胡明宇

摘要：制造企業(yè)基建項目成本管理體系不健全，僅僅重視事后成本核算管理，加之管理層重視程度不夠、監(jiān)管方監(jiān)管力度不強(qiáng)，造成基建項目成本過高，降低了制造企業(yè)資金使用效益。本文研究制造企業(yè)基建決策階段、設(shè)計階段、交易階段、實施階段、竣工階段的成本管理環(huán)節(jié)。通過分析各個階段常見的成本管理問題，提出了基建項目實行全過程成本管理的必要性。最后本文針對制造企業(yè)全過程成本管理出現(xiàn)的若干問題提出了主要解決措施，也希望能夠給領(lǐng)域內(nèi)的更多制造企業(yè)提供一些有價值的參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：制造業(yè);基建項目;全過程成本管理;管理措施

制造業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的主體，是立國之本、興國之器、強(qiáng)國之基，面對新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，中國制造業(yè)需要迅速發(fā)展和快速轉(zhuǎn)型升級，著力提升制造企業(yè)的核心競爭力和品牌創(chuàng)新能力。因此，對于研發(fā)中心、全球生產(chǎn)工廠和職工福利住房建 設(shè)等也就成為必然，但由于制造企業(yè)基建項目成本管理體系不健全，僅僅重視事后成本核算管理，而忽視了事前成本預(yù)測管理和事中成本形成管理。

1 制造企業(yè)基建項目全過程成本管理常見問題

雖然制造企業(yè)一般都有相關(guān)流程對成本管理進(jìn)行約定，但基建項目成本管理要貫穿整個建設(shè)周期。在實際建設(shè)過程中并沒有將這些流程貫徹落地，工程實施的整個過程，其間的管理未連接到一起，管理過程中出現(xiàn)不同層次的脫節(jié)。

1.1決策階段

因制造企業(yè)基建項目一般由需求部門或使用部門（事業(yè)部）提出，然后由基建項目組去實現(xiàn)，這就導(dǎo)致了前期各部門的需求對接時存在一定的錯位，且在投資估算時很難準(zhǔn)確制定投資估算金額，導(dǎo)致后期實施時一再很容易突破投資估算金額。

1.2 設(shè)計階段

不同的制造企業(yè)一般都有自己獨特的設(shè)計需求，而設(shè)計院在沒有制造企業(yè)設(shè)計經(jīng)驗時，一般僅以甲方提供的設(shè)計需求書進(jìn)行設(shè)計，如果雙方溝通不暢會導(dǎo)致很多圖紙內(nèi)容和現(xiàn)場實際需求無法吻合，直接導(dǎo)致后期招標(biāo)清單量不準(zhǔn)確，變更簽證量大，增加成本。同時也容易出現(xiàn)重復(fù)設(shè)計、設(shè)計浪費(fèi)、設(shè)計不明確等情況。1.3 交易階段

制造企業(yè)一般對工程類招標(biāo)方式劃分為：公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、議標(biāo)、指定承包（免招標(biāo)）4種方式，但是多數(shù)制造企業(yè)為了方便快捷。加速項目建設(shè)很少采用公開招標(biāo)方式，這就將潛在的優(yōu)秀的承包商排除在外，市場競爭機(jī)制失效，從 而變相增加成本。當(dāng)然，也有稍微成熟一些的制造企業(yè)有承包商供應(yīng)庫，但是供應(yīng)庫更新滯后或不更新，由于多是采用邀請招標(biāo)或者企業(yè)庫比選招標(biāo)，就給了招 標(biāo)人舞弊的空間。要么招標(biāo)人引進(jìn)關(guān)聯(lián)單位，要么與投標(biāo)人共同圍串標(biāo)給企業(yè)帶來損失。在招標(biāo)方式不科學(xué)的前提下，和施工單位簽訂的合同類型選擇亦不合理。一般會選擇固定總價合同，出發(fā)點是想把基建項目總成本控制住，但往往項目著急上馬，圖紙并不完善，很多節(jié)點并不明確，根本達(dá)不到控制成本的目的。

1.4 實施階段

實施階段是全過程成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是成本管控相對比較困難的環(huán)節(jié)，此環(huán)節(jié)控制效果的優(yōu)劣直接決定基建項目成本管理的成敗，此階段常見問題： ①監(jiān)理及相關(guān)單位對現(xiàn)場施工管理不到位，未施工項目，未辦理減項簽證;②清單范圍內(nèi)的內(nèi)容未施工完全而未被多道防線發(fā)現(xiàn);③施工界面劃分不清導(dǎo)致爭議雙方均要求計取該費(fèi)用;④未經(jīng)允許擅自使用利舊設(shè)備，給甲方帶來損失等。

2 制造企業(yè)各階段成本管理的主要內(nèi)容及措施

2.1 決策階段成本管理的內(nèi)容及措施

項目決策階段的主要工作包括：項目建議書、可行性研究報告（包括確定投資目標(biāo)、風(fēng)險分析、建設(shè)方案等）、運(yùn)營策劃、評估報告等相關(guān)報告的編制以及報送審批工作，從項目建議書到可行性研究報告，是一個由粗到細(xì)、由淺入深、逐步明確建設(shè)項目目標(biāo)的過程。項目決策階段的主要措施：對投資估算工作展開深入的調(diào)查和研究，分門別類整理相關(guān)工程建設(shè)項目信息，寫出可實際操作的分析報告，確保投資數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，讓每一份報告都能落實有效。多采用簡單估算法形成最終的基建項目投資估算。

2.2 設(shè)計階段成本管理的內(nèi)容及措施

項目設(shè)計階段的主要工作包括：建設(shè)項目總概算及單項工程綜合概算等，如設(shè)計概算經(jīng)批準(zhǔn)后需要調(diào)整，經(jīng)過原概算審批單位同意才可以調(diào)整概算。項目設(shè)計階段的主要措施：①基建部門需要增強(qiáng)設(shè)計管理：基建項目組需要增強(qiáng)審圖管理及技術(shù)交底溝通，落實責(zé)任至專業(yè)工程師，并設(shè)置負(fù)責(zé)人統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，在設(shè)計合同中應(yīng)明確設(shè)計失誤、設(shè)計浪費(fèi)等造成設(shè)計質(zhì)量問題的違約條款，嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計單位成果質(zhì)量考核約定。②增強(qiáng)造價咨詢、監(jiān)理等外協(xié)單位的審圖力度：造價咨詢公司、監(jiān)理公司此時需要參與招標(biāo)前期審圖工作，提出設(shè)計問題及建議。 2.3 交易階段成本管理的內(nèi)容及措施

項目交易階段的主要工作包括：首先就是招投標(biāo)工作，主要是編制招標(biāo)文件，發(fā)布公告，進(jìn)行承包商的篩選，在確定承包商之后進(jìn)入合同簽訂程序，合同條款主要應(yīng)包括：承包范圍及雙方責(zé)權(quán)利和義務(wù)、風(fēng)險范圍及分擔(dān)辦法、進(jìn)度款支付約定、工程價款的調(diào)整、變更簽證的程序及管理、違約及索賠的處理辦法。項目交易階段的主要措施：①如果條件具備盡可能選擇公開招標(biāo)模式，可以采用建立承包商庫的方法，對庫內(nèi)承包商定期進(jìn)行資信等級評定，對嚴(yán)重違約的承包商列入黑名單，通過公開招標(biāo)定期補(bǔ)充新的承包商入庫。②強(qiáng)化評標(biāo)人員責(zé)任意識。設(shè)置評標(biāo)小組組長，重視技術(shù)標(biāo)（施工組織方案 等）評標(biāo)的審查力度，承包商中標(biāo)后要求外協(xié)造價咨詢公司參與清標(biāo)工作，輔助招標(biāo)人完成承包商的遴選。 ③為防止招標(biāo)清單及控制價不準(zhǔn)確，可以引入招標(biāo)工程量清單二審制度，確保工程量清單及控制價的準(zhǔn)確性。

2.4 施工階段成本管理的內(nèi)容及措施

項目施工階段的主要工作包括：資金使用計劃、動態(tài)成本管理、工程計量以及工程價款支付審核、詢價和核價、工程 中的變更、簽證、索賠的發(fā)生以及工程造價信息管理。項目實施階段的主要措施：①增強(qiáng)驗收管理。嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備材料進(jìn)場驗收流程、增加工程節(jié)點驗收環(huán)節(jié)，明確責(zé)任，落實到專業(yè)工程師，增加監(jiān)管力度②增強(qiáng)對監(jiān)理公司工程驗收工作（隱蔽關(guān)鍵部位驗收需增加影像資料、驗收程序及內(nèi)容符合合同或規(guī)范要求、驗收資料手續(xù)齊全符合資料歸檔要求）的監(jiān)理力度，并對監(jiān)理公司執(zhí)行情況進(jìn)行嚴(yán)格考核制度。③施工過程中的變更簽證辦理嚴(yán)格執(zhí)行公司的審批層級制度，防止故意拆分規(guī)避相應(yīng)的審批，變更簽證辦理要及時，尤其要注意減項變更簽證的辦理，避免已經(jīng)進(jìn)入一審或二審階段仍然出現(xiàn)未辦理現(xiàn)象。且辦理的變更簽證必須分類統(tǒng)一編號，有效避免施工單位遺漏減項變更簽證。④各專業(yè)、各承包商的施工界面劃分要明確、合理且不要隨意變更已經(jīng)劃分好的界限。

結(jié)束語：

總而言之，全過程成本管理是一個連續(xù)的動態(tài)的管理過程，解決目前由單一的事后控制轉(zhuǎn)化為全過程管理控制，將成本管理延伸至基建項目全過程。通過全過程成本管理在項目建設(shè)的決策階段、設(shè)計階段、交易階段、施工階段、竣工階段運(yùn)用，從而優(yōu)化制造企業(yè)內(nèi)部管理提高企業(yè)核心競爭力，進(jìn)而更加全面有效的節(jié)約成本，實現(xiàn)制造企業(yè)投資收益最大化。

參考文獻(xiàn)

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