宗亞力

(徐州仁慈醫(yī)院，江蘇 徐州 221000，rcyy_zyl@126.com)

1 督導(dǎo)考核及相關(guān)目標(biāo)管理理論

1.1 設(shè)置醫(yī)院督導(dǎo)考核的背景

2018年10月，中共中央辦公廳印發(fā)了《關(guān)于統(tǒng)籌規(guī)范督查檢查考核工作的通知》，強(qiáng)調(diào)督查檢查考核在工作中的重要激勵(lì)及鞭策作用，明確指出督查檢查考核工作應(yīng)控制總量，實(shí)行計(jì)劃管理，注重工作實(shí)績，改進(jìn)方式方法，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，激勵(lì)擔(dān)當(dāng)作為，使督導(dǎo)考核成為激發(fā)工作效率、產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)的關(guān)鍵手段。

隨著我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和民營醫(yī)院相關(guān)政策的推行，社會(huì)辦醫(yī)逐步增多，形成了多層次、多樣化醫(yī)療服務(wù)的新格局。國家在鼓勵(lì)支持社會(huì)力量辦醫(yī)的同時(shí)，也指出我國民營醫(yī)院存在誠信、管理能力不足等問題，提倡用包容而有效的審慎監(jiān)管方式來保障民營醫(yī)院的服務(wù)水平和自律性。

民營醫(yī)院自身的管理能力和督查檢查能力決定了其生存能力和發(fā)展?jié)摿ΑＴ卺t(yī)院發(fā)展過程中，組織架構(gòu)的搭建和制度流程梳理的逐步完善給民營醫(yī)院發(fā)展帶來機(jī)遇，但各職能部門的精細(xì)化管理能力依然不足。劃分獨(dú)立的督導(dǎo)考核部門、建立相應(yīng)的督導(dǎo)考核機(jī)制、形成院內(nèi)自我監(jiān)督模式應(yīng)成為醫(yī)院管理中重要且不可或缺的組成部分。

1.2 相關(guān)理論的借鑒

①目標(biāo)管理法。督導(dǎo)考核的設(shè)置源于目標(biāo)考核的需要，目標(biāo)管理(management by objectives，MBO)是督導(dǎo)考核的核心。1954年，目標(biāo)管理作為一種管理工具由彼得·德魯克在《管理實(shí)踐》一書中首先提出。他確立了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張，認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”[1]，隨后在《管理——任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》中又進(jìn)一步闡述：“并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作”[2]。概括地說，目標(biāo)管理是讓管理人員和員工均參與工作目標(biāo)制訂，實(shí)現(xiàn)工作中的自我控制，并達(dá)到預(yù)期目標(biāo)效果的管理制度。

②PDCA循環(huán)理論。這一理論最初由休哈特于1930年構(gòu)想,后被美國質(zhì)量管理專家戴明博士在1950年應(yīng)用于全面質(zhì)量管理中[3]。PDCA循環(huán)的含義是將質(zhì)量管理分為計(jì)劃(plan)、執(zhí)行(do)、檢查(check)、處理(action)四個(gè)階段，通過明確方針和目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)計(jì)劃內(nèi)容、總結(jié)執(zhí)行及總檢查結(jié)果的循環(huán)過程，完成質(zhì)量管理。過程中出現(xiàn)無法解決的問題將提交給下一循環(huán)，不斷進(jìn)行探索和深入分析，探尋改進(jìn)的方法，直至解決為止。

目標(biāo)管理法和PDCA循環(huán)工具的有效使用和結(jié)合，可以充分發(fā)揮督導(dǎo)考核在醫(yī)院管理中的重要作用。管理者制定總目標(biāo)并對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門及個(gè)人的分目標(biāo)，再根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對員工進(jìn)行考核、評價(jià)和獎(jiǎng)懲。通過形成目標(biāo)、目標(biāo)分解、考核分目標(biāo)及達(dá)成總目標(biāo)的過程，不斷循環(huán)、探索，解決醫(yī)院管理中出現(xiàn)的問題。

1.3 督導(dǎo)考核在醫(yī)院管理中的必要性

亨利·法約爾把管理分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五項(xiàng)職能[4]，其中“控制”就是“要證實(shí)各項(xiàng)工作是否已經(jīng)和計(jì)劃相符，目的在于指出工作中的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，以便糾正并避免重犯，以保證任務(wù)順利完成，避免出現(xiàn)偏差?！?“控制包括對人和行動(dòng)的控制，當(dāng)某些控制工作太多太復(fù)雜、涉及面太大，不易由一般的部門或人員來承擔(dān)時(shí)，就應(yīng)該讓一些專業(yè)人員來做，即設(shè)立專門的檢查監(jiān)督人員或?qū)ｉT的監(jiān)督機(jī)構(gòu)?！?/p>

醫(yī)院工作人員數(shù)量龐大、職責(zé)多樣，醫(yī)院管理須形成嚴(yán)密且有效的體系，督導(dǎo)考核方式的存在就是確保醫(yī)院整體架構(gòu)的順利運(yùn)行與協(xié)調(diào)發(fā)展，其意義有以下三點(diǎn)：

第一，督導(dǎo)考核是強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)的重要手段。嚴(yán)格執(zhí)行的督導(dǎo)可以有效提升工作效率，確保全體醫(yī)務(wù)工作者及相關(guān)人員樹立一定的責(zé)任意識(shí)；在定期評測中，整體全面的考核能夠較充分地反映一定時(shí)間內(nèi)的工作情況和主體責(zé)任，從全局角度對工作重點(diǎn)和人員責(zé)任予以把控和調(diào)整。

第二，督導(dǎo)考核是查找問題的有效方法。督導(dǎo)考核的意義不僅在于其科學(xué)性、整體性，也能夠?qū)ο嚓P(guān)工作內(nèi)容進(jìn)行全方面的展示和回顧。督導(dǎo)考核的開展可以從旁觀者的角度分析相關(guān)工作的全過程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并予以改進(jìn)。

第三，督導(dǎo)考核是完善服務(wù)質(zhì)量的保障。由于醫(yī)療工作內(nèi)容紛繁復(fù)雜，通過對管理中的問題進(jìn)行督導(dǎo)考核，有效地改善工作形式，合理地分配工作內(nèi)容，能夠充分調(diào)動(dòng)相關(guān)人員的工作積極性，有效提升醫(yī)院的醫(yī)療能力和服務(wù)水平。

2 督導(dǎo)考核在徐州仁慈醫(yī)院管理中的實(shí)踐

2.1 推行“三控”論的醫(yī)院管理觀

徐州仁慈醫(yī)院的“三控”論管理觀即本部門管理范圍內(nèi)的“自控”，部門間通過職責(zé)分工和管理交叉形成“互控”，上級組織和督導(dǎo)機(jī)構(gòu)對部門的檢查形成“他控”，督導(dǎo)考核部門作為獨(dú)立于職能部門之外的督導(dǎo)機(jī)構(gòu)，是管理工作的“無形推手”，是典型的“他控”部門。

仁慈醫(yī)院自2015年起，著力構(gòu)建“4+4”管理模式，經(jīng)過近5年的探索和試運(yùn)行已初見成效，2018年醫(yī)院順利通過了三級骨科醫(yī)院的驗(yàn)收，不斷創(chuàng)新的體制與機(jī)制對于民營醫(yī)院管理能力的提升至關(guān)重要。按照《三級醫(yī)院管理評審標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施細(xì)則》的要求，現(xiàn)階段仁慈醫(yī)院設(shè)有22個(gè)職能部門(含后勤保障部門)、19個(gè)臨床科室和8個(gè)醫(yī)技科室、24個(gè)專業(yè)委員會(huì)。架構(gòu)的設(shè)置基本涵蓋了醫(yī)院管理的所有方面，根據(jù)醫(yī)院每年發(fā)展的具體要求進(jìn)行再梳理與更新，使管理架構(gòu)日趨合理，醫(yī)院管理體系逐步形成，與之相匹配的制度建設(shè)、職責(zé)確定也保障了管理體制的正常運(yùn)行。

結(jié)合醫(yī)院發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，借鑒國外現(xiàn)代管理方法，將醫(yī)院劃分出一個(gè)獨(dú)立的、專門的、直接隸屬集團(tuán)監(jiān)事會(huì)的督導(dǎo)考核部門，形成一個(gè)系統(tǒng)化、規(guī)范化的督導(dǎo)考核模式，代表院長行使跟進(jìn)指導(dǎo)、考核督辦權(quán)，以解決部門間無法及時(shí)暢通反饋等問題。

2.2 督導(dǎo)考核的目標(biāo)設(shè)置

“督導(dǎo)管理過程，促進(jìn)能力提升，評價(jià)工作結(jié)果，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)”是督導(dǎo)考核的目標(biāo)要求。

督導(dǎo)考核部門以“強(qiáng)化工作落實(shí)與階段性考核”為目標(biāo)，堅(jiān)持“檢查督辦、指導(dǎo)幫助、推進(jìn)落實(shí)、考核提高”原則，從每月的工作計(jì)劃、職責(zé)履行、質(zhì)量管理、專項(xiàng)/指令性任務(wù)、行風(fēng)服務(wù)、目標(biāo)責(zé)任推進(jìn)等方面對所有科室進(jìn)行全方位、多角度的考核督導(dǎo)，通過敏銳捕捉信息、發(fā)現(xiàn)問題，充分發(fā)揮其對臨床科室的檢查、考核、指導(dǎo)及服務(wù)作用，進(jìn)而推動(dòng)各部門主動(dòng)高效運(yùn)行，保證全院目標(biāo)任務(wù)的順利完成。

督導(dǎo)考核部門作為專職監(jiān)督管理部門，是區(qū)別于分管院長對部門直屬管理的存在，其對各個(gè)職能部門管理工作的落實(shí)進(jìn)行考核或督導(dǎo)，同時(shí)對臨床、醫(yī)技科室抽查考核的過程則是對職能部門履職的考核和檢驗(yàn)。對考核結(jié)果中發(fā)現(xiàn)的問題，要求部門提交整改意見并由其分管領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)同，這個(gè)過程也間接督查了分管工作的管理成效。

2.3 督導(dǎo)考核的原則確立

“關(guān)注重點(diǎn)問題，強(qiáng)化履職履責(zé)；落實(shí)目標(biāo)計(jì)劃，精準(zhǔn)專項(xiàng)檢查；PDCA循環(huán),周期考核把關(guān)”是督導(dǎo)考核的主要原則。

督導(dǎo)考核的重點(diǎn)就是任務(wù)計(jì)劃的設(shè)置是否合理、調(diào)整是否及時(shí)、是否按進(jìn)度完成、是否及時(shí)進(jìn)入下一輪循環(huán)周期等，以此貫穿管理工作的始終。

堅(jiān)持“公開透明，協(xié)同互動(dòng)”的考核理念。做到“三多三少”，即多幫助少批評、多指導(dǎo)少指責(zé)、多賦能少扣分，注重管理思路和工作方法的指導(dǎo)和幫助，使之在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中不斷提升管理認(rèn)知和執(zhí)行力，提高目標(biāo)完成的效率和質(zhì)量，從而實(shí)現(xiàn)從被動(dòng)督導(dǎo)向主動(dòng)自控的轉(zhuǎn)變。

對于管理中的監(jiān)督，引導(dǎo)員工自制計(jì)劃、自我控制、積極履職、完成目標(biāo)、自我評價(jià)。通過激發(fā)員工的工作潛能，使其盡最大能力去達(dá)成分目標(biāo)從而促進(jìn)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種雙方協(xié)商共同認(rèn)可的方式，自然形成了目標(biāo)管理與自我控制。

2.4 督導(dǎo)考核的實(shí)現(xiàn)路徑

督導(dǎo)考核的組織體系。督導(dǎo)考核的工作地位等同于企業(yè)監(jiān)事會(huì)組織，由督導(dǎo)考核領(lǐng)導(dǎo)小組和人力資源部構(gòu)成。督導(dǎo)考核小組由醫(yī)院高層管理人員、資深醫(yī)院管理專家、醫(yī)療技術(shù)專家及管理專業(yè)人才組成，主要在醫(yī)院理事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下開展督導(dǎo)考核工作，確認(rèn)考核目標(biāo)和共識(shí)性標(biāo)準(zhǔn)。人力資源部主要負(fù)責(zé)績效考核工作，通過績效考核方案產(chǎn)生績效結(jié)果，評價(jià)各崗位工作目標(biāo)完成情況。督導(dǎo)考核部門與院長、副院長及職能科室密切配合，幫助和推動(dòng)高質(zhì)高效地實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。

督導(dǎo)考核的工作內(nèi)容?？己说木唧w內(nèi)容要充分與被考核部門交流溝通。依據(jù)對目標(biāo)管理法的理解，醫(yī)院將督導(dǎo)考核劃分為目標(biāo)責(zé)任的督導(dǎo)、專項(xiàng)任務(wù)考核、服務(wù)滿意度指標(biāo)完成情況考核三個(gè)方面。通過現(xiàn)場調(diào)查、查閱臺(tái)賬、問卷調(diào)查、追溯跟進(jìn)、抽查核驗(yàn)等多種方法進(jìn)行督導(dǎo)考核，以獲取真實(shí)數(shù)據(jù)資料和考核結(jié)果。

第一，目標(biāo)責(zé)任的督導(dǎo)。堅(jiān)持“高層定方向、中層做方案、基層找方法”的方針，醫(yī)院設(shè)有不同發(fā)展階段的任務(wù)目標(biāo)：五年規(guī)劃、年度目標(biāo)、月度計(jì)劃等。督導(dǎo)考核部門依據(jù)醫(yī)院年度目標(biāo)管理的指標(biāo)內(nèi)容，牽頭擬定并簽署與臨床、醫(yī)技等科室及各職能部門的《年度目標(biāo)責(zé)任書》，把目標(biāo)管理的重點(diǎn)任務(wù)以責(zé)任書的形式分解。各個(gè)職能部門依據(jù)院級計(jì)劃和資料擬定本部門年度、月度計(jì)劃等，每月對照計(jì)劃抓好落實(shí)，為目標(biāo)的順利達(dá)成奠定基礎(chǔ)。

督導(dǎo)考核組以“目標(biāo)責(zé)任狀”的形式與各職能部門、臨床、醫(yī)技科室簽署全年的任務(wù)約定。根據(jù)指標(biāo)的不同，各職能部門負(fù)有按照月度、季度、年度對臨床、醫(yī)技、行政、后勤等各科室的管理與考核職能，年終對各階段性考核結(jié)果匯總形成全年的考核評價(jià)結(jié)果。

責(zé)任狀內(nèi)容的設(shè)計(jì)是共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)組合而成；管理指標(biāo)中的三甲創(chuàng)建、“4+4”管理、制度建設(shè)、工作計(jì)劃和服務(wù)中的滿意度、投訴等指標(biāo)是每個(gè)部門都必設(shè)的共性指標(biāo)，而各部門質(zhì)量指標(biāo)則各不相同，有其特殊性；進(jìn)行年度目標(biāo)考核時(shí)，既有對共性指標(biāo)的排名比較，也有對個(gè)性化指標(biāo)的單項(xiàng)考核。

工作計(jì)劃是目標(biāo)管理在每個(gè)月的體現(xiàn)。各科室根據(jù)本部門全年工作目標(biāo)，按照5W2H原則分解成月度工作任務(wù)目標(biāo)分階段完成，是各部門每月的工作重點(diǎn)。其具體內(nèi)容見表1：

表1 ××科20××年××月份工作計(jì)劃

第一部分：計(jì)劃概述：用簡短文字對本月工作目標(biāo)進(jìn)行說明(分目標(biāo)的重點(diǎn))。

第二部分：工作計(jì)劃表(目標(biāo)任務(wù)的具體分解)。

第三部分：考核(目標(biāo)任務(wù)完成結(jié)果的檢查、核驗(yàn))。

第二，專項(xiàng)任務(wù)考核。專項(xiàng)任務(wù)考核是根據(jù)院長或院長辦公會(huì)確定下來的指令性工作任務(wù)所進(jìn)行的專項(xiàng)考核或督導(dǎo)，如關(guān)于設(shè)備管理、采購管理、物資管理等專項(xiàng)工作所進(jìn)行的全流程追溯性考核。旨在發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生的源頭、原因，梳理管理過程中存在的不足，提出解決的建議或辦法，提出制度建設(shè)方面的建議。督導(dǎo)考核組采用各類管理工具對專項(xiàng)任務(wù)考核進(jìn)行個(gè)案追蹤，可解決未能發(fā)現(xiàn)、容易忽略的問題。

此外，針對各部門職責(zé)范圍，還可推行部門職能履行情況考核，將每月沒有納入工作計(jì)劃的內(nèi)容進(jìn)行重點(diǎn)職責(zé)的抽查性考核，既可以促進(jìn)各部門主管對職責(zé)的重視與履行，又能夠?qū)ぷ饔?jì)劃考核內(nèi)容有效補(bǔ)充，改變了過去職責(zé)與工作間“寫到?jīng)]做到，做了無記錄”的無序狀況。

第三，服務(wù)滿意度指標(biāo)完成情況考核。患者滿意度是國際社會(huì)評價(jià)醫(yī)療服務(wù)水平、質(zhì)量及醫(yī)護(hù)人員工作績效的工具[5]。根據(jù)本院實(shí)際情況，將患者滿意度拓展為服務(wù)滿意度指標(biāo)完成情況考核。根據(jù)醫(yī)院對服務(wù)工作的要求，以“改善就醫(yī)體驗(yàn)，提高患者滿意度”為目標(biāo)，從行風(fēng)建設(shè)、患者滿意度調(diào)查、患者投訴處理等多個(gè)方面對服務(wù)滿意程度進(jìn)行考核，每月考核結(jié)果以行風(fēng)簡報(bào)的形式進(jìn)行通報(bào)。此項(xiàng)工作由服務(wù)管理部門客服部負(fù)責(zé)：客服部專職人員深入臨床一線科室，對患者進(jìn)行滿意度調(diào)查，征求臨床科室對職能部門、后勤服務(wù)部門等的滿意度。同時(shí)也接收第三方滿意度調(diào)查的考核，這是衡量醫(yī)院社會(huì)效益的代表性指標(biāo)。督導(dǎo)考核組負(fù)責(zé)對客服部門指導(dǎo)和跟進(jìn)，并負(fù)責(zé)幫助他們解決較為復(fù)雜的投訴問題。

3 創(chuàng)建督導(dǎo)考核機(jī)制的思考

3.1 督導(dǎo)考核在醫(yī)院管理中初見成效

院內(nèi)督導(dǎo)考核的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了醫(yī)院管理的規(guī)范性和實(shí)用性。作為專職的監(jiān)督部門，既不同于公立機(jī)構(gòu)的巡視監(jiān)察機(jī)構(gòu)，更不能成為只做打分排名的考核科室，而是關(guān)注醫(yī)院發(fā)展與管理工作過程的參與、調(diào)研、分析與指導(dǎo)，關(guān)注各部門職責(zé)的履行情況(過程考核)和工作計(jì)劃完成的情況(結(jié)果考核)。從仁慈醫(yī)院的實(shí)踐結(jié)果分析，督導(dǎo)考核的設(shè)置對于醫(yī)院組織管理的效能和效率提高都有重要的意義。

查漏補(bǔ)缺，形成良性發(fā)展。督導(dǎo)考核實(shí)行以來，每月一次的考核督導(dǎo)成為一只無形卻有力的推手，有效地推動(dòng)了全院各職能部門主動(dòng)走出辦公室，根據(jù)各自負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容深入一線科室和班組。考核、通報(bào)、督辦單下達(dá)、考核反饋等工作，強(qiáng)化了職能部門的履職意識(shí)和PDCA管理理念，各部門對管理工作落實(shí)的主動(dòng)性得到了極大的調(diào)動(dòng)。

督導(dǎo)考核可以幫助分管領(lǐng)導(dǎo)從多視角發(fā)現(xiàn)日常管理中容易忽視的問題，而督辦單的下達(dá)，也對科室的工作管理起到了鞭策與補(bǔ)充督導(dǎo)的作用。每季度的分管領(lǐng)導(dǎo)溝通會(huì)，督導(dǎo)考核組與分管院長面對面把分管范圍內(nèi)發(fā)現(xiàn)的問題集中分析匯報(bào)，幫助分管院長拓寬管理視野、發(fā)現(xiàn)管理漏項(xiàng)、交流重點(diǎn)問題、提出改進(jìn)建議，形成一種分析問題、解決問題的實(shí)效方式。

明確任務(wù)，提升管理效率。目標(biāo)管理要求管理者和員工都明確各自的任務(wù)，在達(dá)成目標(biāo)的過程中發(fā)現(xiàn)管理體系存在的缺陷。督導(dǎo)考核作為專職尋找發(fā)現(xiàn)問題的部門，使這一工作日臻專業(yè)化，幾乎每月的考核報(bào)告都會(huì)有管理方面的不良事件分析與改進(jìn)建議，對于完善醫(yī)院管理體系、明確任務(wù)方向大有裨益。

督導(dǎo)考核方式通過對總目標(biāo)的分解，將分目標(biāo)完成過程自由度給予各個(gè)層級和個(gè)人，在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中同時(shí)做到了工作方法的有效創(chuàng)新和管理效率的提升。督導(dǎo)考核的運(yùn)行，切實(shí)提高了管理效率，較好地推進(jìn)組織的工作進(jìn)展，保證最終目標(biāo)的完成。

目標(biāo)激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)自我管理。督導(dǎo)考核的作用將帶動(dòng)各部門共同制定目標(biāo)的過程演變成一個(gè)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)各層級調(diào)動(dòng)自我的過程，目標(biāo)成為各個(gè)層級、部門和個(gè)人將達(dá)到的一種結(jié)果，對目標(biāo)的有效分解使得這一結(jié)果的實(shí)現(xiàn)更具可行性，結(jié)合各級目標(biāo)完成的獎(jiǎng)勵(lì)方式，逐步形成員工完成任務(wù)的內(nèi)在激勵(lì)。

督導(dǎo)考核落實(shí)的過程中，員工參與目標(biāo)的制定并取得認(rèn)可，通過個(gè)人努力實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值目標(biāo)，形成完整的自我管理即有明確目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。督導(dǎo)考核在這個(gè)層面的作用就是“培訓(xùn)導(dǎo)師”的角色，促使各管理部門從被動(dòng)管理向主動(dòng)管理人角色的轉(zhuǎn)換，促進(jìn)工作的效能和效率的提高。

3.2 督導(dǎo)考核機(jī)制的創(chuàng)建

督導(dǎo)考核機(jī)制的構(gòu)成。管理體制和運(yùn)行機(jī)制是一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)方式、管理方法、機(jī)構(gòu)設(shè)置等要素的組合。管理體制的核心是管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置、職責(zé)的分配以及各機(jī)構(gòu)間的運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)。運(yùn)行機(jī)制是系統(tǒng)進(jìn)行正常運(yùn)行時(shí)，各要素間所必需的一系列相互關(guān)聯(lián)的規(guī)則、程序以及由這些規(guī)則程序形成的整體秩序。合理的管理體制和有效的運(yùn)行機(jī)制是一個(gè)組織獲得長足發(fā)展的根基和動(dòng)力。醫(yī)院管理者需從戰(zhàn)略高度設(shè)計(jì)組織架構(gòu)層級和管理體系(包括制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等)，并根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的階段性要求及時(shí)調(diào)整，確保運(yùn)行機(jī)制與醫(yī)院發(fā)展的每個(gè)階段相匹配。

實(shí)踐證明，以目標(biāo)管理為核心內(nèi)容，以PDCA循環(huán)為工具，以調(diào)研、監(jiān)督、指導(dǎo)、考評、核查、評價(jià)、反饋為主要方法來推動(dòng)各管理部門工作及時(shí)開展并促進(jìn)目標(biāo)有效性的督導(dǎo)考核機(jī)制，關(guān)注管理的完整過程和目標(biāo)管理的最終結(jié)果，在管理-執(zhí)行-監(jiān)督-管理的過程中充分體現(xiàn)了督導(dǎo)考核在醫(yī)院管理中的重要內(nèi)涵與戰(zhàn)略意義。

創(chuàng)建督導(dǎo)考核機(jī)制的關(guān)鍵問題。形成具有戰(zhàn)略性、指導(dǎo)性的督導(dǎo)考核機(jī)制仍需對當(dāng)前內(nèi)容進(jìn)行完善：①建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系。科學(xué)指標(biāo)體系的建立源于各級管理者對目標(biāo)內(nèi)容設(shè)置的明確和適度，這是首先要解決的問題；②建立規(guī)范的考核程序。無論哪種考核形式，確?？己斯ぷ鞴_、公平、公正的前提，同質(zhì)化、能量化、可比較、最終達(dá)到定量或定性的結(jié)果是考核程序正義的關(guān)鍵；③建立統(tǒng)一的考核支撐體系。督導(dǎo)考核工作的結(jié)果反饋方式對于督導(dǎo)或考核查出問題的落實(shí)將起到至關(guān)重要的作用。每一次的考核反饋、部門自查的整改意見、分管院長的簽字驗(yàn)單，考核辦都以臺(tái)賬形式上報(bào)院長和理事會(huì)，而一定時(shí)間內(nèi)的二次抽檢，將核驗(yàn)是否真正解決了存在的問題，這個(gè)連續(xù)系列的考核過程真正把自控、互控和他控形成了完整有效的閉環(huán)。把督導(dǎo)考核做成推動(dòng)職能部門做好各項(xiàng)工作的“推手”和醫(yī)院發(fā)展的“助攻手”是當(dāng)下督導(dǎo)考核機(jī)制仍需深入探索的內(nèi)容。

4 小結(jié)

任何事物的發(fā)展都是在競爭環(huán)境中得到成長和提升的，發(fā)展的過程也是博弈的過程，管理就是建立理想生態(tài)環(huán)境的過程，對于一個(gè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)而言，所有人或組織都在尋求利益最大化，管理的目標(biāo)就是使所有參與者都以最優(yōu)的業(yè)績進(jìn)行博弈繼而達(dá)到平衡。督導(dǎo)考核機(jī)制設(shè)置的目標(biāo)也就在于此，在醫(yī)院管理和發(fā)展過程中，不斷面對矛盾和沖突，回答和解決這些問題，從而推動(dòng)醫(yī)院管理的螺旋式上升。