張晶

在工作中，我們經(jīng)?？吹竭@樣的現(xiàn)象：每個部門都覺得自己不受認可，不愿意和其他部門合作；無論你怎么努力，都得不到別人的真心贊美；多干多錯，不犯錯才是最重要的；一旦有事情發(fā)生，大家要么互相指責、抱怨，要么尋找借口為自己開脫；認為個人的日常工作和公司的前途命運沒有直接關系，只要掃凈自己的“門前雪”就好，不去管公司的“瓦上霜”?？瓷先ィ@是公司戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、運營等方面出了問題，但其實根源在于文化。只有改變文化，才能帶來真正的改變。

麥肯錫前董事、卡岑巴赫咨詢公司創(chuàng)始人喬恩·卡岑巴赫在其專著《關鍵的少數(shù)》中，為企業(yè)提供了一套切實可行的文化變革方法。

很多人覺得文化是虛的，無法量化，也不容易改變，但是卡岑巴赫用實踐經(jīng)驗告訴我們，企業(yè)文化可以演化，只要掌握關鍵少數(shù)的方法，就能以四兩撥千斤，讓文化成為推動企業(yè)發(fā)展的力量。

用關鍵少數(shù)特征定義企業(yè)文化

文化是我們每天去工作的時候所共享的一套假設，是一個集合，包括堅信的態(tài)度、牢固的習慣、不斷重復的行為、潛在的情感和對世界的看法。當企業(yè)遇到困境時，管理者往往從業(yè)務戰(zhàn)略和運營模式出發(fā)，采取大刀闊斧的變革。然而，這些改革總是不了了之，因為人們的思維模式并沒有改變，所以行為也就不會改變。

要想實現(xiàn)真正的文化變革，就要了解員工的情緒、行為和其所代表的態(tài)度，清晰地判斷驅(qū)動員工的真正因素，并采取措施干預和影響他們的工作。

在此之前，我們先要了解何為“關鍵的少數(shù)”。通俗點講，復雜問題容易讓人精力分散、手忙腳亂，想同時達成多個目標，往往勞民傷財卻收效甚微。作者提出，不要眉毛胡子一把抓，而要抓住關鍵的少數(shù)行為、調(diào)動關鍵的少數(shù)人來影響事件進程和更多的人。同樣，要變革文化，首先要聚焦企業(yè)文化中的靈魂——“關鍵少數(shù)特征”，從對關鍵文化特征的挖掘和整理開始。

●特征對文化的重要性

文化特征是一家企業(yè)諸多特點中最突出的部分，如果把員工的想法、感受和行為視作一座大樓，那么文化特征就是建造這座大樓的腳手架，它們既穩(wěn)定又突出，是一家公司內(nèi)被大家所共享的特質(zhì)。挖掘和整理文化特征其實是企業(yè)自我診斷、自我反思的過程，通過聚焦文化特征，能從感性和理性兩方面同時促進員工的行為發(fā)生改變。

作者明確地指出，組織是可以改變的，或者更應該說是可以進化的，但這種變化和進化需要植根于整個組織才能真正發(fā)生。研究表明，大多數(shù)公司的企業(yè)文化改革常常功虧一簣，1/4的企業(yè)對文化的改變到最后都無疾而終。這種撬動失敗的原因就是企業(yè)領導者忽略了文化特征這一因素。也就是說，跳過了診斷和自我反思的步驟，直接追求解決方案，結(jié)果可想而知。

表1 問題樣例

●特征的推導

文化特征是組織的靈魂，是一家企業(yè)諸多特點中最突出的部分。如果想了解企業(yè)文化，最重要的一點就是對關鍵文化特征進行挖掘和整理。

文化特征的推導不是通過幾次訪談就能夠完成的，需要接觸各個層級的員工，通過設計好的訪談和小組討論，深挖他們對文化的感受。一個企業(yè)的文化特征很可能是這個企業(yè)特有的。比如說，一家企業(yè)在做文化特征診斷時，員工都喜歡講述企業(yè)的發(fā)家史，那么尊重傳統(tǒng)最終就成為這家企業(yè)的核心特征之一，因為這確實能夠讓全體員工產(chǎn)生高度的情感共鳴。

跟風做一些短平快的改變是不明智，甚至是不可能的。企業(yè)領袖必須立足于今天，充分理解企業(yè)現(xiàn)狀，清楚究竟是什么塑造了企業(yè)的特征。只有做到這一點，企業(yè)才能關注員工的行為，使其發(fā)揮出最佳的核心特質(zhì)，并不斷激發(fā)這些特質(zhì)，在每天的工作中帶來價值。

●獲取高質(zhì)量的數(shù)據(jù)

盡量避免提出類似“我們的企業(yè)文化中的關鍵特征是什么”這樣的直接問題，除非你想得到一些不痛不癢的陳詞濫調(diào)。正確的做法是，引導大家像講故事那樣描述他們覺得重要的事情（見表1），比如問他們?yōu)槭裁聪矚g來上班，他們和同事一起工作的時候最自豪的是什么。把這些討論設計成一對一的訪談，或者小范圍、非正式的同僚聊天。這樣8—10人的小組討論，可以在周遭營造安全和舒適的氛圍，從而讓員工們愿意一吐為快，給出很多有價值的信息。

另外，子文化特征在企業(yè)里也是不可避免的，比如說以人為本很可能是人事部的一個顯著特征，而在財務部并沒有那么明顯；安全意識在以門店運營團隊為主的小組討論中很容易被提及，但在市場部絕對不會。這種子文化并不僅限于按照職能產(chǎn)生，但是，一定不要因這些子文化特征之間的差異，影響到對于整個企業(yè)的文化特征的挖掘和梳理。

●以調(diào)研的形式獲取有效數(shù)據(jù)

除了訪談和討論小組，還有其他的方法和數(shù)據(jù)可以幫助我們理解文化，比如調(diào)研。普華永道在四十多年前首創(chuàng)了一套完整穩(wěn)定的人力資源指標，并積累了一個跨行業(yè)的全球指標庫。通過這個指標庫，企業(yè)可以對標全球其他幾千家企業(yè)，分析其人才數(shù)據(jù)。企業(yè)無論是自己設計問卷且運作過幾年調(diào)研，還是嚴格定期參加外部市場對標，都應該把這些調(diào)研報告好好利用起來，依據(jù)這些數(shù)據(jù)和高管或顧問們來幾場頭腦風暴，或許會給企業(yè)帶來很多意想不到的收獲。

●“觀察”是既簡單又有效的方式

其實無論采用什么方式挖掘企業(yè)的文化特征，都需要通過獨立觀察來驗證結(jié)論。觀察員工如何開會，如何閑談，如何進行日常工作?；蛘哒驹谂杂^者的角度去觀察公司的環(huán)境：員工們在辦公桌上擺放什么？綠植是否澆水？墻上張貼了什么？從企業(yè)的園區(qū)、辦公室、會議室，往往能看出企業(yè)文化的一些端倪。比如，一家中型能源公司，其企業(yè)文化以效率和節(jié)儉為主要特征。在這家公司，當一個咨詢顧問去向行政人員借橡皮的時候，行政人員微笑著從抽屜里拿出一塊用過的大橡皮，用剪刀將橡皮剪成兩半，然后把大的一半遞給了咨詢顧問。這是最好的日常工作的點滴體現(xiàn)企業(yè)文化核心特征的例子。

這種觀察的目的，是列舉出一家公司獨有的文化特征的清單，以及這些特征對公司正向和負向的影響。文化特征所代表的，是一個企業(yè)的員工在企業(yè)最光輝和最黯淡的時刻形成“我們是誰”的形容詞。我們可以把一家公司的文化特征，想象成一列中性形容詞，一邊是它們的正面影響（公司發(fā)展的力量），另一邊是它們的負面影響（公司發(fā)展的挑戰(zhàn)或阻礙）。比如說，如果你的公司是一家強調(diào)集體共識驅(qū)動的企業(yè)，也就是說每個人都在決策中有話語權，那么，從好的角度看，這有助于一旦達成共識，所有人都會認可并推進共識的落地；但從相反角度看，如果一項決議沒有共識基礎就很難推進，甚至一個創(chuàng)意為了能夠被所有人認同，需要不斷修改，追求最大共識空間，從而導致結(jié)果過于平淡中庸。

在完成這樣的文化特征清單后，從中選取最能代表企業(yè)文化的3—5項。這將成為逐步改變企業(yè)文化的出發(fā)點和試金石。

連接員工的感性因素

情感能量是指組織內(nèi)部人員的集體反應。情感能量總是存在的，但通常要在某些刺激的觸發(fā)下才能爆發(fā)。

戰(zhàn)略性地明確前進方向，意味著公司對最適合自身優(yōu)勢的戰(zhàn)場的選擇：運營模式?jīng)Q定了企業(yè)采用什么樣的方式達成戰(zhàn)略，包括如何構(gòu)建組織和匯報關系，并確保選擇合理的治理模式，以最有效地支持那些戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行。文化是驅(qū)動和支撐戰(zhàn)略和運營模式的動力，是員工在聆聽業(yè)務領袖詮釋戰(zhàn)略時的情感承諾，是員工每天在運營模式所規(guī)定的崗位上完成規(guī)定動作時的承諾和激情。當我們說文化無分好壞，或者說業(yè)務領袖中的高手并不刻意改變文化，而是巧妙地讓文化與戰(zhàn)略相一致時，這三者就達成了微妙和諧的平衡。

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)受訪者認為，文化比其他兩環(huán)對企業(yè)的成功更為重要。戰(zhàn)略、運營模式和文化相互關聯(lián)。同樣，就像任何一個大公司不會只有單一的戰(zhàn)略或單一的運營模式一樣，公司也不只有一個單一標準的文化。戰(zhàn)略是實時調(diào)整和演變的，人們做出的決定大多時候相對一致，但分歧仍然會出現(xiàn)：有時候會導致混亂，而有時則激發(fā)創(chuàng)新。運營模式是畫在紙上的，但任何一個組織架構(gòu)圖都不能清晰地勾勒復雜的、自我形成的、相互碰撞但又和諧的工作關系。

每家公司都有一個這樣的戰(zhàn)略和運營模式，張弛有序地組合在一起。有的時候清晰明了，有的時候則恰恰相反。企業(yè)文化也是如此，每家企業(yè)都有多個子文化，他們在大家庭聚會時，不同家族分支成員聚合在一起，在相互影響和摩擦中共存共生。只要不出現(xiàn)嚴重的沖突或分歧，就沒有問題。

當大型企業(yè)內(nèi)部不同戰(zhàn)略或運營模式間出現(xiàn)巨大差異時，業(yè)務領袖對于識別和應對這類風險的方法早已爛熟于心。他們往往習慣于采用調(diào)整組織架構(gòu)的方式來修補這些差異導致的運營不和諧之處。而文化上的阻力實際上很難識別，而且更難應對。

每家公司都有自己的文化環(huán)境，強烈需要與戰(zhàn)略和運營模式達成高度匹配。文化環(huán)境的驅(qū)動因素是感性的而非理性的。相較于其他組織元素，文化對一般的管理動作的反應也不同。比如，文化會將那些傳統(tǒng)的變革管理手段化解于無形。大型企業(yè)的業(yè)務領袖往往采用一些轟轟烈烈、整體推進的大型轉(zhuǎn)型工具，這些工具對組織的正式改變非常有效——企業(yè)并購時的大規(guī)模溝通，面臨困境時的變革規(guī)劃，或者配合戰(zhàn)略變化的激勵機制調(diào)整等。但當我們面對的是企業(yè)文化中的感性能量時，傳統(tǒng)的變革管理就顯得力不從心了，無法催生企業(yè)所真正需要的深遠變化。

用關鍵行為引導文化

如何鼓勵文化向所需要的方向演進？有什么辦法讓更多的人參與到互動中來，促進業(yè)務發(fā)展呢？如何從只是口頭上討論事情應該怎么做，轉(zhuǎn)變成讓那些關鍵崗位的人真正動起來，產(chǎn)出更好的結(jié)果呢？作者指出，長期有效的組織改變應該包括簡單而清晰的行為改變。這種行為改變越具有習慣性，效果就越好。

●首先改變員工的行為

員工們不必意識到他們正在被一次文化變革所影響，但是他們必須知道，他們需要用一種新的方式工作，這種新工作方式并非臨時起意，而是日復一日變成一種習慣性、被獎勵和被認可的行為。

很多企業(yè)在引導文化時采取張貼海報、領導強調(diào)等自上而下的方式，但實際上收效甚微。行為的改變是干預企業(yè)文化改變的最有效方法。這一觀點是“關鍵少數(shù)”理論的靈魂。也就是說，如果你希望改變員工的思維方式，不應該停留于理性討論層面，而應該盡可能改變員工們的行為方式，哪怕這些改變剛開始時非常不自然，時間久了，隨著新行為產(chǎn)生規(guī)律，人們看待這些變化的心態(tài)也會隨之改變。當他們因為這些行為產(chǎn)生的正向結(jié)果而獲得獎勵時，正向的情感也會產(chǎn)生，并進一步促進這些行為不斷重復，從而形成良性循環(huán)。

事實上，當我們感受到變化并適應這種變化時，就會很自然地去重復這些帶來變化的行為。企業(yè)可以利用這一特質(zhì)，鼓勵那些能夠帶來變化的行為。

●從基本行為到全企業(yè)行為

在設定關鍵文化特征后，制訂與之對應的行為列表，致力于關鍵的幾個行為。領導者率先展示其所選擇的行為，向員工釋放出改變的強烈信號。比如，要求職位相對較低的同事在會議上發(fā)表意見并認可他們的貢獻；公開感謝職位較低的員工取得的成果；經(jīng)常與一線員工交談，直接尋求他們的反饋和意見。類似這樣的行為可以有效地樹立起尊重底層員工的文化。

先有行動方式的改變，才有思維方式的改變。

特征是中性的，而期望的行為是正向的。如果受到鼓勵，正確的行為會使企業(yè)朝著既定戰(zhàn)略的方向發(fā)展，同時與企業(yè)的基本特征保持一致。簡而言之，行為必須要與文化合作。

表2 關鍵少數(shù)行為樣例

企業(yè)應該利用現(xiàn)有的情感能量來源，為自身追求提供內(nèi)在動力。各公司的情感能量來源各不相同，例如驅(qū)動醫(yī)院員工的，可能是照顧患者的承諾；享有盛譽的大公司的員工，可能會為自身與全球認可的高端品牌之間的聯(lián)系而無比自豪；創(chuàng)業(yè)公司的員工可能喜歡挑戰(zhàn)以及創(chuàng)造新事物。鼓勵重復那些能夠?qū)崿F(xiàn)目標的行動，并將這些行為有選擇性地添加到列表中。

如何辨別行為對企業(yè)是否有效？最佳辦法就是在與企業(yè)文化特征保持一致的同時，使用多種信息源來確定企業(yè)文化，比如訪談、焦點小組、現(xiàn)狀評估等，包括員工敬業(yè)度調(diào)查以及調(diào)研觀察。在調(diào)查期間，可以制訂一份幫助公司實現(xiàn)目標的行為列表，然后致力于關鍵的幾個行為。

一家跨國公司采用關鍵少數(shù)的方法加速實現(xiàn)全球轉(zhuǎn)型，最終通過多方努力，該公司做到了關鍵的少數(shù)行為（見表2）。在這一過程中，多出的一步是表達“期望”。換句話說，特征是“我們現(xiàn)在是誰”，期望是“我們想成為誰”，行為是“我們需要做什么”。這家公司還明確指出行為在高層領導、中層管理人員和一線員工等不同層級中的不同表現(xiàn)方式。

由表2可以看出，通過在全公司內(nèi)嚴謹分析和努力溝通，行為表現(xiàn)的區(qū)別變得清晰明了。

在創(chuàng)建此表時，領導團隊專門針對文化進行了數(shù)小時的激烈討論：哪些是有效的，哪些不起作用。他們解決了通過焦點小組以及采訪中層管理人員和一線員工而產(chǎn)生的難題，新創(chuàng)建了一份長長的列表，然后縮小范圍。在縮小范圍時，領導者都贊同在所有選項中要關注某些特定的行為，并針對行為變化后可能帶來哪些可衡量的商業(yè)結(jié)果而集思廣益。

用少數(shù)非正式領導引領文化

每個企業(yè)里都會有極為少數(shù)的幾個人顯得非常突出，他們不在管理團隊中，但卻可以不依賴頭銜或職位而影響和激勵他人，凝聚起一個關系網(wǎng)絡。這些人是自下而上傳播關鍵少數(shù)行為的關鍵力量，他們就是非正式領導（AILs）。

我們可以通過社交網(wǎng)絡分析、調(diào)查或者面試的方法來找到非正式領導。他們通常具有高情商，能察覺到潛伏在員工平靜表面之下的情緒，以及一項領導決策為什么激起他們的情緒。他們有的是驕傲的建設者，能夠激發(fā)員工發(fā)揮出最好的水平；有的是榜樣，吸引他人向他們學習；有的是社交達人，是非正式社交網(wǎng)的樞紐。

通用電氣就是利用非正式領導的典型。它有一個由50名一線員工和中層管理人員組成的非正式領導戰(zhàn)略委員會，該委員會能夠為管理層提供員工的真實想法和感受，同時將領導者表達的公司核心轉(zhuǎn)型需求變?yōu)槠綄嵉恼Z言和動人的故事，傳達給周圍人，并取得眾人的理解和支持。

關鍵的少數(shù)人決定團隊效能。邀請企業(yè)當中的非正式領導引領變革，并將關鍵少數(shù)行為與可衡量的結(jié)果聯(lián)系起來。要鼓勵以講故事的方式向大眾講述文化是如何發(fā)生變化的，并展示出文化變革帶來的經(jīng)營成果。

在不確定時代，我們要做的最重要的事情就是找到核心圈法則，即找到關鍵的少數(shù)，也成為關鍵的少數(shù)。

作者單位 沈陽農(nóng)業(yè)大學