張書琛

再度崛起還是資本“造夢”？

工作日下午，丹丹經(jīng)常會和同事們相約到寫字樓下的大堂慢悠悠地用APP點一杯瑞幸拿鐵咖啡，喝到一半再上樓繼續(xù)工作。作為中國西南某中心城市的普通白領，瑞幸是丹丹和同事們工作之余的喘息之地，“打工人帶薪摸魚的習慣罷了，瑞幸又在樓下這么方便，肯定是首選”。

對于丹丹來說，去年瑞幸一系列造假風波對她來說影響不大，“只是折扣少了”。

曾一路高歌猛進、喊話星巴克的瑞幸去年因財報造假猛然剎車，在沉寂了大半年之后，瑞幸仿佛再度活躍起來。

4月15日晚間，瑞幸咖啡宣布，已與其股東大鉦資本、愉悅資本簽訂總額為2.5億美元的融資協(xié)議。其中，大鉦資本投資2.4億美元，愉悅資本投資1000萬美元，認購瑞幸的高級可轉換優(yōu)先股。在某些特定條件下，大鉦資本、愉悅資本可以按比例追加合計1.5億美元的投資，而這筆融資將主要用于瑞幸咖啡此前達成的海外債務重組計劃，以及履行與美國證監(jiān)會（SEC）達成的1.8億美元和解協(xié)議。

2.5億美元在瑞幸近百億的融資歷史上并不特別，但在財務造假事件之后，這筆融資顯然是為了告訴市場：資本仍看好瑞幸。

除了資本解困，瑞幸運營層面也是動作不斷。4月18日，瑞幸宣布總投資2.1億元、占地面積4.5萬㎡、咖啡豆年烘焙產(chǎn)能1.5萬噸的烘焙基地在中國福建正式投產(chǎn)，瑞幸咖啡產(chǎn)品線負責人、高級副總裁周偉明表示，“瑞幸咖啡將逐步打通并實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，全流程把控咖啡產(chǎn)品質量”。

其實早在去年，瑞幸咖啡已經(jīng)釋放出了一些向好的跡象。根據(jù)內部披露的信息來看，去年前三季度，瑞幸咖啡的單季收入分別為5.65億、9.76億和11.45億元，同比增長18.1%、49.9%和35.8%。截至2020年11月，瑞幸門店總數(shù)為3898家，全年共上新77款現(xiàn)制飲品，現(xiàn)制飲品總銷量超過3億杯。

“神州系”鐵三角——黎輝、陸正耀和劉二海（從左至右）

但資本端紓困深究起來并不一定是“外界”資本的再度看好;運營端的核心業(yè)務能否支撐起瑞幸的真實盈利也需考證。

此次認購投資的大鉦資本、愉悅資本和瑞幸淵源頗深，不僅是瑞幸2018年A輪融資時入場的老股東，還是瑞幸如今最大的股東。瑞幸登陸二級市場后，大鉦資本、愉悅資本就分別位列第四、第五大股東;2020年4月，瑞幸確認財務造假后，經(jīng)過數(shù)輪重組，董事會大換血，目前，大鉦資本為瑞幸實際控制人，持股占比7.15%，愉悅資本持股5.30%，投票權分別為43.50%、3.22%。

而兩家機構的創(chuàng)始人黎輝、劉二海和瑞幸創(chuàng)始人陸正耀素有“鐵三角”之稱?！爸灰顷懻耐顿Y項目基本上都有這兩家機構的身影。”一位市場投資人透露，在陸正耀旗下的“神州系”資產(chǎn)中，都少不了這兩家機構的融資。

總而言之，瑞幸到底是在謀劃厚積薄發(fā)、東山再起，還是曇花一現(xiàn)，繼續(xù)資本造夢游戲，市場還難以確定。但能夠肯定的是，瑞幸從沒想過這樣離開。

瑞幸自救：控成本、進校園

2020年對于瑞幸來說是無數(shù)個至暗時刻：前有疫情影響，后有財務造假。但瑞幸卻讓人驚訝地活了下來：不僅沒有慢慢熄火、倒閉，甚至還觸底反彈。

首先是優(yōu)化運營成本方面的努力。

曾經(jīng)的瑞幸可以說是一路疾馳，燒錢燒出了一個上市公司。從企業(yè)創(chuàng)立到IPO，瑞幸只花了18個月，創(chuàng)立時就宣傳要在中國“開1萬家店”，野心十足;在私募市場融資三輪，共計5.5億美元（約合人民幣35.7億元），加上天使輪初始投資10億元以及IPO融資近7億美元（約45.4億元人民幣），以近100億元融資迅速“燒”遍全國。

然而在強制退市之后，瑞幸選擇剎車?！巴耸幸馕吨チ艘淮笕谫Y渠道，也就意味著瑞幸必須有內部造血能力，從前的擴張計劃停下是必需的。”長期跟蹤瑞幸咖啡的分析師告訴《電腦報》，瑞幸線下門店成本雖不及星巴克等依靠場景獲客的咖啡店，但一直也是瑞幸門店的最大成本。

店鋪租金和人力成本一直是瑞幸咖啡門店的主要成本。制圖：國盛證券研究組

進入中國市場不到兩年的TimsHortons獲得騰訊融資

根據(jù)瑞幸咖啡聯(lián)合清算人提交的報告顯示，瑞幸咖啡在2020年11月30日時有線下直營門店3898家，而這個數(shù)字在最高峰時期達到了4910家。

可以看出，瑞幸的戰(zhàn)略重點已從快速擴張轉變?yōu)獒槍π詳U張，以提高盈利能力和現(xiàn)金流表現(xiàn)。

同時，由于資金底氣不足，優(yōu)惠力度不及以往。此舉雖然不利于吸引新用戶，但對于客流量穩(wěn)定的門店來說，反而是個好事。

丹丹所在的寫字樓并不位于熱門商業(yè)中心，飲品選擇少，“附近沒有其他咖啡店，開在寫字樓大廳，從距離和價格上來說還是打工人的首選”。該瑞幸門店店長胡楠宗透露，這家店每年固定成本大概27萬元，主要是原材料成本、店鋪租金和人力成本等，“去年恢復營業(yè)后，每天的單量能有340杯左右。算上房租、水電、人工等支出后，單杯綜合成本壓縮到8到10元，而且現(xiàn)在大額折扣券已經(jīng)沒有了，買一杯瑞幸最少13元，門店生意好的話，靠自己就能盈利”。

其次是開拓新的消費場景。

縮減體量不代表止步不前。財務泡沫被戳破后，瑞幸調整運營戰(zhàn)略，關閉盈利能力較差的門店后，加快進軍寫字樓之外的細分場景，比如瞄準校園。

根據(jù)校果和天貓校園聯(lián)合發(fā)布的《中國2020大學生消費行為調查研究報告》顯示，2019年我國大學生在校人數(shù)已然超過3800萬人，同比增長達7.2%;不論男女，都有近80%的消費花在食品飲料上，而奶茶、水果味飲料、咖啡都是主要消費目標。

“校園市場巨大的飲品需求和龐大的消費群體無疑是我們前進的動力?！比鹦铱Х饶暇┓止究偨?jīng)理盧勇曾對媒體表示，學生群體對咖啡的接受度更高，并且年輕消費者最終會走進社會，成長為消費主力，這對于品牌未來的發(fā)展不可估量。

相比于之前的盲目擴張、擴充規(guī)模，瑞幸進駐校園的戰(zhàn)略就相對成熟很多。

瑞幸在校園門店的運營中進行了更加精細的挖掘和產(chǎn)品迭代，以求更加貼近學生群體，培養(yǎng)品牌認同感;并根據(jù)大數(shù)據(jù)分析用戶需求，通過一系列的調整，提高了門店的盈利能力。

比如，校園店除了有瑞幸將咖啡與茶、果結合的爆款飲品，還有學生專屬的新品，去年先后上線了小鹿招牌奶茶、自習啵啵奶茶、下課布丁奶茶、姐妹仙草奶茶、宿舍椰果奶茶等超10款新飲品;每個大學的瑞幸微信社群里會經(jīng)常搞拼單促銷，優(yōu)惠力度最低能夠達到2.8折，據(jù)某高校瑞幸店長透露，這主要是考慮到大學生消費水平不高，但往往更愿意集體活動的因素，“宿舍里有一個人點杯奶茶，全宿舍都會跟著點，降低配送成本可以彌補折扣”。

但校園的飲品賽道一向擁擠，競爭者不乏一點點、蜜雪冰城、古茗、書亦燒仙草等全國連鎖經(jīng)營奶茶或各地區(qū)域連鎖品牌，以及校園周邊的小型甜品鋪和校園內外的咖啡屋等，想在校園內分一杯羹，必須面對無比激烈、淘汰率極高的競爭。

盡管瑞幸已經(jīng)將攻占校園作為發(fā)展的重要戰(zhàn)略，去年年末已經(jīng)開店300多家，但能否殺出“紅?！睂崿F(xiàn)盈利，仍不明確。

內憂外患，困境待解

值得慶幸的是，瑞幸在風波之后，其門店網(wǎng)絡、供應鏈、用戶數(shù)據(jù)等運營基礎以及產(chǎn)品品控并沒有被動搖，這是瑞幸翻盤的資本。但是瑞幸仍需面對內有盈利模式單一，外有各品類咖啡環(huán)伺、投資人追責的困境。

梳理瑞幸發(fā)展過程可以發(fā)現(xiàn)，其最根本的“內憂”仍是自身盈利邏輯。每個頭部互聯(lián)網(wǎng)公司都有自己賴以生存發(fā)展的盈利模式，如阿里巴巴以電商平臺為核心，從電商、互聯(lián)網(wǎng)金融、線下服務等多種盈利模式獲利;騰訊以社交平臺為核心，圍繞文化娛樂、增值服務、投資等盈利模式賺取收益。

相比之下，瑞幸咖啡在盈利模式上卻一直顯得十分單薄。

以銷售現(xiàn)做飲品和從第三方供應商購買產(chǎn)品為主的盈利模式不僅脆弱，而且產(chǎn)品結構太過單一。“雖然瑞幸咖啡不斷努力改善產(chǎn)品結構，嘗試多元化，增加茶飲、輕食等咖啡之外的產(chǎn)品，但其在品類上并沒有太大突破，產(chǎn)品創(chuàng)新對客戶的吸引力有限?！睂ヂ?lián)網(wǎng)盈利模式有深入研究的經(jīng)濟學博士談多嬌分析，“此前以小鹿茶為主的茶飲品，在口味、質量上相較于喜茶等品牌茶飲均缺乏競爭優(yōu)勢。小鹿茶作為瑞幸咖啡的加盟模式代表，由于缺乏相應的研發(fā)系統(tǒng)與供應鏈模式來提供優(yōu)質產(chǎn)品，本質上屬于喜茶等品牌茶飲的模仿品，沒有創(chuàng)新點，既無法產(chǎn)生品牌效應，也難以拉動新需求。”

瑞幸也曾大手筆投入資金，宣傳小鹿茶等多元化新品，僅在分眾傳媒的線下渠道上就曾投入1.4億元的廣告費用。如今變得理性的瑞幸不可能再為無法創(chuàng)造新盈利增長點的項目繼續(xù)投入，所以小鹿茶等新業(yè)務要么擴張放緩要么直接暫停。

而依賴核心產(chǎn)品盈利，就要做到校園戰(zhàn)略中的“小而美”——基于用戶數(shù)據(jù)，分析用戶需求，從而改變自身的營銷策略，在門店選址、產(chǎn)品迭代等方面更好更及時地服務用戶。而用戶數(shù)據(jù)的準確度則取決于用戶數(shù)據(jù)的規(guī)模，即用戶的增長速度。

在收到退市通知后，利用企業(yè)微信搭建私域流量體系，通過APP、公眾號、小程序和線下門店宣傳等渠道引流，瑞幸在三個月內組建客戶群數(shù)達9100多個，社群客戶數(shù)180多萬。

但私域流量的拉新能力顯然不如當年首杯免費、拉新送咖啡的裂變營銷方式來得有效。據(jù)店長胡楠宗透露，該寫字樓的社群成員里大部分是曾經(jīng)的老客戶，雖有拉新獎勵，但后期“群的人數(shù)就差不多固定了”。

除了自身面臨的危機，瑞幸還需要應對更復雜的投資者訴訟。自曝財務造假后，瑞幸被中美監(jiān)管機構調查，并陷入一系列訴訟中，包括可轉債債主的訴訟、美國和加拿大的投資者集體訴訟等，將面臨高額罰款與賠償。

“與SEC高達1.8億美元的和解罰款并不是和解罰款中金額最高的，如果是私人聯(lián)合提出訴訟，和解金額甚至會更高。”浙江大學光華法學院教授李有星撰文指出，瑞幸還將面臨至少兩個指控，“一個是投資者的證券集體訴訟，主要是民事賠償索賠;而美國司法部針對瑞幸高管的調查，還可能使得公司面臨著刑事指控?！?/p>

與此同時，新老對手也在積極破局：傳統(tǒng)的星巴克越來越本土化，積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)和新零售;瑞幸曾經(jīng)的模仿對象加拿大咖啡品牌Tims Hortons進入中國短短兩年，就已經(jīng)拿到了騰訊、紅杉資本等兩輪融資;以三頓半為代表的新式速溶咖啡快速搶占Z世代市場……

結語

瑞幸咖啡曾努力將自己打造為一種流行文化符號、一個中國人新的消費習慣，如今從門店覆蓋能力來看，瑞幸仍是中國市場最大的連鎖咖啡品牌之一，在中國咖啡市場依然有機會。

據(jù)Euromonitor統(tǒng)計，截至2021年1月，中國大陸地區(qū)咖啡人均飲用杯數(shù)僅為4.7杯/年，而在日、韓這一數(shù)據(jù)均已超過200杯，更不用說人均年消費261杯的美國。

瑞幸在2019年的燒錢補貼也對中國的咖啡市場起到了一定的教育作用，前瞻產(chǎn)業(yè)研究院初步估計2021—2026年我國咖啡行業(yè)的市場規(guī)模將保持10%的平均復合增速，到2026年接近1700億元。因此，和新茶飲市場一樣，國內咖啡市場也被業(yè)內認為仍然有較大增長空間，這些市場空間都能夠給瑞幸?guī)砜赡苄浴?/p>

但僅靠“老伙計”不斷輸血是不夠的，思考如何創(chuàng)新盈利模式、穩(wěn)固核心業(yè)務的同時多元發(fā)展才能讓瑞幸腳踏實地回歸理性經(jīng)營。

進駐校園的實踐應該給瑞幸一個很好的啟發(fā)：除了基于LBS聚合用戶外，企業(yè)仍需要通過對所收集的客戶行為數(shù)據(jù)進行分析，對客戶需求進行精準定位后再做柔性化處理，以客戶為中心進行小規(guī)模、高速度、多品種的個性化定制，發(fā)展多元產(chǎn)品，拓寬盈利渠道，以應對資本市場的變動風險。當然，產(chǎn)品穩(wěn)健、品牌可信任仍是第一步。