摘要：探究房地產(chǎn)企業(yè)從傳統(tǒng)住宅開發(fā)模式向長租公寓轉(zhuǎn)型的阻力和對(duì)策。首先從商業(yè)模式要素視角，對(duì)比分析傳統(tǒng)住宅開發(fā)模式和長租公寓業(yè)務(wù)在商業(yè)模式要素方面的差異;在此基礎(chǔ)上，基于商業(yè)模式創(chuàng)新理論，系統(tǒng)梳理房地產(chǎn)企業(yè)向長租公寓商業(yè)模式創(chuàng)新的五大制約因素;最后將決策邏輯、組織設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)能力觀等理論與長租公寓領(lǐng)軍房地產(chǎn)企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，提出房地產(chǎn)企業(yè)克服創(chuàng)新阻力的對(duì)策建議。

關(guān)鍵詞：長租公寓;商業(yè)模式;商業(yè)模式創(chuàng)新;房地產(chǎn)企業(yè)

中圖分類號(hào)：F293 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1001-9138-（2021）04-0044-49 收稿日期：2021-02-05

作者簡介：謝思瑤，重慶大學(xué)管理科學(xué)與房地產(chǎn)學(xué)院，碩士研究生。

1 引言

目前，我國房地產(chǎn)市場已經(jīng)從增量時(shí)代向存量時(shí)代轉(zhuǎn)變，在租售并舉與房住不炒等政策的引領(lǐng)下，長租公寓正在成為住房租賃市場的重要組成部分。房地產(chǎn)企業(yè)紛紛響應(yīng)國家政策號(hào)召，利用新建或已建住房、改造后的工業(yè)廠房開展長租公寓業(yè)務(wù)。數(shù)據(jù)顯示，自2018年起長租公寓獲得了比房屋租賃更高的關(guān)注度（如圖1所示）。然而，長租公寓市場仍存在著巨大的供需缺口：我國2019年流動(dòng)人口達(dá)到2.36億，高校畢業(yè)生人數(shù)超過822萬，但長租公寓開業(yè)規(guī)模不到100萬間，潛在的市場需求為房地產(chǎn)企業(yè)未來的業(yè)務(wù)開發(fā)和拓展帶來了新的機(jī)遇。

然而，現(xiàn)實(shí)情況表明房地產(chǎn)企業(yè)探索開發(fā)長租公寓的轉(zhuǎn)型道路并不順利：一是在政策和市場推動(dòng)下仍有許多房地產(chǎn)企業(yè)不愿涉足長租公寓;二是部分全國性布局的大型房地產(chǎn)企業(yè)在初步探索長租公寓后縮減業(yè)務(wù)規(guī)模甚至將其從公司剝離;三是受到新冠疫情沖擊和蛋殼公寓危機(jī)等影響，房地產(chǎn)企業(yè)在新增開業(yè)規(guī)模和運(yùn)營規(guī)模上增速顯著放緩;四是頭部房地產(chǎn)企業(yè)強(qiáng)勢搶占市場份額帶來的馬太效應(yīng)使中小型企業(yè)面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。

從商業(yè)模式創(chuàng)新視角看，房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型艱難的根本原因在于企業(yè)開發(fā)傳統(tǒng)住宅產(chǎn)品與長租公寓產(chǎn)品的商業(yè)模式存在根本性差異，轉(zhuǎn)型的過程涉及了一系列交易內(nèi)容、交易結(jié)構(gòu)和交易治理的轉(zhuǎn)變，需要房地產(chǎn)企業(yè)重塑商業(yè)模式。然而，理論研究與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)都表明，新的商業(yè)模式很難取得成功，來自組織內(nèi)外部的制約因素會(huì)阻礙創(chuàng)新開展。因此，對(duì)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新阻力的研究就顯得十分重要。本文將從傳統(tǒng)住宅業(yè)務(wù)與長租公寓業(yè)務(wù)的商業(yè)模式差異出發(fā)，基于商業(yè)模式創(chuàng)新理論，探討具有住宅開發(fā)背景的房地產(chǎn)企業(yè)向長租公寓轉(zhuǎn)型的特殊阻力，并從房地產(chǎn)企業(yè)視角提出有效的策略建議，以期為房地產(chǎn)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型長租公寓提供參考。

2 住宅開發(fā)與長租公寓商業(yè)模式的差異

商業(yè)模式是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造、交付和捕獲機(jī)制的架構(gòu)，其本質(zhì)在于為客戶創(chuàng)造價(jià)值，吸引客戶為價(jià)值付費(fèi)，并將其轉(zhuǎn)換為利潤。Teece認(rèn)為商業(yè)模式有三大要素：一是價(jià)值主張，包括產(chǎn)品服務(wù)與客戶需求;二是收入模型，包括定價(jià)邏輯、客戶互動(dòng)與銷售渠道;三是成本模型，包括核心資源能力、核心活動(dòng)和合作伙伴網(wǎng)絡(luò)。商業(yè)模式創(chuàng)新就是對(duì)這些要素或者要素間的連接方式進(jìn)行改變。從商業(yè)模式要素視角看，傳統(tǒng)住宅開發(fā)與長租公寓業(yè)務(wù)在價(jià)值主張、收入模型和成本模型方面都存在差異。

2.1 價(jià)值主張差異

傳統(tǒng)住宅開發(fā)通常是為了滿足購房者不同層次的長期居住需求或投資需求而開發(fā)的住宅產(chǎn)品，向客戶交付住宅產(chǎn)品并提供合同約定的售后服務(wù)。而長租公寓旨在為暫時(shí)沒有購房能力或意愿的人群提供滿足個(gè)人生活社交需求的租賃式居住空間和全方位的配套服務(wù)。

2.2 收入模型差異

在傳統(tǒng)住宅開發(fā)模式下，房地產(chǎn)企業(yè)面向的是大眾市場，主要通過銷售賺取一次性收入，客戶黏性相對(duì)較低，關(guān)注快速去化回籠資金。長租公寓則面向多元化市場中的細(xì)分群體，通過提供長期的出租業(yè)務(wù)和社區(qū)化服務(wù)，與客戶產(chǎn)生更高的黏性;其收入來源主要是穩(wěn)定的租金、管理費(fèi)、增值服務(wù)收費(fèi)和物業(yè)增值收益，關(guān)注出租率和穩(wěn)定性收益，產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)水平及配套環(huán)境決定了企業(yè)的長期盈利能力。

2.3 成本模型差異

住宅產(chǎn)品開發(fā)成本的高低取決于房地產(chǎn)企業(yè)的核心資源能力和合作伙伴關(guān)系，良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系、強(qiáng)大的供應(yīng)商管理能力、對(duì)全生命周期各階段活動(dòng)和資源的集成整合能力以及各階段對(duì)應(yīng)的專業(yè)管理能力（包括但不限于投資分析與決策能力、規(guī)劃與設(shè)計(jì)管理能力、項(xiàng)目管理能力、成本管理能力和營銷去化能力等）都對(duì)企業(yè)的開發(fā)成本產(chǎn)生影響。此外，企業(yè)在長租公寓業(yè)務(wù)中還需要構(gòu)建長期運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，與各類服務(wù)商建立長期合作關(guān)系，對(duì)于后期運(yùn)營維護(hù)能力提出了更大挑戰(zhàn)，也增加了運(yùn)營維護(hù)成本。

3 長租公寓商業(yè)模式創(chuàng)新的阻力

傳統(tǒng)住宅開發(fā)業(yè)務(wù)與長租公寓業(yè)務(wù)在商業(yè)模式要素方面的差異使房地產(chǎn)企業(yè)必須進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，但理論研究與實(shí)證經(jīng)驗(yàn)都表明，商業(yè)模式創(chuàng)新很難一蹴而就，企業(yè)創(chuàng)新會(huì)受到諸多阻礙。筆者在整理國內(nèi)外商業(yè)模式相關(guān)研究后，梳理出商業(yè)模式創(chuàng)新的一般性阻力（如表1所示）。

為明確房地產(chǎn)企業(yè)向長租公寓轉(zhuǎn)型發(fā)展所面臨的特殊阻力，基于上節(jié)對(duì)兩種商業(yè)模式創(chuàng)新的對(duì)比分析，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)，總結(jié)出五項(xiàng)來自企業(yè)內(nèi)外部的阻力。

3.1 外部阻力

3.1.1 政策環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

長租公寓市場目前還處于起步階段，缺乏健全的政策體系和法律法規(guī)保障，開發(fā)商和租客都面臨著政策風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)地產(chǎn)開發(fā)商而言，一方面，住房租賃中介機(jī)構(gòu)違規(guī)操作導(dǎo)致亂象頻發(fā)，影響行業(yè)整體口碑與形象，盡管國家已于2019年底出臺(tái)《關(guān)于整頓規(guī)范住房租賃市場秩序的意見》，但配套政策和監(jiān)管機(jī)制完善仍然需要時(shí)間。另一方面，現(xiàn)有政策措施對(duì)租客基本權(quán)利（如基本租期保障、與買房居民同等的公共配套服務(wù)、適當(dāng)稅收優(yōu)惠等）的保障力度有待加強(qiáng)，租客權(quán)利長期得不到保障勢必會(huì)影響市場需求。因此，政策環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)影響了長租公寓市場的供給端和需求端，是房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新的阻礙之一。

3.1.2 市場競爭制約

國家鼓勵(lì)培育多元化的供應(yīng)主體進(jìn)入住房租賃市場，主要運(yùn)營商有房地產(chǎn)開發(fā)商、酒店類企業(yè)、房地產(chǎn)中介以及具有互聯(lián)網(wǎng)、金融等行業(yè)背景的其他運(yùn)營商。這四類運(yùn)營商各有優(yōu)劣：房地產(chǎn)開發(fā)商有充足的房源和供應(yīng)鏈資源，但缺乏專業(yè)化運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn);酒店類運(yùn)營商具有運(yùn)營服務(wù)和成本管控能力，但資金和房源匱乏;房地產(chǎn)中介掌握了大量客流和租客需求，但缺少品牌影響力、資金實(shí)力和研發(fā)運(yùn)營能力;其他類的運(yùn)營商具有不同的特點(diǎn)，例如互聯(lián)網(wǎng)背景的運(yùn)營商通常具備強(qiáng)大的平臺(tái)建設(shè)和運(yùn)營管理能力，但缺乏地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和資金優(yōu)勢。房地產(chǎn)企業(yè)想要在長租公寓市場中占領(lǐng)一席之地，必須發(fā)揮長板優(yōu)勢來補(bǔ)齊短板，如果企業(yè)自身的資源能力優(yōu)勢還不足以彌補(bǔ)缺陷，那么在眾多的競爭對(duì)手中將很難生存下去，這也是許多中小房地產(chǎn)企業(yè)面臨被淘汰危機(jī)的原因之一。

3.2 內(nèi)部阻力

3.2.1 組織環(huán)境阻力

企業(yè)的短期逐利行為與長期可持續(xù)發(fā)展之間的沖突是造成商業(yè)模式失敗的重要原因。長租公寓等新業(yè)態(tài)的發(fā)展具有很大的不確定性，未來收益難以預(yù)測。因此，追求穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)會(huì)選擇規(guī)避創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)，追求短期利潤最大化的企業(yè)傾向于選擇投資回報(bào)率高的方案。

成熟的房地產(chǎn)企業(yè)從過去的住宅產(chǎn)品開發(fā)過程中積累了許多成功經(jīng)驗(yàn)，并且將其嵌入到企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化流程和制度中，以便復(fù)制這種成功模式，由此形成的路徑依賴和組織慣性導(dǎo)致企業(yè)不愿進(jìn)行根本性改變，缺乏創(chuàng)新的動(dòng)力，甚至因此錯(cuò)失具有巨大潛力的新機(jī)會(huì)。綜上，組織對(duì)效率、穩(wěn)定和利益的追求，以及組織的慣性和路徑依賴都阻礙了房地產(chǎn)企業(yè)探索長租公寓這類新型的商業(yè)模式。

3.2.2 資源能力限制

由于長租公寓與傳統(tǒng)住宅開發(fā)所需的關(guān)鍵資源能力不同，房地產(chǎn)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中可能遇到三種阻礙：一是資源相對(duì)匱乏的中小企業(yè)可能缺乏適合發(fā)展長租公寓的某些重要資源，例如沒有專業(yè)化的運(yùn)營管理人才、缺少優(yōu)質(zhì)房源、資金實(shí)力不足等。二是資源充足的大型房地產(chǎn)企業(yè)也會(huì)面臨資源分配的困難：當(dāng)所需資源有沖突時(shí)，住宅開發(fā)的管理者可能會(huì)抵制將資源分配給新業(yè)務(wù)，這也將導(dǎo)致長租公寓業(yè)務(wù)無法獲取優(yōu)質(zhì)資源。三是多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)缺乏專業(yè)化運(yùn)營人才儲(chǔ)備，沿用住宅開發(fā)項(xiàng)目成員組建的管理團(tuán)隊(duì)在專業(yè)知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)上都存在劣勢。綜上，缺乏長租公寓業(yè)務(wù)所需的資源和能力是企業(yè)不愿進(jìn)行創(chuàng)新或創(chuàng)新難以成功的原因之一。

3.2.3 盈利能力障礙

盈利能力阻礙房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型長租公寓業(yè)務(wù)既有相對(duì)性也有絕對(duì)性。相對(duì)性體現(xiàn)在房地產(chǎn)企業(yè)需要將盈利模式從“賺快錢”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百嵚X”，過長的投資回報(bào)周期給企業(yè)帶來了巨大的運(yùn)營壓力，阻礙了企業(yè)的投資。絕對(duì)性體現(xiàn)在長租公寓創(chuàng)新初期的高成本和低收入。具體來說，企業(yè)在創(chuàng)新初期需要探索新的開發(fā)運(yùn)營模式，管理和協(xié)調(diào)成本會(huì)因此而增加;此外，目前房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)于細(xì)分市場的客戶畫像和需求分析并不精準(zhǔn)，目標(biāo)客群存在較大重疊，提供的產(chǎn)品和服務(wù)趨于同質(zhì)化，難以滿足新市民的個(gè)性化需求，直接影響了公寓產(chǎn)品的租金溢價(jià)、出租率和客戶黏性，進(jìn)而影響長租公寓的盈利能力。因此，即便是房地產(chǎn)企業(yè)系集中式長租公寓的頭部企業(yè)也面臨同樣的困境。

4 長租公寓商業(yè)模式創(chuàng)新阻力應(yīng)對(duì)策略

4.1 外部阻力應(yīng)對(duì)策略

政策風(fēng)險(xiǎn)通常難以預(yù)測，企業(yè)需要增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范能力。一是提高政策環(huán)境敏銳度和動(dòng)態(tài)應(yīng)變能力，保持對(duì)外部政策環(huán)境變化的警惕，及時(shí)感知機(jī)會(huì)或威脅并靈活調(diào)用資源應(yīng)對(duì)變化;二是加強(qiáng)政企合作，積極響應(yīng)政府號(hào)召參與試點(diǎn)工作，與政府保持良好的溝通與互動(dòng)關(guān)系，提升企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對(duì)外部競爭阻力可以從兩方面入手。一是發(fā)揮資源稟賦優(yōu)勢，例如充分利用企業(yè)的開發(fā)建造經(jīng)驗(yàn)，品牌效應(yīng)、產(chǎn)品研發(fā)能力和大量優(yōu)質(zhì)房源等優(yōu)勢進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，利用大量實(shí)踐機(jī)會(huì)積累運(yùn)營服務(wù)經(jīng)驗(yàn);二是通過戰(zhàn)略合作或收并購等方式，學(xué)習(xí)和利用競爭對(duì)手或其他優(yōu)秀企業(yè)的資源能力，彌補(bǔ)自身短板。

4.2 內(nèi)部阻力應(yīng)對(duì)策略

4.2.1 轉(zhuǎn)變決策邏輯，創(chuàng)新組織文化

商業(yè)模式創(chuàng)新是一個(gè)需要反復(fù)試驗(yàn)學(xué)習(xí)并動(dòng)態(tài)調(diào)整的過程。要克服企業(yè)的路徑依賴和組織慣性，決策者在面臨創(chuàng)新決策時(shí)，應(yīng)該適當(dāng)采取效果導(dǎo)向的決策邏輯，即允許企業(yè)在可承受的損失范圍內(nèi)進(jìn)行嘗試和試錯(cuò)學(xué)習(xí)，接納環(huán)境的不確定性，制定靈活的行動(dòng)方案以應(yīng)對(duì)變化。換言之，企業(yè)應(yīng)弱化長租公寓早期的績效考核限制，予以新業(yè)務(wù)開發(fā)更多的試錯(cuò)空間。萬科泊寓的“不虧就是賺”和龍湖冠寓的“前三年不考慮盈利”就是典型的效果導(dǎo)向，盡管長租公寓市場早期盈利微薄，頭部房地產(chǎn)企業(yè)為了布局存量市場仍然堅(jiān)持?jǐn)U張，萬科泊寓在2020年年中已累計(jì)開業(yè)12.73萬間，整體出租率達(dá)到88.08%。當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)不再以短期利益和績效來要求新業(yè)態(tài)時(shí)，長租公寓才可能獲得更多的試錯(cuò)機(jī)會(huì)，在行動(dòng)反饋中不斷調(diào)整直至創(chuàng)新成功。

此外，領(lǐng)導(dǎo)決策邏輯的轉(zhuǎn)變只是組織創(chuàng)新的行動(dòng)起點(diǎn)。為了提升企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新能力，企業(yè)還應(yīng)進(jìn)行開放式學(xué)習(xí)，從行業(yè)內(nèi)外和產(chǎn)業(yè)鏈上下游獲取新知識(shí)，打破組織成員從原有的固化流程和規(guī)范中形成的思維定式，為商業(yè)模式創(chuàng)新賦能。

4.2.2 克服資源阻礙，重視能力培養(yǎng)

針對(duì)前述不同的資源能力阻礙，企業(yè)要進(jìn)行差異化處理。對(duì)于資源匱乏問題，采用合作方式彌補(bǔ)欠缺的資源要素;對(duì)于資源配置沖突問題，可通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、流程設(shè)置和權(quán)利分配來提高組織的靈活性，建立暢通的溝通機(jī)制和靈活的資源調(diào)配系統(tǒng);對(duì)于專業(yè)能力不足問題，企業(yè)短期內(nèi)可采用資產(chǎn)托管等形式暫時(shí)減輕運(yùn)營壓力，長期來看應(yīng)重視人才培養(yǎng)，引進(jìn)高素質(zhì)運(yùn)營管理和金融投資類人才為企業(yè)創(chuàng)新提供后備支持，例如與高校聯(lián)合培養(yǎng)房地產(chǎn)存量市場的專業(yè)管理人才，以此構(gòu)建企業(yè)自身的存量經(jīng)營管理能力。

4.2.3 拓寬價(jià)值創(chuàng)造渠道，提升盈利能力

鑒于長租公寓盈利難的問題，房地產(chǎn)企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新價(jià)值創(chuàng)造手段。尋求降低成本、提高收益的方式，縮小與發(fā)達(dá)國家租賃市場的利潤差距。

從成本模型看，企業(yè)采取輕資產(chǎn)運(yùn)營模式有助于降低開發(fā)成本和擴(kuò)展業(yè)務(wù)規(guī)模。如與政府簽訂委托管理協(xié)議、與村集體成立合資公司、與資本方進(jìn)行股權(quán)合作;利用數(shù)字化手段和智能協(xié)同服務(wù)平臺(tái)提升運(yùn)營管理效率，降低協(xié)調(diào)管理成本等。從收入模型看，一是要著力提高租金溢價(jià)率，在長租公寓全過程建設(shè)中重視市場分析與客戶調(diào)研工作，挖掘客戶的需求與偏好，并將其體現(xiàn)在后續(xù)的產(chǎn)品裝飾設(shè)計(jì)、功能分區(qū)和配套服務(wù)上，為其提供多元化、差異化和人性化的服務(wù)以及優(yōu)質(zhì)高效的租房體驗(yàn)，從而提高客戶忠誠度、產(chǎn)品溢價(jià)和整體出租率;二是整合企業(yè)內(nèi)外部資源，與各類服務(wù)商合作，拓展服務(wù)邊界，增加盈利點(diǎn)。綜上，同時(shí)做好降本和創(chuàng)收才能從根本上解決長租公寓的盈利難題，為企業(yè)的成長發(fā)展帶來動(dòng)力。

5 結(jié)論

房地產(chǎn)市場向存量時(shí)代發(fā)展是大勢所趨，房地產(chǎn)企業(yè)想要把握住新發(fā)展機(jī)遇，布局長租公寓是必行之舉，但要實(shí)現(xiàn)從增量開發(fā)到存量運(yùn)營的過渡轉(zhuǎn)型，必須克服商業(yè)模式創(chuàng)新設(shè)計(jì)和實(shí)施階段的各項(xiàng)阻力。這要求企業(yè)密切關(guān)注外部政策變動(dòng)，加強(qiáng)與相關(guān)方的戰(zhàn)略合作，以有效應(yīng)對(duì)外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn);同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略決策方式、構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織文化、克服資源限制和能力短缺，努力降低成本并提升盈利能力，采取內(nèi)外結(jié)合的策略有效應(yīng)對(duì)阻力，助力企業(yè)向長租公寓成功轉(zhuǎn)型。

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