龔慧媛

摘 要：2020年的新冠肺炎，對中國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成了極大挑戰(zhàn)，對中國醫(yī)療系統(tǒng)更是一次大考。文章從遭遇突發(fā)重大疫情后醫(yī)院的人力資源管理實踐入手，通過對醫(yī)院在人力資源管理中存在的突出問題及原因分析，并提出人力資源管理的創(chuàng)新策略，供相關(guān)單位、管理者、學(xué)者及人力資源從業(yè)人員參考。

關(guān)鍵詞：疫情 醫(yī)院 人力資源管理 策略

中圖分類號：F240

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2021）01-256-03

2020年一場新冠肺炎，如颶風(fēng)席卷全國，對全國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展及后疫情時期的全面復(fù)工復(fù)產(chǎn)復(fù)學(xué)復(fù)醫(yī)造成了極大的挑戰(zhàn)。面對重大疫情，如何處變不驚、從容面對成為各級醫(yī)療機(jī)構(gòu)人力資源管理亟待解決的重要課題。本文以筆者所在的福建省三明市中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院人力資源管理的具體實踐為例，就后疫情時期醫(yī)院如何強(qiáng)化人力資源管理，提高公共衛(wèi)生服務(wù)能力，提升醫(yī)院綜合競爭力作初步探析，并提出創(chuàng)新人力資源管理策略及可行性路徑，僅供參考。

一、醫(yī)院基本概況

筆者所在的醫(yī)院是一所集醫(yī)療、保健、預(yù)防、教學(xué)、科研為一體的三級甲等綜合性醫(yī)院。醫(yī)院編制床位500張，實際開放545張，設(shè)置43個臨床醫(yī)技科室。全院現(xiàn)有在職職工822人，其中醫(yī)生275名（正高31人，副高122人，中級191人），護(hù)理人員347人，醫(yī)技人員45名，碩士40名。醫(yī)院遵循“傳承國粹、服務(wù)大眾”的辦院宗旨，擁有國家中醫(yī)重點(diǎn)專科協(xié)作組成員單位1個（預(yù)防保健科），省級“創(chuàng)雙高”重點(diǎn)專科1個（耳鼻喉科），省級中醫(yī)重點(diǎn)專科1個（兒科），市級重點(diǎn)專科3個（骨傷科、肛腸科、康復(fù)科），醫(yī)院重點(diǎn)發(fā)展?？?個（肝科、急診科、疼痛科、人類輔助生殖中心、神經(jīng)內(nèi)科）。是福建中醫(yī)藥大學(xué)附屬醫(yī)院暨第六臨床醫(yī)學(xué)院、福建中醫(yī)藥大學(xué)臨床碩士培養(yǎng)點(diǎn)、福建省中醫(yī)住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)基地、福建省全科醫(yī)師臨床培訓(xùn)基地和福建中醫(yī)藥大學(xué)閩臺學(xué)生青草藥實習(xí)培訓(xùn)基地，并附設(shè)福建中醫(yī)藥大學(xué)三明康復(fù)中心、三明市高血壓防治研究所、三明市人類輔助生殖中心、三明市草醫(yī)藥研究所、三明市中西醫(yī)結(jié)合骨傷康復(fù)診療中心。

二、存在問題及分析

2020年的新冠肺炎，對中國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成了極大挑戰(zhàn)，對中國醫(yī)療系統(tǒng)來說，更是一次大考。在新冠肺炎疫情這種重大公共衛(wèi)生事件強(qiáng)力沖擊之后，從武漢到全國，給整個醫(yī)療行業(yè)造成了巨大的影響，其中，首當(dāng)其沖的部門就是人才資源管理部門，集中暴露出三大突出問題。

（一）機(jī)制不全

一是管理觀念方面?，F(xiàn)階段很多醫(yī)院尤其是公立醫(yī)院的人力資源管理仍停留在對事件的管理，忽視了人才引進(jìn)及培養(yǎng)等人才資本的投入，這與戰(zhàn)略性人力資源管理等現(xiàn)代理念相悖，對醫(yī)院人才實施專業(yè)與崗位適配、職業(yè)錨定位等人才規(guī)劃更是無從談起，造成人力資源配置的不科學(xué)、不合理，以及人員招聘、薪酬管理等工作與人力資源開發(fā)的矛盾不可調(diào)和。二是績效制度方面。目前我國醫(yī)院在人力資源薪酬管理體系存在僵化、呆板、缺乏彈性的情況，集中表現(xiàn)在現(xiàn)有薪酬體系無法充分體現(xiàn)“能者多勞、多勞多得”原則，“重臨床、輕管理”，技術(shù)崗位與管理及普通崗位收入差距太大。三是目標(biāo)定位方面?，F(xiàn)代人力資源管理的重要特點(diǎn)是投資的觀點(diǎn)來看待人力資源，同時，關(guān)心人力資源購置或開發(fā)費(fèi)用的風(fēng)險與回報。然而，大多是醫(yī)院繼續(xù)沿襲人事科，或只是簡單地將原先人事部更名為人力資源管理部，缺乏對現(xiàn)代人才發(fā)展趨勢的研究以及對醫(yī)院人力資源管理目標(biāo)的定位，方向不清、思路不明，自然無法凝心聚力、齊抓共管，甚至直接導(dǎo)致人力資源管理混亂等諸多負(fù)面效應(yīng)。

（二）人才不足

后疫情時期，人才不足主要體現(xiàn)在“三難”：一是高層次人才引進(jìn)難。以筆者所在的三明市中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院為例，目前全院副高醫(yī)生職稱醫(yī)生占比已達(dá)55.6%，但碩士及以上高層次人才占比僅占14.5%，遠(yuǎn)低于本省大多地市級三甲醫(yī)院，高層次人才占比達(dá)30%及以上的水平。值得關(guān)注的是，經(jīng)院方多方努力招賢聚才，并出臺多項人才優(yōu)惠政策，均無取得實質(zhì)性成效，截至目前本院博士人數(shù)仍然為0。二是優(yōu)秀人才留住難。由于醫(yī)院地處閩西北山區(qū)的三明市，很多優(yōu)秀人才往往是進(jìn)得來、留不住，集中表現(xiàn)在急診科全科專業(yè)、外科臨床專業(yè)等重要科室、優(yōu)秀專業(yè)人才的缺失和流失。近年來，本院多名副高醫(yī)療專技人員也流失到廈門、深圳等地，從而形成巨大的人才缺口。三是緊缺急需人才培養(yǎng)難。該院雖然設(shè)有多個重點(diǎn)專科、多個培養(yǎng)和培訓(xùn)基地、研究所，但依然出現(xiàn)明顯的高級管理人才隊伍斷層，以及重點(diǎn)?？茖W(xué)科帶頭人等緊缺急需人才缺口。在各地越演越烈的人才大戰(zhàn)中，由于沒有明顯的地緣優(yōu)勢及優(yōu)厚的待遇薪酬，也缺乏強(qiáng)有力的制度保障及專業(yè)化的人才培育系統(tǒng)，相應(yīng)人才培養(yǎng)及使用難以為繼。

（三）保障不力

在制度保障的前提下，保障不力主要表現(xiàn)在以下三個方面：一是人才培養(yǎng)不力。人才培養(yǎng)計劃不明晰，眉毛胡子一把抓，沒有實施針對性的人才培養(yǎng)政策。二是考核機(jī)制不力。大多數(shù)醫(yī)院仍然沿襲舊有考核機(jī)制，與現(xiàn)實需求脫節(jié)。三是績效分配不力。疫情期間與后疫情時期，醫(yī)院沒有采取靈活有效、公正公平的績效分配方案，導(dǎo)致抱怨聲出現(xiàn)。

三、創(chuàng)新策略及可行性路徑

（一）創(chuàng)新制度設(shè)計

一是更新管理觀念。院方領(lǐng)導(dǎo)要牢固樹立“人才是第一資源”人才理念，尤其是要摒棄“重臨床、輕管理”的傳統(tǒng)人才管理及人才隊伍建設(shè)思路，從戰(zhàn)略性人力資源管理的頂層設(shè)計工作入手，全面統(tǒng)籌，科學(xué)規(guī)劃，組織人力資源部門，結(jié)合該院中西醫(yī)結(jié)合特點(diǎn)，扎實做好全院的人力資源規(guī)劃、人員管理、薪酬管理等各方面工作，通過人力資源管理有效實施，全面提升醫(yī)院的管理水平、醫(yī)療水平，以及面對新冠肺炎等重大公共衛(wèi)生事件的應(yīng)變力、適應(yīng)力和承受力。二是完善績效制度。要合理反饋醫(yī)務(wù)人員的實際工作能力、工作水平、工作業(yè)績等情況，在遵守符合醫(yī)院科學(xué)發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展的薪酬體系的前提下，形成一套既結(jié)合醫(yī)療行業(yè)實際，又兼顧醫(yī)務(wù)人員專技水平和崗位特點(diǎn)的科學(xué)性、人性化績效管理制度。三是明確管理目標(biāo)。以三明市中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院為例，2020年人力資源管理的主要目標(biāo)是進(jìn)一步深化人事制度改革，實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置。由此，該院以開展新一輪全員競聘工作為抓手，扎實做好第六輪全院設(shè)崗方案的擬稿、定稿工作，截至目前，該方案已通過市衛(wèi)健委初審?fù)?，預(yù)計2020年7月與全院在編職工續(xù)簽聘用合同，并經(jīng)全院職代會通過后即可進(jìn)行新一輪崗位聘任。

（二）補(bǔ)足人才短板

1.采取靈活方式，引進(jìn)高層次人才。高層次人才有三大重要特性：一是重要性。往往可以對地方及相關(guān)部門、單位的發(fā)展發(fā)揮“一將抵千軍”效用。二是稀缺性。高層次人才的培養(yǎng)及落地的長期性，以及全國人力資源市場的巨大需求缺口，導(dǎo)致高層次人才重金難求。三是富集性。主要指的是高層次人才，可以富集海量的人力資源信息，并帶動、吸納和輻射相關(guān)人才集聚，“領(lǐng)頭羊”效應(yīng)強(qiáng)烈。為此，引進(jìn)高層次人才問題，不能只靠政策優(yōu)惠、高新聘請等常規(guī)舉措，應(yīng)該采取“候鳥式”柔性引才、掛職鍛煉、精準(zhǔn)培養(yǎng)等多種策略，并長期堅持，才能得到逐步緩解和有效解決。以醫(yī)院的薄弱學(xué)科或需重點(diǎn)發(fā)展的學(xué)科為例，可以采取聘請全省、全國知名專家定期到院開展講學(xué)指導(dǎo)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)，參與查房、手術(shù)、疑難病例討論等醫(yī)療過程，帶動所需學(xué)科的臨床及科研能力，進(jìn)一步提高院方醫(yī)療技術(shù)水平。

2.實施梯隊計劃，留住優(yōu)秀人才。人才梯隊是人力資源管理的重要一環(huán)，更是培養(yǎng)加強(qiáng)醫(yī)療人才隊伍建設(shè)、培養(yǎng)中堅骨干力量，留住優(yōu)秀人才的重要舉措，主要做好三個方面工作：一是做好前瞻性籌劃。如：針對再次發(fā)生疫情需抽調(diào)人員去支援，醫(yī)院如何正常開展工作？重要崗位員工突然離職，是否有后備人員頂崗？醫(yī)院如果擴(kuò)張擴(kuò)編，人才梯隊是否會出現(xiàn)“斷層”等等。二是厘清內(nèi)外部需求。人才需求的外部環(huán)境需要醫(yī)院對當(dāng)?shù)厝丝?、年齡組成、醫(yī)學(xué)院校數(shù)量、醫(yī)務(wù)從業(yè)者數(shù)量、醫(yī)院數(shù)量、地區(qū)性高發(fā)疾病等數(shù)據(jù)作出具體分析和綜合考量;而醫(yī)院人才的內(nèi)部需求決定了醫(yī)院今后的工作方向及如何從發(fā)展目標(biāo)、診療能力、經(jīng)濟(jì)水平、員工數(shù)量、職稱結(jié)構(gòu)等方面制定并有效實施針對性強(qiáng)、操作性強(qiáng)的具體措施。三是確立人才梯隊配比。醫(yī)院的規(guī)格、規(guī)模不同，人才梯隊的配比也不同。采取歷史數(shù)據(jù)法（以歷史悠久，有數(shù)據(jù)積累的醫(yī)院為主）、標(biāo)桿對比法（以新開的醫(yī)院為主）、關(guān)鍵人引進(jìn)法（以民營醫(yī)院為主）結(jié)合醫(yī)院實際具體實施。

3.打造專門科室，集聚緊缺人才。為做好后疫情時期的疫情防控常態(tài)化工作及公共衛(wèi)生事件的應(yīng)對，提升醫(yī)院的綜合醫(yī)療水平，建議做好三方面工作：一是強(qiáng)化傳染科建設(shè)。本院已籌建的肝科即感染科，人力資源部門要配備配齊科室人員，并組織科室人員到省內(nèi)、國內(nèi)的專科醫(yī)院進(jìn)行全面深入考察、調(diào)研，精心籌備、共同參與科室創(chuàng)建工作，并通過常態(tài)化開展臨床醫(yī)師傳染病專業(yè)培訓(xùn)，加強(qiáng)與各地醫(yī)院傳染科的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和交流，強(qiáng)化科室醫(yī)療救治能力。二是出臺專門政策。通過梳理本院人力資源情況，列出緊缺急需專業(yè)目錄，并制定相關(guān)人才招聘、引進(jìn)及培養(yǎng)、使用的專門政策，確?！爸攸c(diǎn)學(xué)科有帶頭（人），重點(diǎn)崗位不緊缺（人）”。三是重視管理人才培養(yǎng)。通過組織本院管理人員的派出學(xué)習(xí)、輪訓(xùn)學(xué)習(xí)，鼓勵各層級管理人員主動參與醫(yī)院日常工作，尤其是要從管理人員管理理念的更新、工作作風(fēng)的轉(zhuǎn)變及工作能力的提升等方面入手，鍛造一支能干事、敢擔(dān)責(zé)、聚人心的管理人才隊伍。

（三）強(qiáng)化資源保障。

一是制定有針對性的培養(yǎng)計劃。如：醫(yī)院現(xiàn)有副主任醫(yī)師以上職稱人員，要實施高層次人才培養(yǎng)計劃;中級及中級以上職稱人員，要重點(diǎn)發(fā)展其專科（專?。┭芯糠较?護(hù)理人員的培養(yǎng)，要突出「三基」訓(xùn)練，提高基礎(chǔ)護(hù)理、臨床護(hù)理、生活護(hù)理的水平。同時，確立學(xué)科帶頭人、青年骨干人才及緊缺急需人才的培養(yǎng)計劃，實現(xiàn)人才培養(yǎng)計劃“無死角、全覆蓋”。二是完善動態(tài)化考核機(jī)制。從硬指標(biāo)（主要指理論知識、臨床水平、科研能力等）和軟實力（主要指溝通能力、人際關(guān)系、學(xué)習(xí)能力等）兩個方面入手，建立和完整一套動態(tài)化考核機(jī)制，加速人才梯隊的盡快成型。同時，可以與時俱進(jìn)，因時隨勢新增互聯(lián)網(wǎng)診療適應(yīng)能力及重大疫情、公共衛(wèi)生事件的擔(dān)責(zé)能力等臨時性考核指標(biāo)。三是調(diào)整績效分配方案。面對疫情，醫(yī)院要采取特殊時期的績效分配方案，如：對防疫醫(yī)療物資的減免、對固定成本的適當(dāng)減免或延期扣除、臨床醫(yī)技科室獎金托底、一線臨床科室獎勵提檔，等等;后疫情時期，醫(yī)院要采取平穩(wěn)過渡績效分配政策，尤其要充分考慮到績效平衡。如：高職稱臨床醫(yī)生與科主任、高職稱護(hù)士與一線低職稱護(hù)士之間的績效平衡、公平分配問題。

四、結(jié)語

總之，后疫情時期，作為醫(yī)療系統(tǒng)人力資源工作者應(yīng)該全面梳理醫(yī)院存在的問題，并從戰(zhàn)略性人力資源管理的角度出發(fā)，提出人性化、針對性強(qiáng)、操作性強(qiáng)的解決方案，并通過具體實踐，及時固化有效經(jīng)驗和舉措，不斷規(guī)章制度和流程，形成人力資源管長效機(jī)制，助推醫(yī)院管理水平全面提升和高質(zhì)量發(fā)展。

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（作者單位：三明市中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院 福建三明 365000）

（責(zé)編：玉山）