此次分配和傳統(tǒng)分配方式不同，其分配方式不再以結(jié)余開支為主，而是對醫(yī)護(hù)成員的工作量和貢獻(xiàn)程度進(jìn)行考核，遵從多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的原則，從而調(diào)動員工的工作積極性，提高醫(yī)護(hù)人員的工作質(zhì)量。其次，將醫(yī)保轉(zhuǎn)變成醫(yī)院的績效考核管理中，將個人利益與醫(yī)院利益緊密結(jié)合，使個人發(fā)展目標(biāo)與醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)合二為一[16]。再次，在方案中設(shè)計績效獎金項目與發(fā)放周期，其根據(jù)考核指標(biāo)中工作績效、運(yùn)營績效和管理績效三大指標(biāo)與醫(yī)護(hù)人員的職業(yè)技能進(jìn)行績效獎金項目設(shè)置，而且對其進(jìn)行類別分析，共分為九類，設(shè)計以1個月為發(fā)放周期，每月發(fā)放1次，根據(jù)每個月的實際管理績效考核每個月的獎金數(shù)額都有所調(diào)整，見表3。同時可以考慮績效獎勵二次分配獎勵績效實行院科兩級分配，科室績效管理采用科主任、護(hù)士長負(fù)責(zé)制，科室在執(zhí)行醫(yī)院考核方案的前提下，成立績效考核分配小組，以工作量、工作質(zhì)量為基礎(chǔ)，結(jié)合崗位、職稱、指導(dǎo)系數(shù)，如表4表示、考勤、科室貢獻(xiàn)、主管考核等因素，制定科室獎勵績效分配辦法，具體項目、權(quán)重及細(xì)則由科室自行確定?？剖要剟羁冃Х峙滢k法報備至單位管理部門，由相關(guān)監(jiān)管部門監(jiān)督。

表3 績效獎金項目及發(fā)放周期

表4 臨床醫(yī)技崗位指導(dǎo)系數(shù)和管理系數(shù)

4.4 加強(qiáng)實行過程的控制與管理

在設(shè)計績效考核方案中發(fā)現(xiàn)，在績效考核體系設(shè)計中過程控制的質(zhì)量直接影響績效考核體系是否符合設(shè)計目標(biāo)。設(shè)計方案過程中受各種因素影響，從而出現(xiàn)偏差，因此，為了保障醫(yī)院的績效考核體系設(shè)計能順利推進(jìn)，可以通過一些手段對考核體系設(shè)計過程進(jìn)行控制與管理[17]。第一種，在設(shè)計過程中，醫(yī)院的管理層人員可以對績效考核體系設(shè)計專項組進(jìn)行日常工作的督導(dǎo)。如果專項小組出現(xiàn)問題，可以及時發(fā)現(xiàn)并進(jìn)行更正，減小績效改革方案的偏差。第二種，醫(yī)院管理層面可以舉行績效考核體系設(shè)計階段研討會，在一段時間內(nèi)對設(shè)計過程中出現(xiàn)的問題或者是取得的研究成果進(jìn)行階段性的總結(jié)，以防設(shè)計過程中出現(xiàn)重大問題，是預(yù)防設(shè)計過程出現(xiàn)偏差的重要方法。第三種，在方案設(shè)計關(guān)鍵性時期，應(yīng)該安排針對性的周期總結(jié)會，針對階段性重點總結(jié)績效考核體系設(shè)計中的問題，采取相應(yīng)的解決措施。

5 小結(jié)

目前，部分醫(yī)院還不能達(dá)到新醫(yī)改政策的要求，績效考核體系中仍然有部分內(nèi)容不符合規(guī)定，需要進(jìn)行徹底的改革，更是有許多內(nèi)容與新醫(yī)改政策相違背，制約醫(yī)院的發(fā)展。因此，醫(yī)院應(yīng)設(shè)計并制定一套符合新醫(yī)改要求的績效考核體系。在新醫(yī)改的深入下對現(xiàn)有的醫(yī)院人力資源績效考核體系進(jìn)行改革，有利于醫(yī)院人力資源管理工作開展得合理化、科學(xué)化，有利于彌補(bǔ)現(xiàn)有醫(yī)療行業(yè)特點中的不足。在方案設(shè)計中加入新醫(yī)改的政策要求，不僅能使醫(yī)院堅持可持續(xù)發(fā)展方針，更能將核心價值觀作為績效考核的導(dǎo)向思路，使醫(yī)院向新醫(yī)改中“堅持公益性、調(diào)動積極性”的目標(biāo)不斷靠攏，凸顯醫(yī)院的價值導(dǎo)向與價值追求。