劉增紅

摘要：全面預(yù)算管理是企業(yè)不可或缺的重要管理模式，可實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實(shí)地反映出企業(yè)的實(shí)際需要，進(jìn)而對(duì)作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀與價(jià)值增長(zhǎng)等方面的最終決策提供支持。但是由于對(duì)預(yù)算管理的功能及其在實(shí)際工作中作用認(rèn)識(shí)不足等，雖在物業(yè)行業(yè)實(shí)施多年，也出現(xiàn)了一定的問(wèn)題。本文闡明了物業(yè)企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的重要作用，預(yù)算編制的基本要求和涵蓋的主要內(nèi)容，從認(rèn)知度、全員參與、組織編制方式、涵蓋的業(yè)務(wù)內(nèi)容、主要控制方面來(lái)分析在日常監(jiān)督管理中，流于形式、年度考核無(wú)法落實(shí)等問(wèn)題，并結(jié)合工作實(shí)踐，提出了全面預(yù)算編制必須全員參與，全面將各業(yè)務(wù)部門(mén)及各項(xiàng)目資源整合起來(lái)，從成本源頭控制編制的預(yù)算才能符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)。并在日常管理中全程跟蹤，建立完善的考核制度等解決方案，以期能對(duì)物業(yè)企業(yè)提高預(yù)算管理水平提供借鑒。

關(guān)鍵詞：物業(yè)企業(yè) 全面預(yù)算管理 問(wèn)題 對(duì)策

全面預(yù)算管理是一個(gè)全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理通過(guò)業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確分工授權(quán)、戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實(shí)地反映出企業(yè)的實(shí)際需要，進(jìn)而對(duì)作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀與價(jià)值增長(zhǎng)等方面的最終決策提供支持，是企業(yè)不可或缺的重要管理模式。

一 、物業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題分析

成本降低是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要方式，對(duì)物業(yè)企業(yè)尤其重要，全面預(yù)算管理是控制成本的主要方法，所以多數(shù)物業(yè)管理企業(yè)推行了全面預(yù)算管理，取得了較好的效果，但也出現(xiàn)了一定的問(wèn)題。

（一）預(yù)算管理的功能及作用認(rèn)識(shí)不足

首先，對(duì)全面預(yù)算管理功能及作用的認(rèn)識(shí)程度，是物業(yè)管理企業(yè)有效實(shí)施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵，因全面預(yù)算管理實(shí)施多年，是公司年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的主要指標(biāo)，多數(shù)物業(yè)管理企業(yè)支持實(shí)行全面預(yù)算管理，但由于對(duì)全面預(yù)算管理的功能及作用認(rèn)識(shí)不充分，每年的預(yù)算編制工作主要由財(cái)務(wù)部主導(dǎo)完成，財(cái)務(wù)部為了編制的預(yù)算能形成預(yù)期利潤(rùn)，要求各物業(yè)項(xiàng)目和業(yè)務(wù)部門(mén)主要參照本年數(shù)據(jù)完成預(yù)算編制，不能全面考慮項(xiàng)目預(yù)算年度的實(shí)際情況。

其次，由于各職能部門(mén)管理層日常工作繁多，并且認(rèn)為預(yù)算編制是財(cái)務(wù)部的工作，本部門(mén)只需配合，不會(huì)主動(dòng)地把預(yù)算編制作為主要工作，全面預(yù)算編制工作失去了嚴(yán)肅性及權(quán)威性。

最后，各實(shí)體項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，作為全面預(yù)算的編制、執(zhí)行者、被考核對(duì)象，將預(yù)算的編制交給文員，文員作為基層員工，認(rèn)為企業(yè)效益高低與自己關(guān)系不大，并擔(dān)心上級(jí)單位會(huì)按照預(yù)算數(shù)據(jù)控制其下年支出，讓其編制預(yù)算，往往夸大各項(xiàng)目支出數(shù)據(jù)，從而造成預(yù)算數(shù)據(jù)松弛、資源浪費(fèi)。

（二）預(yù)算編制不符合全員參與的要求，缺乏科學(xué)性

首先，多數(shù)物業(yè)企業(yè)是依附集團(tuán)公司或房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展起來(lái)的，在預(yù)算編制時(shí)，實(shí)際上是多主體預(yù)算編制程序。多數(shù)物業(yè)企業(yè)沒(méi)有設(shè)立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，有的企業(yè)在下達(dá)年度預(yù)算編制任務(wù)時(shí)，為了合規(guī)成立預(yù)算編制委員會(huì)，指派財(cái)務(wù)部為預(yù)算編制匯總上報(bào)的工作機(jī)構(gòu)，各下屬單位、業(yè)務(wù)部門(mén)雖為預(yù)算的編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)，由于編制工作繁重，編制信息中只包含與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)有關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算數(shù)據(jù)，多數(shù)情況下不會(huì)主動(dòng)參與，而是被動(dòng)配合，這樣預(yù)算編制沒(méi)有達(dá)到真正的全員參與，無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果。

其次，預(yù)算數(shù)據(jù)偏離企業(yè)實(shí)際，缺乏科學(xué)性。因預(yù)算是以財(cái)務(wù)部門(mén)為主導(dǎo)完成的，財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)具體業(yè)務(wù)的了解及熟悉程度不及業(yè)務(wù)部門(mén)，多數(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)根據(jù)上級(jí)要求達(dá)到的目標(biāo)，結(jié)合本年度預(yù)算完成情況，簡(jiǎn)單分析出目標(biāo)差距，要求業(yè)務(wù)部門(mén)及項(xiàng)目編制預(yù)算時(shí)，以本年度預(yù)算完成情況為基數(shù)，考慮項(xiàng)目的實(shí)際情況，編制下年度的預(yù)算，同時(shí)收入及利潤(rùn)均要有相應(yīng)幅度的增長(zhǎng)。因要求收入及利潤(rùn)均要有相應(yīng)幅度的增長(zhǎng)，就不能充分考慮本企業(yè)、本部門(mén)的非財(cái)務(wù)工作目標(biāo)，預(yù)算數(shù)據(jù)僅是參考上年度數(shù)據(jù)并進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整作為本年數(shù)據(jù)，造成預(yù)算數(shù)據(jù)不合理。同時(shí)，預(yù)算編制任務(wù)下達(dá)后，要求完成的時(shí)間較短，預(yù)算編制資料準(zhǔn)備不充分，參與編制預(yù)算人員業(yè)務(wù)素質(zhì)偏低，把預(yù)算簡(jiǎn)單理解為費(fèi)用控制的標(biāo)準(zhǔn)，加之財(cái)務(wù)部設(shè)計(jì)的預(yù)算相關(guān)表格是個(gè)系統(tǒng)表格，輸入繁瑣、勾稽關(guān)系復(fù)雜，一個(gè)數(shù)據(jù)的修改就要從最分項(xiàng)的表格修改，否則整套表格的數(shù)據(jù)邏輯關(guān)系就出錯(cuò)，相關(guān)人員工作量大，有抵觸情緒，加上預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)工作計(jì)劃信息無(wú)法完整體現(xiàn)，編制的預(yù)算數(shù)據(jù)偏差大，造成相應(yīng)的工作目標(biāo)不明確、不科學(xué)。

（三）日常監(jiān)督管理不嚴(yán)

全面預(yù)算管理的執(zhí)行、落實(shí)，離不開(kāi)日常監(jiān)督管理。但是，當(dāng)前很多物業(yè)企業(yè)的預(yù)算監(jiān)督執(zhí)行不嚴(yán)，多是停留在預(yù)算公文審批上，注重執(zhí)行進(jìn)度比例，不了解項(xiàng)目費(fèi)用支出的必要性，形式化嚴(yán)重;由于預(yù)算數(shù)據(jù)的編制是自下而上的，為了擔(dān)心上報(bào)的預(yù)算費(fèi)用被上級(jí)單位砍掉，多數(shù)會(huì)放寬，就造成批復(fù)的預(yù)算指標(biāo)可能包括了不必要的支出，如這些費(fèi)用指標(biāo)在預(yù)算年度內(nèi)不支出，還會(huì)影響到下年度預(yù)算指標(biāo)，這樣項(xiàng)目就會(huì)為了支出而支出，財(cái)務(wù)很難監(jiān)管。

（四）年度考核無(wú)法落實(shí)

多數(shù)物業(yè)企業(yè)缺乏完善的預(yù)算監(jiān)督、考核機(jī)制。由于在預(yù)算編制時(shí)，填寫(xiě)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)不能全面反映物業(yè)服務(wù)企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)置的衡量指標(biāo)不一定合適，這樣預(yù)算績(jī)效考核工作即使開(kāi)展，也不一定符合客觀實(shí)際;支持預(yù)算考核的季度、年度預(yù)算分解不到位，季度、年度結(jié)束后，多數(shù)項(xiàng)目對(duì)要求做預(yù)算執(zhí)行情況分析不配合。如預(yù)算執(zhí)行的效果理想，還可進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)對(duì)比分析，如不理想，認(rèn)為將部分預(yù)算數(shù)據(jù)強(qiáng)行加給項(xiàng)目，從根本上就脫離實(shí)際，是否還需分析？分析的原因多數(shù)流于形式，脫離實(shí)際，不深刻，無(wú)法真正提高企業(yè)的管理水平。物業(yè)企業(yè)在項(xiàng)目考核后，獎(jiǎng)懲機(jī)制不完善，考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲機(jī)制不掛鉤，這樣項(xiàng)目人員無(wú)積極性，責(zé)任意識(shí)較弱，全面預(yù)算管理無(wú)法落實(shí)。

（五）管理中信息技術(shù)的作用沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)

目前集團(tuán)化物業(yè)管理企業(yè)，財(cái)務(wù)管理軟件用的是用友新世紀(jì)，有的企業(yè)還有預(yù)算管理、資金管理軟件，為了更好地監(jiān)管，有的企業(yè)還在NC的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)更新了物業(yè)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)ERP系統(tǒng)，但在實(shí)際運(yùn)用中要想達(dá)到更好的控制要求，ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)要按時(shí)錄入，實(shí)時(shí)更新，基層服務(wù)人員業(yè)務(wù)水平相對(duì)較低，對(duì)信息技術(shù)在經(jīng)營(yíng)管理中的重要作用缺乏認(rèn)識(shí)，認(rèn)為只是方便上級(jí)監(jiān)控，更不會(huì)把信息化建設(shè)與全面預(yù)算管理聯(lián)系起來(lái)，NC和ERP系統(tǒng)無(wú)法聯(lián)動(dòng)，預(yù)算編制、日常管理、考核監(jiān)督時(shí)無(wú)法直接取數(shù)，管理水平相對(duì)落后，不適應(yīng)信息化時(shí)代的要求。

二、改善物業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）強(qiáng)調(diào)全員參與、全面控制

全面預(yù)算管理作為企業(yè)的首要工作任務(wù)，一定要強(qiáng)調(diào)全員參與，只有全員參與、任務(wù)到人，人人重視，才能全面控制。

首先，成立全面預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)預(yù)算編制的實(shí)施工作。上級(jí)單位預(yù)算編制任務(wù)下達(dá)后，召開(kāi)預(yù)算宣講會(huì)，要求公司、項(xiàng)目、業(yè)務(wù)部門(mén)、人事部門(mén)負(fù)責(zé)人及參與預(yù)算編制的人員必須參會(huì)，會(huì)后及時(shí)傳達(dá)，覆蓋至全員;其次，財(cái)務(wù)部做預(yù)算編制原則及要求的宣講，說(shuō)明預(yù)算收入、利潤(rùn)的定義、包括的范圍，收入預(yù)算強(qiáng)調(diào)參照以往三年的歷史數(shù)據(jù)，除包含可實(shí)現(xiàn)收入外，也要考慮可拓展的收入項(xiàng)目，做到有幅度地增加，費(fèi)用支出預(yù)算數(shù)據(jù)參照歷史數(shù)據(jù)，涵蓋已簽訂的合同支出及其他必要支出，考慮園區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施的維修及適當(dāng)投入，保證服務(wù)品質(zhì)，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目利潤(rùn)較往年要略有增加;最后，全員熟悉預(yù)算編制流程和基本內(nèi)容，業(yè)務(wù)部門(mén)、人力資源積極響應(yīng)，將預(yù)算編制作為主要工作內(nèi)容，全員參與成立的預(yù)算管理委員會(huì)充分發(fā)揮正常的作用，確保從采購(gòu)環(huán)節(jié)至客戶服務(wù)所有業(yè)務(wù)流程都納入全面預(yù)算管理體系中，人工配備、投資、融資、大修理和更新改造支出等內(nèi)容都包含在全面預(yù)算管理范圍中，編制過(guò)程中涉及的人員要積極溝通、相互配合，編制的全面預(yù)算數(shù)據(jù)和編制報(bào)告符合公司發(fā)展目標(biāo)、貼合實(shí)際，有效保證后期項(xiàng)目完成預(yù)算目標(biāo)。

（二）整合資源、源頭控制

物業(yè)管理企業(yè)看起來(lái)業(yè)務(wù)形式單一，但成本支出繁多，如業(yè)務(wù)部門(mén)不參與編制和控制，財(cái)務(wù)部門(mén)只看以往數(shù)據(jù)審核編制的數(shù)據(jù)并進(jìn)行控制，很難達(dá)到理想的效果，容易激發(fā)各部門(mén)間的矛盾。業(yè)務(wù)部門(mén)最了解市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)主管部門(mén)的要求、與行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的差距，只有將包含公司采購(gòu)部、物管部、人力資源、項(xiàng)目拓展、合規(guī)部在內(nèi)的業(yè)務(wù)部門(mén)的各項(xiàng)目資源整合起來(lái)，全面參與，才能將編制的成本預(yù)算覆蓋采購(gòu)、人員配備、客戶滿意度、維修、大修理、投資、融資等所有業(yè)務(wù)支出，并能發(fā)揮統(tǒng)一采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，降低成本。收入預(yù)算在充分考慮現(xiàn)有物業(yè)收費(fèi)面積的基礎(chǔ)上，也要考慮多年無(wú)法收回的逾期未處理債權(quán);要格外重視成本預(yù)算的編制，重點(diǎn)細(xì)化能源消耗、保安保潔、公共設(shè)施維修、人工成本、綠化清潔、停車場(chǎng)管理等多個(gè)預(yù)算科目，對(duì)年度收入不能覆蓋成本支出的問(wèn)題物業(yè)項(xiàng)目要謹(jǐn)慎處理，及時(shí)止損;要充分考慮物業(yè)項(xiàng)目的管理面積及收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，體量大的物業(yè)項(xiàng)目利潤(rùn)率稍高，而體量小的物業(yè)項(xiàng)目可以適當(dāng)降低利潤(rùn)率。這樣根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合現(xiàn)有項(xiàng)目合同收入、項(xiàng)目拓展及多種經(jīng)營(yíng)收入分析確定收入指標(biāo)，量入為出，收入和成本就實(shí)現(xiàn)了從源頭的控制，編制指標(biāo)比較貼合公司發(fā)展的實(shí)際情況。

（三）必須全程跟蹤

全面預(yù)算管理涵蓋預(yù)算編制、審批、控制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)督、考評(píng)等，全面預(yù)算編制后，日常審批的控制是預(yù)算是否能有效執(zhí)行的關(guān)鍵，目前多數(shù)物業(yè)管理公司還是人工審批階段，只有在各項(xiàng)目配備預(yù)算管理員，負(fù)責(zé)本項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行的逐筆登記和管理，項(xiàng)目會(huì)計(jì)對(duì)各項(xiàng)目呈報(bào)的預(yù)算事由、執(zhí)行進(jìn)度、是否超時(shí)間進(jìn)度確認(rèn);財(cái)務(wù)部預(yù)算管理主管對(duì)預(yù)算呈報(bào)、執(zhí)行進(jìn)度等進(jìn)行復(fù)核;業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)各項(xiàng)目呈報(bào)的預(yù)算事由、支出必要性進(jìn)行層層把關(guān)，預(yù)算申請(qǐng)?jiān)侔垂疽?guī)定的流程進(jìn)行正式申報(bào)，批復(fù)后才能執(zhí)行，嚴(yán)格禁止無(wú)預(yù)算，堅(jiān)決杜絕超預(yù)算、超時(shí)間進(jìn)度的審核。按月編制預(yù)算執(zhí)行報(bào)表，項(xiàng)目分析實(shí)際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)執(zhí)行情況、偏差的原因，財(cái)務(wù)逐層匯總再對(duì)照總結(jié)分析，提醒項(xiàng)目適時(shí)調(diào)整。日常考評(píng)激勵(lì)，并在公司顯著位置設(shè)置工作榜，可以選擇容易激勵(lì)的指標(biāo)，如物業(yè)費(fèi)收取額及收費(fèi)率，對(duì)批標(biāo)完成較好的項(xiàng)目張貼完成進(jìn)度并進(jìn)行表彰，促進(jìn)各部門(mén)、各項(xiàng)目嚴(yán)格按照預(yù)算進(jìn)行管理，提高物業(yè)費(fèi)的收費(fèi)率，減少應(yīng)收賬款。

（四）建立完善的考核制度

物業(yè)企業(yè)將年度預(yù)算指標(biāo)完成值納入分公司和各項(xiàng)目的績(jī)效考核管理，沒(méi)有考核制度，全面預(yù)算實(shí)施工作將毫無(wú)意義。主要做好以下幾點(diǎn)：第一，下年度預(yù)算指標(biāo)，必須在本年度結(jié)束前下發(fā)，并要求各責(zé)任主體在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)分解到位，這樣各項(xiàng)目在年末就能知道下年度的具體批標(biāo)，公司與各責(zé)任人逐級(jí)簽訂責(zé)任狀，明確考核指標(biāo);第二，要重視預(yù)算的日?？己酥贫?，財(cái)務(wù)部門(mén)按月召開(kāi)預(yù)算聯(lián)席會(huì)，分析實(shí)際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)執(zhí)行情況、偏差的原因、企業(yè)管理中存在的問(wèn)題，形成書(shū)面報(bào)告，各責(zé)任人參會(huì)并簽字確認(rèn)，適時(shí)糾偏;第三，績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，年度預(yù)算考核指標(biāo)占比要達(dá)到70%以上，收入、利潤(rùn)、應(yīng)收款回款也要合理確認(rèn)占比，這樣才能讓各責(zé)任人高度重視;第四，績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，要充分考慮新增物業(yè)項(xiàng)目、老物業(yè)項(xiàng)目的不同情況因素，設(shè)置預(yù)算執(zhí)行上下限制比例，實(shí)際執(zhí)行情況超過(guò)或低于預(yù)算指標(biāo)一定的比例數(shù)，給予項(xiàng)目扣減考核分值，對(duì)主要責(zé)任人進(jìn)行相應(yīng)的處罰，通過(guò)這樣的事后控制，今后項(xiàng)目編制的預(yù)算指標(biāo)會(huì)更接近項(xiàng)目實(shí)際情況。

（五）逐步發(fā)揮信息技術(shù)在管理中的作用

目前多數(shù)物業(yè)管理企業(yè)的財(cái)務(wù)管理在NC的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)更新了ERP系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)包括財(cái)務(wù)、設(shè)備、客服、倉(cāng)庫(kù)、合同等模塊，各模塊又有不同業(yè)務(wù)兼容的子模塊，管理內(nèi)容有收費(fèi)、設(shè)備檔案、巡檢、保養(yǎng)、維修計(jì)劃、工單、工單——反饋信息、出入庫(kù)單據(jù)、投訴管理等內(nèi)容，這個(gè)系統(tǒng)能全面展現(xiàn)公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，其預(yù)算模塊包括了從預(yù)算編制到最后完整的預(yù)算控制和分析的全面功能支持，該系統(tǒng)的多級(jí)預(yù)算主體可以滿足物業(yè)企業(yè)解決集團(tuán)總部到各分公司及各分公司項(xiàng)目的多級(jí)預(yù)算編制的需求，支持預(yù)算編制和預(yù)算調(diào)整的聯(lián)動(dòng)模擬，可直觀體現(xiàn)預(yù)算的內(nèi)容。物業(yè)公司各部門(mén)要積極配合系統(tǒng)要求的數(shù)據(jù)錄入或?qū)耄⒃谌粘９芾碇凶龅绞召M(fèi)數(shù)據(jù)、存貨出入庫(kù)等按時(shí)錄入，巡檢、保養(yǎng)、維修系統(tǒng)派單，合同實(shí)時(shí)更新，財(cái)務(wù)和物業(yè)管理部定時(shí)檢查，這樣NC和ERP系統(tǒng)就可以聯(lián)動(dòng)，預(yù)算編制、日常管理、考核監(jiān)督時(shí)可以直接取數(shù)，有效減少各項(xiàng)目的工作量，讓預(yù)算管理更加靈活，提高了預(yù)算管理工作效率，全面適應(yīng)了信息化時(shí)代的要求。

全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和近期任務(wù)的具體體現(xiàn)，可以具體到各部門(mén)、各項(xiàng)目、各責(zé)任人，在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。物業(yè)管理企業(yè)要高度重視全面預(yù)算管理結(jié)合自身戰(zhàn)略和管理現(xiàn)狀，不斷完善符合實(shí)際的預(yù)算管理機(jī)制，使預(yù)算編制更加便捷，編制的預(yù)算更可控，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果能全面反映物業(yè)公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，提高全面預(yù)算管理的效率。

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作者單位：北京億城物業(yè)管理有限公司