趙恒

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化企業(yè) 資金安全 管理

伴隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展與完善，逐漸形成了完整的市場體系，市場體系的建立為企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中創(chuàng)造了機(jī)遇，同時(shí)也給企業(yè)帶來了一些挑戰(zhàn)。集團(tuán)化企業(yè)在應(yīng)對各種挑戰(zhàn)的過程中，要重視資金的安全管理工作。企業(yè)資金安全管理是指在高效利用資金的前提下，保證資金的獲取、支出以及分配等環(huán)節(jié)的安全，在最大限度上保障集團(tuán)化企業(yè)的資金安全?，F(xiàn)代化的企業(yè)在資金管理中涉及的因素較為復(fù)雜，不僅要求在現(xiàn)有基礎(chǔ)上保證資金的經(jīng)濟(jì)效益以及使用效率，也要對資金的流動方向與周期進(jìn)行充分的考慮。因此對企業(yè)的資金安全管理措施進(jìn)行分析非常有必要。

一、集團(tuán)化企業(yè)的資金管理特點(diǎn)

（一）資金使用規(guī)模較大

集團(tuán)化企業(yè)指以企業(yè)產(chǎn)權(quán)為紐帶，將優(yōu)勢產(chǎn)品作為龍頭，骨干企業(yè)為核心，將經(jīng)營業(yè)務(wù)與產(chǎn)品具有一定關(guān)聯(lián)性的企業(yè)，通過資產(chǎn)合并、兼并、劃轉(zhuǎn)等方式，組建成更大的企業(yè)群體，將現(xiàn)有的存量資產(chǎn)進(jìn)行重新分配，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化生產(chǎn)，規(guī)?；?jīng)營，從而建立起產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢[1]。集團(tuán)化企業(yè)的資金使用規(guī)模普遍較大，例如一些大型企業(yè)，流動資金常長期保持在億元以上，在開展投資活動與預(yù)算管理中，任何一個(gè)工作環(huán)節(jié)涉及的資金活動規(guī)模都很大，從而進(jìn)一步地增加了企業(yè)資金管理的風(fēng)險(xiǎn)[2]。

（二）管理內(nèi)容復(fù)雜

在集團(tuán)化企業(yè)的資金管理工作中，管理內(nèi)容復(fù)雜是主要特點(diǎn)之一。集團(tuán)化企業(yè)中普遍存在著上下游企業(yè)并存的現(xiàn)象，這些企業(yè)接受集中統(tǒng)一的管理，在這種管理模式下，不同企業(yè)中對于資金的需求就會出現(xiàn)差異，資金的使用方向也會出現(xiàn)不同[3]。例如，上游企業(yè)想利用資金來擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，增加原料的供應(yīng)量;下游企業(yè)更想利用資金來進(jìn)行來發(fā)展技術(shù)，提升產(chǎn)品在市場中的核心競爭力。上下游企業(yè)對于資金的需求與使用方向出現(xiàn)了差異，在進(jìn)行資金管理時(shí)就會出現(xiàn)較為復(fù)雜的問題。除此之外，相同類型企業(yè)中不同部門對于資金的不同需求，不同類型企業(yè)中相同部門對資金的需求也會存在差異，在資金管理中需要考慮的方面更多，也會更加的復(fù)雜[4]。

（三）影響因素多

如今市場競爭日益激烈，競爭形式也變得非常復(fù)雜，集團(tuán)化企業(yè)在經(jīng)營管理中需要考慮多方面、多樣化因素造成的影響，以保障集團(tuán)化企業(yè)資金的安全性。例如某企業(yè)擁有原料開采、運(yùn)輸、制造與銷售等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，在資金管理中，會對資安全造成影響的因素就會較多，例如原料開采數(shù)目、質(zhì)量、運(yùn)輸方式、產(chǎn)品質(zhì)量與銷售渠道等。企業(yè)在運(yùn)行中，無論進(jìn)行怎樣的資金管理，都會面臨著多種對資金安全造成影響的因素，其中部分因素還具有不可控的特點(diǎn)，都會不同程度對企業(yè)的資金安全造成影響。

二、集團(tuán)化企業(yè)資金管理工作的現(xiàn)狀

（一）集團(tuán)企業(yè)的資金利用效率有待提升

我國的集團(tuán)化企業(yè)在資金管理中存在的主要問題就是資金使用效率不足，部分企業(yè)中也存在著資金過于集中的情況，集團(tuán)企業(yè)中的成員企業(yè)資金較為分散，限制了集團(tuán)化企業(yè)的整體資金使用效率，這會導(dǎo)致企業(yè)難以最大化地發(fā)揮出資金帶來的經(jīng)濟(jì)效益[5]。此外，集團(tuán)化企業(yè)資金過于集中也會造成成員企業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)資金不足的情況，是不同企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)不平衡的現(xiàn)象。除此之外，部分企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中，沒有規(guī)范的使用資金，這會導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重的資金浪費(fèi)。

（二）資金管理制度落實(shí)水平不高

集團(tuán)化企業(yè)中建立健全資金管理制度是開展資金管理工作的基礎(chǔ)。集團(tuán)化企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，可能存在著較多子公司，這會增加企業(yè)落實(shí)資金管理制度的復(fù)雜程度。此外集團(tuán)化企業(yè)的子公司可能存在資金相互拆借的情況，這會增加企業(yè)的稅務(wù)成本風(fēng)險(xiǎn)，也會影響集團(tuán)化企業(yè)中的資金協(xié)調(diào)。集團(tuán)化企業(yè)在發(fā)展中，通常會使用融資的方式來籌集資金，這會增加企業(yè)的財(cái)務(wù)成本，影響企業(yè)有效的執(zhí)行資金管理制度。

（三）缺乏有效的資金監(jiān)督管理制度

當(dāng)前，部分集團(tuán)化企業(yè)在資金管理中，缺乏有效的監(jiān)管體制，沒有全方位的對下屬公司進(jìn)行資金使用的監(jiān)督與管理，導(dǎo)致集團(tuán)化企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益很難得到提升。具體表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：首先，部分集團(tuán)化企業(yè)對子公司的資金管理中，缺乏完善的審批流程，這會導(dǎo)致子公司在使用資金時(shí)不規(guī)范，資金使用過于隨意，子公司不重視集團(tuán)企業(yè)制定的監(jiān)管制度，影響企業(yè)的統(tǒng)一管理。其次集團(tuán)化企業(yè)中的部分子公司缺乏資金安全管理意識，這會進(jìn)一步地增加企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)與稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，稍有不慎就會給企業(yè)帶來嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失[6]。

（四）集團(tuán)化企業(yè)資金管理信息化程度不高

在集團(tuán)化企業(yè)的資金安全管理中，如果沒有加強(qiáng)資金管理的信息化建設(shè)，就會導(dǎo)致資金管理工作受局限。集團(tuán)化企業(yè)的資金收支點(diǎn)較多，這些企業(yè)在銀行中的賬戶數(shù)量較多，面對著龐大的資金流，僅僅依靠人工管理很容易在資金管理中出現(xiàn)安全隱患。目前已經(jīng)有大部分企業(yè)實(shí)現(xiàn)了信息化的資金安全管理以及電子支付系統(tǒng)，但是實(shí)施的效果并不理想，普遍面臨著自動化程度不高、報(bào)表數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確以及信息滯后等情況。信息滯后就會影響集團(tuán)化企業(yè)對下屬公司的資金流動情況進(jìn)行監(jiān)管。并且一些基層公司中的資金安全管理水平并不高，這會導(dǎo)致資金在流動過程中出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。信息化資金管理手段的落后會增加資金管理風(fēng)險(xiǎn)，目前已經(jīng)有很多大型集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)信息化，雖然電子銀行能夠?yàn)槠髽I(yè)提供便捷的服務(wù)，但是受到網(wǎng)絡(luò)安全的影響，電子銀行還是存在資金風(fēng)險(xiǎn)問題，受到病毒與黑客襲擊都會為集團(tuán)的資金安全帶來風(fēng)險(xiǎn)，可能威脅到企業(yè)在銀行中的賬戶資金。

三、集團(tuán)化企業(yè)的資金安全管理措施

（一）加強(qiáng)資金預(yù)算管理

集團(tuán)化企業(yè)的資金管理要充分考慮資金的整體使用情況，首先要加強(qiáng)資金的預(yù)算管理。集團(tuán)化企業(yè)在經(jīng)營中進(jìn)行預(yù)算管理，可以采取層次管理的模式，將預(yù)算的組成條目分為三個(gè)層次，進(jìn)行逐層的管理，之后匯總管理結(jié)果，如果在每一個(gè)層次中都能準(zhǔn)確完成預(yù)算分析，那么匯總之后的數(shù)據(jù)就是準(zhǔn)確的。在三個(gè)層次中，第一個(gè)層次是企業(yè)總部下屬部門，以及集團(tuán)的子公司中各個(gè)部門對于自身的資金使用需求展開分析，結(jié)合以往的支出狀況[7]以及根據(jù)資金的支出需求分析下一階段企業(yè)或子公司的資金使用需求，將數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，檢查無誤后向總部上報(bào)。第二個(gè)層次是總公司財(cái)務(wù)部門，核對并計(jì)算各部門與子公司上報(bào)的財(cái)務(wù)信息，在保證準(zhǔn)確無誤后進(jìn)行匯總，形成資金報(bào)表，上報(bào)公司管理層，例如財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理等。第三個(gè)層次為企業(yè)的高層負(fù)責(zé)人收集最終的預(yù)算結(jié)果，并進(jìn)行分析，針對第一層次及第二層次存在疑問的部分提出問題并進(jìn)行解答，當(dāng)所有疑問均得到解決后，完成預(yù)算控制[8]。

（二）推行模型化的管理模式

在一些已經(jīng)擁有成熟管理體系的集團(tuán)化企業(yè)中，可以使用模型化的管理模式。模型化管理模式是指對企業(yè)自身以及同類企業(yè)中的資金管理活動進(jìn)行分析，通過資金的波動情況來了解支出的條目，并將其納入到大項(xiàng)目中，獲取資金支出額度以及增長率等信息，建立多維的資金使用模型。集體化企業(yè)在后續(xù)的資金使用中要始終按照資金使用模型來對資金進(jìn)行配置，避免出現(xiàn)不必要的支出，通過細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾矸绞?，能夠保證資金流動中的安全性。如某集團(tuán)化企業(yè)主要從事水產(chǎn)養(yǎng)殖加工與出售行業(yè)，企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模較為廣泛，這時(shí)就可以收集相同企業(yè)的信息，并結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)際工作成果，將具體的支出條目納入五個(gè)大項(xiàng)目中，分別為人員、行政、銷售、設(shè)備與其他。通過收集信息獲取本企業(yè)行政資金支出為每年500萬元，與其他同類型企業(yè)基本上處于持平狀態(tài)，本企業(yè)的行政支出增長率為每年5%，其他企業(yè)為每年4%—6%，這就能夠得知本企業(yè)在下一年度的行政支出會在520—530萬元之間。將行政支出500萬元作為基礎(chǔ)結(jié)合其他數(shù)據(jù)建立資金使用模型，將模型中的行政支出部分固定在年增長5%，以此來獲取后續(xù)每一年度的行政支出信息，從而提升資金管理的安全性[9][10]。

（三）使用成本管理法

成本管理法又叫作日式管理法，能夠在各種集團(tuán)化企業(yè)中得到應(yīng)用。成本管理法強(qiáng)調(diào)分析企業(yè)支出中的各個(gè)條目，明確每一條目中的資金支出額度，并根據(jù)信息來制定出工作計(jì)劃，規(guī)定支出條目在對應(yīng)時(shí)間之內(nèi)的資金支出始終保持在計(jì)劃額度之內(nèi)，保證資金能夠得到高效的使用。例如某集團(tuán)化企業(yè)建立時(shí)間較短，還沒有制定出資金預(yù)算與管理框架，在成本管理模式下，以每個(gè)月份為一個(gè)周期，將一月份的支出額度明確控制在1，000萬元以內(nèi)，之后細(xì)化一月份的資金支出，主要包括人員采購、設(shè)備運(yùn)行維護(hù)支出等，將其分散到每周內(nèi)，采取專人進(jìn)行獨(dú)立管理，使每一項(xiàng)項(xiàng)目支出都能夠有效地得到控制，將每周的支出額度控制在計(jì)劃范圍之內(nèi)，能夠保證當(dāng)月的支出在整體范圍內(nèi)，每個(gè)月份的支出得到有效地控制，能夠保證每個(gè)季度與每年的支出都在計(jì)劃范圍之內(nèi)，以此來避免企業(yè)成立初期出現(xiàn)資金鏈斷裂的問題，強(qiáng)化企業(yè)資金管理的效果，使企業(yè)能夠獲得長期穩(wěn)定期的發(fā)展[11]。

（四）拓寬融資渠道

集團(tuán)化企業(yè)要將資金長期的安全管理作為目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行融資活動。在適當(dāng)?shù)那闆r與條件下拓寬融資渠道。大型集團(tuán)化企業(yè)能夠通過發(fā)行股票來進(jìn)行融資，小型集團(tuán)化企業(yè)或是未上市的企業(yè)能夠通過私募股權(quán)、基金等方式獲得融資支持。上述提到的擴(kuò)寬融資渠道的方式，都要將資金管理的安全性作為首要工作，不建議企業(yè)貿(mào)然的進(jìn)入到股市中，應(yīng)先采取私募股權(quán)的方式進(jìn)行融資，與金融機(jī)構(gòu)建立長期合作關(guān)系，以此來拓展融資渠道，保證企業(yè)的融資安全。集團(tuán)化企業(yè)中的每一個(gè)獨(dú)立企業(yè)組織與法人都能夠參與注資，向企業(yè)或是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行投資，并根據(jù)投資比例來計(jì)算回報(bào)收益。與金融機(jī)構(gòu)保持長期合作，能夠提升資金的安全性，金融機(jī)構(gòu)具有較大的資金規(guī)模，能夠保證穩(wěn)定持續(xù)的資金供應(yīng)，風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)的可控范圍內(nèi)。

（五）優(yōu)化投資管理

在進(jìn)行投資活動時(shí)，都會面臨著不同程度的風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)化企業(yè)具有多樣化的投資渠道，因此面臨的問題也會更加地復(fù)雜。集團(tuán)化企業(yè)在開展投資活動時(shí)，首先要匯總投資渠道，進(jìn)行安全性評級，優(yōu)先選擇安全性較高的投資渠道。例如，企業(yè)的投資渠道能夠分為內(nèi)部投資與外部投資，內(nèi)部投資可以細(xì)化為設(shè)備投資與人員投資，在安全方面上看內(nèi)部投資面臨的風(fēng)險(xiǎn)相對較少，并且投資的渠道能夠得到控制，可以將其作為投資的首選渠道。如果企業(yè)具有雄厚的資金條件，也可以將內(nèi)部投資與外部投資同時(shí)進(jìn)行，通過內(nèi)部投資提升企業(yè)的競爭能力、產(chǎn)品質(zhì)量，通過外部投資擴(kuò)展企業(yè)的融資渠道，并且獲得更加直觀的收益回報(bào)。

（六）確認(rèn)資金安全管理的原則

在集團(tuán)化企業(yè)的資金安全管理中，要始終堅(jiān)持集中性原則，保證集團(tuán)化企業(yè)的公司總部能夠迅速收集所有下屬公司的全部資金，將這些資金進(jìn)行最優(yōu)化的使用，將企業(yè)資金進(jìn)行分散管理，雖然能夠使下屬公司得到資金使用上的靈活性，但是相應(yīng)的也會增加資金安全管理中的風(fēng)險(xiǎn)與成本，資金過于分散與閑置無法提升公司的整體經(jīng)濟(jì)效益。所以為了保證集團(tuán)化公司能夠協(xié)同性發(fā)展，要貫徹“資本在最關(guān)鍵的領(lǐng)域優(yōu)先分配”的指導(dǎo)思想。將資金進(jìn)行集中管理，實(shí)現(xiàn)資金的集中支付統(tǒng)一調(diào)度與運(yùn)作，協(xié)調(diào)總公司與母公司之間的關(guān)系，降低資金在使用過程中遇到的風(fēng)險(xiǎn)以及資金的閑置率。其次，穩(wěn)定性原則也是集團(tuán)化企業(yè)在資金管理中要遵循的一項(xiàng)重要原則。下屬公司要始終按照集團(tuán)化企業(yè)的資金管理制度以及資金管理標(biāo)準(zhǔn)使用資金，嚴(yán)格進(jìn)行審批復(fù)核，降低企業(yè)在資金管理中的安全風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)化企業(yè)中的下屬企業(yè)在進(jìn)行大額資金運(yùn)作時(shí)，要嚴(yán)格地按照“三重一大”的決策程序，事先制定資金使用計(jì)劃，經(jīng)過總公司的批準(zhǔn)之后才能夠?qū)嵤?，并不能一味地將高收益作為主要的資金使用目標(biāo)，要以資金在運(yùn)作中的安全性為前提，開展穩(wěn)健的項(xiàng)目投資，實(shí)現(xiàn)資金的流動性與效益平衡。標(biāo)準(zhǔn)化原則是集團(tuán)化企業(yè)資金管理的基礎(chǔ)與前提。集團(tuán)化企業(yè)在資金管理中要按照標(biāo)準(zhǔn)化路線來前進(jìn)，建立統(tǒng)一的資金管理體系與基礎(chǔ)環(huán)境配置等。各個(gè)子公司也要按照集團(tuán)化公司的標(biāo)準(zhǔn)來制定資金操作體系，將資金管理落實(shí)到位。

四、結(jié)束語

在集團(tuán)化企業(yè)中，資金安全管理是一項(xiàng)重要管理內(nèi)容，集團(tuán)化企業(yè)在資金管理中具有資金規(guī)模大、管理復(fù)雜、影響因素多等特點(diǎn)，這就要求企業(yè)要重視資金安全，通過加強(qiáng)預(yù)算管理，建立模型化管理模式，使用成本管理法拓展融資渠道，優(yōu)化投資管理，按照資金安全管理原則來展開資金管理工作，在符合集團(tuán)化企業(yè)的資金運(yùn)作特點(diǎn)同的同時(shí)，保證資金能夠得到安全與高效的使用。

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作者單位：甘肅省建筑科學(xué)研究院有限公司