曹欣蓓

當(dāng)組織面臨生死存亡的危機(jī)時(shí)，是什么力量讓它“由死向生”“逆轉(zhuǎn)乾坤”？組織的反脆弱性究竟應(yīng)該來自何處？

在探討這個(gè)話題時(shí)，或許有不少人會聯(lián)想到蔚來。對于國內(nèi)的造車新勢力們而言，作為一家曾瀕臨過死亡，卻又涅槃重生的組織，蔚來顯得格外引人矚目，從2019年的至暗時(shí)刻，到2020年的絕地翻盤，蔚來上演了如同小說般跌宕起伏的反轉(zhuǎn)劇情。

硅谷戰(zhàn)略與創(chuàng)新咨詢專家杰弗里？摩爾在《跨越鴻溝》一書中指出：高新技術(shù)必須經(jīng)歷早期市場階段，經(jīng)過較長時(shí)間的導(dǎo)入期，跨越技術(shù)采納的鴻溝才能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模應(yīng)用。從產(chǎn)品到商品、商品到品牌的市場加速過程中會經(jīng)歷“死亡谷地”的階段，“死亡谷地”是很多科技公司倒在黎明前夕的原因所在。

2019年可謂是蔚來的“死亡之谷”。

當(dāng)年9月，蔚來發(fā)布了二季報(bào)，當(dāng)季營收15.08億元，凈虧損32.86億元，這份財(cái)報(bào)的出現(xiàn)，引發(fā)了資本市場地震，蔚來以措手不及的速度，從媒體和評論員們的掌上明珠淪為了蒙塵棄子。

但縱使外界流言喧囂，蔚來的銷量卻在7月跌到837輛的谷底后持續(xù)上升，8月交付量就達(dá)到了1 943輛，環(huán)比增長132%，12月更是達(dá)到了3 170輛。進(jìn)入2020年，蔚來更是聲量高漲，二季度實(shí)現(xiàn)了毛利率首次由負(fù)轉(zhuǎn)正，股價(jià)一年內(nèi)漲幅近十倍，李斌從“2019年最慘的人”一舉成為“2020年最爽的人”。

圖1 蔚來汽車交付量（輛）

似乎有一股神秘的力量，替蔚來扭正了方向，讓困頓中的蔚來重獲力量，從谷底升至神壇。

也許有人會認(rèn)為，蔚來曾經(jīng)做錯(cuò)了什么，又在2019年痛定思痛重新調(diào)整方向，結(jié)果終于做對了，但事實(shí)并非如此。在對蔚來的采訪過程中，蔚來內(nèi)部成員眾口一詞道，“其實(shí)我們內(nèi)部的方向從來沒變過。事實(shí)上，蔚來自成立以來，所做的事從來沒有變過，即使在被外界說得最慘的2019年，我們還是沿著相同的方向走，只是在低谷時(shí)講這番話，受到的更多是質(zhì)疑，如今成功后講這番話，信服力就顯得更高了”。

究竟是一股什么樣的力量，能夠讓組織得以穿越人們眼中的“死亡之谷”，實(shí)現(xiàn)鳳凰涅槃？本刊將以蔚來作為討論標(biāo)的，剖析一家企業(yè)“由死向生”的底層邏輯。

如何定位組織之“道”？

愿景往往來源于企業(yè)家最深層的動(dòng)機(jī)，是公司命運(yùn)的起點(diǎn)與創(chuàng)始人的發(fā)心，是組織之“道”。

在解構(gòu)有關(guān)組織的問題時(shí)，企業(yè)家往往是第一個(gè)被考慮的因素。

企業(yè)家的認(rèn)知和視野直接引導(dǎo)了組織的愿景，決定了組織的上限。美國管理學(xué)家詹姆斯·柯林斯與杰里·波拉斯在他們的《基業(yè)長青》一書中提道：那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn)——有令人振奮并可以幫助員工作重要決定的“愿景”。這份愿景是企業(yè)管理者對于未來的設(shè)想，也是公司上下貫徹一致的航道，在不斷踐行中，向理想之中的應(yīng)許之地靠攏。

谷歌的口號是“管理全世界的信息”，Quirky的理想是“讓發(fā)明觸手可及”，什么樣的愿景才稱得上是組織之“道”？什么樣的愿景能夠支撐組織即使在被外界強(qiáng)烈不看好的時(shí)刻，依然能謹(jǐn)遵內(nèi)心之“道”并跨越生死線？

如果以蔚來的創(chuàng)始人李斌為例，更容易理解組織應(yīng)該如何確立能夠穿越周期的愿景。

李斌對于用戶企業(yè)的執(zhí)著，仿佛被刻在了骨子里。對于這位在北大主修社會學(xué)的學(xué)霸而言，“人”是他無論求學(xué)或創(chuàng)業(yè)期間，始終放在首位的要素。

在蔚來成立之前，李斌甚至考慮過直接把企業(yè)名稱叫作“User Enterprise”，如果再往前追溯，早在這位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者率領(lǐng)易車的眾員工們開疆拓土?xí)r，就已于2012年提出了“企業(yè)3.0理論”。

第一個(gè)維度是互聯(lián)網(wǎng)之前出現(xiàn)的企業(yè)，被稱為1.0企業(yè)。像奔馳、寶馬等大多數(shù)汽車公司遠(yuǎn)在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前成立，汽車產(chǎn)業(yè)鏈條的分工各司其職，對于用戶的服務(wù)都是由各個(gè)分散的主體（如加油站、保險(xiǎn)公司等）去完成，用戶和企業(yè)之間并沒有直接關(guān)聯(lián)。

圖2 企業(yè)3.0

第二個(gè)維度是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代出現(xiàn)的企業(yè)，被稱為2.0企業(yè)。2003年成立的美國特斯拉即是這樣的企業(yè)，特斯拉“用軟件定義硬件”的造車思路和直銷模式顛覆了汽車行業(yè)，實(shí)現(xiàn)了用戶可以直接和汽車生產(chǎn)方、汽車品牌交流。

第三個(gè)維度是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代出現(xiàn)的3.0企業(yè)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶思考的邏輯在于，一家公司需要提供一個(gè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越別人的用戶體驗(yàn)。在這個(gè)時(shí)代里，企業(yè)與用戶之間的連接度更加緊密，這正是蔚來汽車的機(jī)會。

正是基于創(chuàng)始人這份過往的經(jīng)歷與思考，李斌將對于人的“執(zhí)念”化作了公司的愿景，奠定了用戶企業(yè)作為其所在的組織與同業(yè)錯(cuò)位競爭的方向。

現(xiàn)代營銷學(xué)之父菲利普·科特勒在其著名的營銷4.0理論中提到：現(xiàn)代社會中，企業(yè)將營銷的中心轉(zhuǎn)移到如何與消費(fèi)者積極互動(dòng)、尊重消費(fèi)者作為“主體”的價(jià)值觀，讓消費(fèi)者更多地參與到營銷價(jià)值的創(chuàng)造中來。在數(shù)字化連接的時(shí)代，洞察與滿足這些連接點(diǎn)所代表的需求，幫助客戶實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，就是營銷4.0所需要面對和解決的問題。

落足于出行行業(yè)，如何才能更好地貼近用戶？如何才能讓理想照進(jìn)現(xiàn)實(shí)，讓用戶企業(yè)不止于企業(yè)家的理想，同樣也是符合現(xiàn)實(shí)商業(yè)世界運(yùn)作規(guī)律，能夠?qū)崿F(xiàn)營收不斷增長的商業(yè)企業(yè)？

在確立了愿景后，組織下一步要做的是正確定位目標(biāo)用戶。

定位目標(biāo)用戶的方法

《基業(yè)長青》一書中提道：理念的真實(shí)性和公司持續(xù)一貫符合理念的程度要比理念的內(nèi)容重要。對于組織而言，目標(biāo)用戶的選取并非拍腦袋的想象，而是能有效實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值理念的一致性，并且能真正做到落地。

對于出行行業(yè)的新闖入者而言，怎樣才是既符合企業(yè)之“道”，又能與企業(yè)適配的用戶階層？怎樣的客戶才能讓企業(yè)與之迅速拉近關(guān)系？

“當(dāng)時(shí)我選擇做高端品牌，是基于一些很現(xiàn)實(shí)的思考?！比绻仡櫪畋蟮难葜v，可以更好地理解創(chuàng)始人在定位目標(biāo)客戶時(shí)，是如何將理想與現(xiàn)實(shí)進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合。

電池是李斌的首要考量。電池是新能源汽車最重要的組成部分，占整車成本的比重超過30%，在電驅(qū)動(dòng)技術(shù)及電池能量密度方面取得突破性進(jìn)展前，價(jià)格很難實(shí)現(xiàn)大幅度的下降。“既然便宜不下來，不如索性做高端品牌。”李斌坦率地說道。

李斌的第二個(gè)考量點(diǎn)在于補(bǔ)貼政策。即使在蔚來成立的2014年，對新能源汽車的補(bǔ)貼政策退坡就已開始顯露端倪。2014年2月，國家發(fā)改委等部門聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步做好新能源汽車推廣應(yīng)用工作的通知》，新能源車型的補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整為：2014年在2013年標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上下降5%，2015年在2013年標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上下降10%。

圖3 典型EV乘用車成本構(gòu)成

較之于新能源汽車的購買補(bǔ)貼，稅收環(huán)節(jié)的減免持續(xù)性會更長。雖然消費(fèi)者容易忽視車船稅和購置稅方面的費(fèi)用，但深入了解汽車行業(yè)的制造商們并不會。

“其實(shí)高端車的消費(fèi)稅是非常高的，特別是大排量汽油車，它的消費(fèi)稅、進(jìn)口稅等稅費(fèi)最高能到40%，加上購置稅能到50%，那是很大一筆錢?！崩畋蠓治龅馈＿@也代表了較之于中低端價(jià)位汽車，新能源高端車能夠享受更長時(shí)間段的購買價(jià)格優(yōu)惠。

其實(shí)高端車的消費(fèi)稅是非常高的，特別是大排量汽油車，它的消費(fèi)稅、進(jìn)口稅等稅費(fèi)最高能到40%，加上購置稅能到50%，那是很大一筆錢。

比較優(yōu)勢是李斌的第三個(gè)考量因素?！拔矣X得做高端車，我具有相對的比較優(yōu)勢。如果我去做十幾萬元的車，我自己評估并沒有任何優(yōu)勢，全是劣勢，這個(gè)市場競爭已非常充分，規(guī)模效應(yīng)太明顯了，沒法搞?！崩畋筇拐\地說道，“如果我去做十幾萬元的車，不光和汽油車比沒有優(yōu)勢，和國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者比我也沒有優(yōu)勢，我這個(gè)團(tuán)隊(duì)也沒有優(yōu)勢，這是很難的。但如果我和高端品牌打，表面上看比較難，但如果你仔細(xì)想一想，反而有機(jī)會，為什么？因?yàn)槟阗N近用戶、反應(yīng)快，就這么簡單。就是看著它很強(qiáng)大，但是事實(shí)上，如果你靜下心來去想，反而有一些機(jī)會?！?/p>

選擇遠(yuǎn)比盲目的努力更重要。如果說用戶企業(yè)的愿景是理想中不變的應(yīng)許之地，那么當(dāng)回顧李斌選擇的智能電動(dòng)汽車賽道、高端車型的定位，可以發(fā)現(xiàn)這不僅是他基于對出行行業(yè)的深刻理解所做出的趨勢把控，也是對于蔚來這樣的初生牛犢而言，在被眾多老牌企業(yè)環(huán)伺的汽車行業(yè)所能踏出的最現(xiàn)實(shí)的換道先跑之路。

出行行業(yè)應(yīng)如何從服務(wù)上落實(shí)到“人”？

要想讓服務(wù)落實(shí)到“人”，真正打造用戶企業(yè)，就需要以用戶的痛點(diǎn)為發(fā)心，與用戶實(shí)現(xiàn)強(qiáng)共情聯(lián)動(dòng)。

普羅泰哥拉說：“人是一切事物的尺度，是存在者之存在，不存在者之不存在的尺度?！眰鹘y(tǒng)車企依靠4S店賣車，難以越過中間商直接與用戶面對面，但蔚來等造車新勢力以直銷的方式顛覆了傳統(tǒng)的汽車經(jīng)銷渠道，在省去了經(jīng)銷商在其中利潤差價(jià)的同時(shí)，直接精準(zhǔn)打擊消費(fèi)者的需求和痛點(diǎn)，成為出行行業(yè)的組織將愿景落實(shí)到“人”的關(guān)鍵。

以蔚來為例，服務(wù)是蔚來最重要的名片，也是蔚來在落實(shí)用戶企業(yè)時(shí)，與用戶實(shí)現(xiàn)強(qiáng)共情聯(lián)動(dòng)商業(yè)邏輯的必經(jīng)之路。

如何延續(xù)用戶滿意度 對車主而言，與品牌方聯(lián)系最密切的時(shí)點(diǎn)往往是購車之前——4S店的銷售為了完成KPI指標(biāo)，會熱情地與用戶不斷攀談，邀請客戶試駕或是參與品牌方的各項(xiàng)活動(dòng)，通過將用戶滿意度提升到最高點(diǎn)，促使用戶下單。

但是當(dāng)用戶購買完成，辦理完相關(guān)證件和保險(xiǎn)后，車主與品牌的交集會急劇下降。傳統(tǒng)4S店的銷售們?yōu)榱送瓿蓮S家給定的KPI目標(biāo)，會將精力放到開發(fā)新客戶上，已購買了汽車的用戶除了返廠維修以外，基本接觸不到來自品牌方的工作人員，用戶的情感曲線呈現(xiàn)先升后降的狀態(tài)。這份品牌方工作人員態(tài)度上的天壤之別，會造成用戶滿意度極大的割裂感。

面對傳統(tǒng)汽車行業(yè)這份避無可避的痛點(diǎn)，致力于打造用戶企業(yè)的李斌獨(dú)創(chuàng)了Fellow這個(gè)職位——從用戶注冊App起，就會擁有一名Fellow專員全程服務(wù)，無論是售前咨詢、升級換代，或是打算賣車，都可以咨詢Fellow。

在蔚來眼中，買車只是與用戶聯(lián)系的開始，持續(xù)的共情聯(lián)動(dòng)才是維系情感紐帶的本質(zhì)，為了做到這一點(diǎn)，蔚來甚至還會打破車主與車企的局限，為用戶提供生活上的幫助。無論是為車主及孩子準(zhǔn)備生日會，或是汽車交付時(shí)，幫忙裝扮新車，抑或是免費(fèi)組織活躍車主到海南觀看F1方程式比賽，甚至還有幫助車主組織求婚，都有Fellow的身影。

并且，李斌在蔚來上市招股說明書的公開信中曾經(jīng)承諾，將其本人所擁有的5 000萬股蔚來股票，用于成立蔚來用戶信托，這部分權(quán)益將由蔚來的車主用戶通過一定的機(jī)制來討論和決定如何使用，讓用戶更緊密地參與企業(yè)的運(yùn)營決策。此外，蔚來還將一名來自用戶信托的理事納入董事會，極大地增強(qiáng)了用戶在買車后期的參與度。

對一家致力于提升用戶體驗(yàn)的企業(yè)而言，用戶的滿意度必然會回流于企業(yè)，據(jù)精通汽車銷售的知乎大V孫少軍的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，傳統(tǒng)車企的用戶介紹率大概在5%以內(nèi)，這也導(dǎo)致傳統(tǒng)車企在業(yè)績考核方面，建立了高度依賴于銷售拉新的模式。

但對于專注延續(xù)用戶滿意度的造車新勢力而言，以蔚來為例，其銷售很大一部分是由用戶推薦所實(shí)現(xiàn)，介紹率占比為50%～60%，這份與用戶的長期結(jié)緣，不僅成為一家造車新勢力維持并延續(xù)用戶滿意度的方式，還帶來了營業(yè)額的正向提升。

如何迅速打造共情鏈接 對于造車新勢力而言，與傳統(tǒng)車企的本質(zhì)不同在于：以BBA（奔馳、寶馬、奧迪）為代表的傳統(tǒng)高端車企早已積累了足夠的知名度，而造車新勢力們只是汽車行業(yè)的初生牛犢。

這份造車新勢力與傳統(tǒng)車企在知名度和共情度上的天然差距，直接導(dǎo)致了傳統(tǒng)4S店模式的不適用。為什么用戶們會前去偏遠(yuǎn)郊區(qū)的4S店？因?yàn)槿藗儺?dāng)時(shí)心里已經(jīng)有了強(qiáng)烈的購買意愿和品牌認(rèn)知，所以才會專程遠(yuǎn)道而去，而造車新勢力需要另尋方法，在短時(shí)間內(nèi)迅速打造共情鏈接。

也正是出于這個(gè)原因，包括蔚來在內(nèi)的造車新勢力們紛紛選取了在市中心搭建體驗(yàn)店的方式。

以蔚來為例，“買電動(dòng)汽車有什么優(yōu)勢？”“如果家中沒有充電樁，是否還能夠買電動(dòng)汽車？”當(dāng)用戶走進(jìn)NIO House，購買蔚來汽車絕非唯一事項(xiàng)，增強(qiáng)用戶關(guān)于電動(dòng)車的了解也是NIO House存在的重要意義。

但對于造車新勢力而言，這份在昂貴市中心租賃店鋪，迅速打造共情鏈接的方式，會不會最終成為“燒錢”行為？

其實(shí)不然。從銷售邏輯的角度而言，傳統(tǒng)車企與造車新勢力有很大的不同。對于傳統(tǒng)車企而言，4S店的功能就在于銷售和砍價(jià)，為了強(qiáng)化用戶對于品牌的購買欲，需要品牌在市場營銷上大量投入。

“但大家只看到了賣車這一項(xiàng)功能，盲目地把NIO House和4S店進(jìn)行比較，這是對蔚來模式的不理解，”蔚來內(nèi)部員工坦言，“4S店修建在偏遠(yuǎn)地區(qū)，面積很大，銷售、服務(wù)人員數(shù)量很多，周邊客流量也很少。它們除了門店之外，還要花一大筆錢做線下廣告投放、市場活動(dòng)購買流量，吸引用戶前往店內(nèi)?！?/p>

從財(cái)務(wù)角度而言，蔚來的直銷模式相比傳統(tǒng)OEM的經(jīng)銷商模式，銷售及管理效率會更高。根據(jù)華創(chuàng)證券數(shù)據(jù)，上市公司4S店的銷售與管理費(fèi)用占營收比重約為6%～7%，OEM的費(fèi)用率約為6%～8%，兩者合計(jì)總費(fèi)用率約為12%～15%。華創(chuàng)證券預(yù)計(jì)，隨著蔚來銷售體系搭建的逐漸完善，蔚來的銷售與管理費(fèi)用占營收比重約為10%～12%，總體成本可控。

如何拒絕信息不透明 較之于其他行業(yè)，汽車行業(yè)售后服務(wù)的不同點(diǎn)在于：對于傳統(tǒng)車企而言，售后服務(wù)的收費(fèi)并不便宜，這就造成了用戶在需要售后服務(wù)時(shí)，如果不是非要靠品牌4S店解決，會盡量選擇其他渠道，畢竟4S店價(jià)格不透明，潛規(guī)則和灰色地帶過多，還特別容易小題大做。

這也成了很多車友戲謔“4S店=4兒子店”的原因：服務(wù)良莠不齊，即使花了錢也不見得能買到開心，可如果自行百度搜索汽修店，若是運(yùn)氣不好，同樣欺生殺熟沒商量。

作為重視與用戶建立長期情感連接的企業(yè)，在售后服務(wù)方面，蔚來引入了與傳統(tǒng)車企不同的做法——打破信息不透明。

2018年5月，當(dāng)蔚來推出第一款量產(chǎn)車ES8時(shí)，也發(fā)布了“服務(wù)無憂”套餐服務(wù)，蔚來在官方宣傳中介紹道：三項(xiàng)保險(xiǎn)加免費(fèi)維修相當(dāng)于為車輛上了一份“全險(xiǎn)Plus”，包含玻璃、劃痕、涉水等附加險(xiǎn)種，甚至連常規(guī)保險(xiǎn)不予理賠的非事故車損都涵蓋在內(nèi)。

這份對于傳統(tǒng)4S店售后痛點(diǎn)的彌補(bǔ)，獲得了蔚來眾多車主們的認(rèn)可。在這些愿意花費(fèi)40萬元購買國產(chǎn)新品牌的電動(dòng)汽車的用戶看來，較之于是否最便宜，不欺生殺熟、值得信賴才是最關(guān)鍵的，在蔚來ES6論壇上，一位車主這樣寫道：“買個(gè)BBA一年養(yǎng)車不也得幾萬元，一個(gè)‘服務(wù)無憂套餐就都解決了?！?/p>

值得注意的是，對于伴隨電動(dòng)車售賣后的剛性服務(wù)，如加電、保險(xiǎn)和保養(yǎng)維修等，蔚來追求的只是不虧錢，蔚來這份對于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位，也可以作為其他出行行業(yè)組織的參考。

“在剛性服務(wù)上賺太多錢是會讓用戶厭惡的，沒人希望生病時(shí)去買藥，藥價(jià)太高?！碑?dāng)蔚來對外解釋為何不想在售后這塊肥肉上分一塊利益時(shí)，往往會提到這句話。

在李斌對于蔚來未來的藍(lán)圖中，主營核心產(chǎn)品始終是智能電動(dòng)車，如果觀察蔚來的財(cái)報(bào)，會發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)得到了印證。2019年蔚來總營收78.25億元人民幣，其中汽車銷售額約為73.67億元人民幣，占比超過九成。

如何讓產(chǎn)品真正“以人為本”？

產(chǎn)品是組織理念的體現(xiàn)，對于一家以打造用戶企業(yè)為愿景的組織而言，產(chǎn)品的根本必然要回溯到“人”。

INSEAD戰(zhàn)略學(xué)助理教授Nathan Furr表示：事實(shí)上，消費(fèi)者的終極需求不是產(chǎn)品，而是產(chǎn)品背后的解決方案。

在這場企業(yè)持續(xù)擴(kuò)張以及與用戶反復(fù)接觸的無限游戲之中，只有真正洞察用戶底層需求，才能通過產(chǎn)品的方式，向消費(fèi)者提供解決其終極需求的方案。

2012年，李斌在易車上做了一個(gè)關(guān)于“你為什么不買電動(dòng)車”的用戶調(diào)查，結(jié)果顯示用戶不買電動(dòng)車的主要原因如下：充電沒有保障，充電不方便，以及電池價(jià)格高。

電池是新能源汽車與燃油車相比最大的不同，也是當(dāng)代電動(dòng)汽車發(fā)展面臨的最大掣肘。尤其是隨著技術(shù)的迭代發(fā)展，當(dāng)市場最新款的新能源汽車采用了能量密度更高、功率密度更高、安全性更高的動(dòng)力電池后，曾經(jīng)花了高價(jià)購置智能電動(dòng)汽車的老車主們難免喟嘆：自己的新能源汽車迅速“過時(shí)”，如今即使放到二手車市，都賣不出幾個(gè)錢了。

也正是基于這個(gè)用戶痛點(diǎn)，蔚來推出了“可換電”模式，作為用戶擔(dān)心新能源汽車更新過快的解決方案。

可換電是什么？簡單而言，即車電分離，當(dāng)電池耗盡電量后，用戶可以充電，也可以將電池從車身摘出，隨后，換電站工作人員會幫助重新安裝一塊已經(jīng)充好電的電池，整個(gè)過程簡單、迅速。

并且，這個(gè)車輛與電池的分離，不僅是技術(shù)上的分離，還包括了產(chǎn)權(quán)上的分離。用戶可以選擇“只購買整車+租用電池”的方式擁有蔚來，即用戶雖然買的是車，但對于技術(shù)不斷迭代升級的核心電池只是租用，在推出新電池后，還能選擇升級。

此舉不僅降低了用戶購車的成本，還極大地緩解了電池焦慮。“以前買車是一張發(fā)票，以后買車是兩張發(fā)票，其中一張是電池租賃的發(fā)票?！薄爸辽倏梢哉f，這是中國第一張買車時(shí)，車開車的發(fā)票，電池開電池的發(fā)票?！崩畋笕缡钦f道。

康德認(rèn)為：“人是目的，不是工具?！彪S著互聯(lián)網(wǎng)造車新勢力的涌入，汽車行業(yè)的底層邏輯正被這些新闖入者們所改變，正如在蔚來的案例中，對產(chǎn)品的規(guī)劃始于李斌在2012年的用戶調(diào)查，組織對用戶痛點(diǎn)的把握直接決定了產(chǎn)品的歡迎度，滿足人的需求是出行行業(yè)組織的終極目的。

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蔚來聯(lián)合創(chuàng)始人秦力洪曾說：“這個(gè)世界就是成王敗寇。我們做的很多事情，不成都是罪狀，成了就是教材?！?/p>

當(dāng)組織面臨生死危機(jī)時(shí)，涅槃的關(guān)鍵在于找到反脆弱性的根源，在蔚來的案例中，其反脆弱性恰恰來自它的用戶底盤。傳統(tǒng)車企與造車新勢力的最大不同在于用戶。傳統(tǒng)車企并不清楚具體的用戶是誰，而互聯(lián)網(wǎng)車企則是直接由用戶決定估值，而在蔚來的案例中，這家組織選擇了以用戶企業(yè)為不變的愿景，通過延續(xù)用戶滿意度、迅速打造共情鏈接和拒絕信息不透明的服務(wù)，以及以人為發(fā)心的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和規(guī)劃，穿越了生死線，成為李斌口中“站住了”的企業(yè)，對于打算進(jìn)軍或已然身處造車新勢力的組織而言，具有參考和借鑒意義。