張英娜

企業(yè)銷售與收款內(nèi)部控制重要性

提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力

企業(yè)是以利潤最大化為第一目標(biāo)的，銷售是保證該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的根本手段，而通過銷售與收款內(nèi)部控制制度建立，可以讓銷售有目標(biāo)、有計(jì)劃，有效地減少賒銷帶來的負(fù)面影響，讓應(yīng)收貨款盡快回籠，讓企業(yè)時(shí)時(shí)刻刻擁有充足的資金，有效對沖各類風(fēng)險(xiǎn)，讓企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展[1]。

建立企業(yè)良好信譽(yù)

通過銷售與收款的合理內(nèi)控操作，既能讓經(jīng)銷商獲得回報(bào)，又能通過銷售統(tǒng)計(jì)途徑獲得經(jīng)銷商提供的利于企業(yè)發(fā)展的一些信息。而這樣的合作方式對于企業(yè)良好信譽(yù)的建立具有推動(dòng)作用。

企業(yè)建立銷售與收款內(nèi)部控制的原則

系統(tǒng)原則

主要是企業(yè)不同業(yè)務(wù)、不同服務(wù)、不同產(chǎn)品都需要有其針對性的銷售與收款內(nèi)控的具體要求。例如昂貴設(shè)備需要及時(shí)回款，而零配件可以適當(dāng)延長回款時(shí)間。系統(tǒng)原則實(shí)現(xiàn)了銷售與收款內(nèi)部控制的細(xì)化，做到了充分考量評價(jià)，利于銷售工作的動(dòng)態(tài)調(diào)整。

重點(diǎn)原則

該原則主要是對銷售、收款的主要影響因素展開分析，找到其中的問題節(jié)點(diǎn)，并能夠有效地建立規(guī)避措施，保證了企業(yè)有限資源合理支配，提高了銷售、收款管理效率。例如結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段發(fā)現(xiàn)賒銷在擴(kuò)大銷售同時(shí)卻存在回款困難問題，此時(shí)便可以對回款慢的原因展開分析，從而制定出不同的對策[2]。

貼合原則

即銷售與收款內(nèi)部控制必須貼合企業(yè)實(shí)際。例如在企業(yè)初創(chuàng)階段，大部分企業(yè)都會(huì)通過賒銷擠占市場，此時(shí)銷售與收款內(nèi)控需要圍繞市場開拓形成具體的管理模式，既能保證擴(kuò)大銷售，也能夠適當(dāng)管控賒銷風(fēng)險(xiǎn)。

信息化原則

即需要結(jié)合目前信息成為生產(chǎn)要素現(xiàn)實(shí)情況，積極地融入信息技術(shù)，能夠保證全面采集銷售、收款有關(guān)的所有信息，可以對企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行綜合評價(jià)，幫助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，提高資源整合能力。

現(xiàn)階段企業(yè)銷售與收款內(nèi)部控制存在的問題

為了擴(kuò)大銷售盲目地開展賒銷

在買方市場時(shí)代，企業(yè)之間競爭激烈，為了占領(lǐng)更多的市場份額，賒銷是常見的銷售手段，尤其是新企業(yè)或者新產(chǎn)品，為了打開市場，將賒銷當(dāng)成了法寶。盲目賒銷雖然擴(kuò)大了銷售額，但是卻形成了大量的應(yīng)收賬款，加大了貨款回籠的風(fēng)險(xiǎn)[3]。

企業(yè)缺乏銷售與收款內(nèi)部控制的組織機(jī)構(gòu)

目前很多企業(yè)業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的關(guān)系都比較緊張，這是源于在各自利益驅(qū)使下，業(yè)務(wù)部門會(huì)盲目賒銷，業(yè)務(wù)人員會(huì)擅自做主低折扣供貨或者應(yīng)承經(jīng)銷商晚打貨款；財(cái)務(wù)部門則會(huì)不斷催促，要求客戶及時(shí)打款，結(jié)果會(huì)導(dǎo)致經(jīng)銷商牢騷滿腹。故此，企業(yè)必須要有專門的組織來負(fù)責(zé)企業(yè)銷售與收款工作，否則工作群龍無首，就算制定了詳細(xì)的制度也難以執(zhí)行下去。

在銷售與收款內(nèi)部控制中權(quán)責(zé)不清

權(quán)責(zé)清晰的制度，才能健康運(yùn)行，保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展，反之就會(huì)造成主體間矛盾，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)過量內(nèi)耗。目前，很多企業(yè)銷售與收款內(nèi)部控制當(dāng)中就存在權(quán)責(zé)不清情況，主要體現(xiàn)有：

首先，在對業(yè)務(wù)員考核當(dāng)中，只對銷售業(yè)績有考核，而沒有將收款額和業(yè)績掛鉤，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理甚至沒有讓業(yè)務(wù)人員承擔(dān)呆賬、死賬的責(zé)任，造成了他們責(zé)任心下降，為了獲得高獎(jiǎng)金置企業(yè)利益而不顧對外大量賒銷，結(jié)果導(dǎo)致了呆賬、死賬。

其次，在對呆賬的催繳過程里，沒有給予有關(guān)人員足夠的激勵(lì)，反而會(huì)因?yàn)闊o法完成任務(wù)額而面臨扣款，導(dǎo)致催繳積極性不足，結(jié)果呆賬變死賬，給企業(yè)造成了損失。

再次，對一些老經(jīng)銷商業(yè)務(wù)經(jīng)理總會(huì)不斷地利用手中職權(quán)為其謀利，甚至于伙同這些老經(jīng)銷商來坑害廠家利益。這是源于企業(yè)給予了業(yè)務(wù)經(jīng)理太多的權(quán)利，導(dǎo)致其在監(jiān)控不足下以權(quán)謀私。

打造良好的銷售與收款內(nèi)部控制的策略

理智看待賒銷，嚴(yán)格管理應(yīng)收賬款

在目前競爭環(huán)境下，不管是新企業(yè)還是老企業(yè)都必須要理智看待賒銷。這其中實(shí)際上涉及到了產(chǎn)品開發(fā)問題。只有開發(fā)出具有競爭力的產(chǎn)品，才會(huì)讓企業(yè)擺脫賒銷困局。對于開發(fā)能力弱而又想開辟市場的企業(yè)而言，就必須要在賒銷合同上下足功夫，能夠?qū)σ恍┻`約情況提前說明，需要加收違約金，將收款風(fēng)險(xiǎn)予以抵充。另外設(shè)定賒銷條件，只有符合條件才能賒銷，盡可能讓賒銷行為頻次降低，或者將賒銷行為集中在那些口碑不錯(cuò)的合作者身上，降低違約風(fēng)險(xiǎn)。

業(yè)財(cái)對接，成立專業(yè)內(nèi)控機(jī)構(gòu)

成立由公司高管為負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、業(yè)務(wù)部經(jīng)理為成員的銷售與收款內(nèi)控部門，能夠通過深入溝通達(dá)成財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門的利益平衡，從而形成良好的銷售與收款內(nèi)控機(jī)制。這樣的機(jī)制讓以往各自為政的工作局面得以扭轉(zhuǎn)，可以做到信息共享，當(dāng)一筆銷售業(yè)務(wù)達(dá)成后，財(cái)務(wù)部門隨后會(huì)致電客戶，通知對方接貨并且告知合同上的打款日期，明確違約內(nèi)容，提醒客戶加以注意。

明確銷售與收款內(nèi)控系統(tǒng)權(quán)責(zé)

主要整合財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)部、辦公室、人事部來一同為業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門、辦公室制定出貼合的責(zé)任主體制度，讓有關(guān)主體的權(quán)責(zé)明確，避免出現(xiàn)假公濟(jì)私、暗箱操作、偷拿回扣等問題：

首先，對業(yè)務(wù)人員制定明晰的任務(wù)體系，在完成業(yè)務(wù)額、回款額的前提下能夠拿到激勵(lì)，并且制定具體考核指標(biāo)，以這樣的硬性規(guī)定來杜絕業(yè)務(wù)人員擅自做主，使其承擔(dān)起銷售和回款兩個(gè)任務(wù)，通過他們來積極地減少呆賬、死賬。為了保證業(yè)務(wù)人員的積極性，同時(shí)給予數(shù)個(gè)權(quán)利，在權(quán)利范圍內(nèi)其可以為客戶提供相應(yīng)的優(yōu)惠和便利。

其次，對財(cái)務(wù)部門死賬、呆賬催繳工作中，能夠給予催繳人員較高的回報(bào)，驅(qū)動(dòng)他們?nèi)ズ蛯Ψ綔贤?、交涉。誠然，這其中可以設(shè)計(jì)任務(wù)額，但任務(wù)不可過重，更不要出現(xiàn)過重的懲罰，否則會(huì)打擊催繳人員的積極性。

構(gòu)建良好的授信機(jī)制

授信機(jī)制必須要得到企業(yè)董事長、董事會(huì)的認(rèn)可，然后在管理層的主持下來協(xié)商，其具有一定的流程：

首先，需要將授信工作以通知形式下達(dá)給業(yè)務(wù)部門，由業(yè)務(wù)部門將具體決定下達(dá)給加盟商、代理商、渠道商等，并積極地溝通收集反饋。

其次，結(jié)合反饋意見來初步制定具體的信譽(yù)評價(jià)指標(biāo)，包括：既往表現(xiàn)、回款積極性、回款額度、銷售情況、庫存管理水平等。然后將這些指標(biāo)以及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)列表下達(dá)業(yè)務(wù)部，由其負(fù)責(zé)和客戶溝通，并負(fù)責(zé)采集意見和建議。

再次，結(jié)合再次反饋意見最終形成授信評價(jià)表格，并由財(cái)務(wù)部結(jié)合業(yè)務(wù)部提供的數(shù)據(jù)以及本身打款數(shù)據(jù)等來對所有客戶展開信譽(yù)評價(jià)，分別設(shè)定三個(gè)層次。每個(gè)層次對應(yīng)相應(yīng)的政策。將最終信譽(yù)評價(jià)結(jié)果群發(fā)客戶群，做到周知。

總 結(jié)

總而言之，企業(yè)的銷售與收款內(nèi)部控制是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，需要企業(yè)任用實(shí)力強(qiáng)大的管理者來負(fù)責(zé)組織籌建管理機(jī)構(gòu)。該機(jī)構(gòu)的最核心原則便是“業(yè)財(cái)融合”，只有通過這樣的模式才能保證業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門深度溝通，能夠圍繞銷售、收款形成密切配合。誠然，這其中也涉及到了具體管理制度的制定，需要將每個(gè)部門每一位負(fù)責(zé)人甚至于每一位有關(guān)人員的權(quán)責(zé)加以明確。只有這樣銷售與收款內(nèi)部控制才能運(yùn)轉(zhuǎn)起來，讓銷售和收款形成良性循環(huán)。

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參考文獻(xiàn)：

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