劉光宗

摘要：在信息技術(shù)的推動(dòng)和企業(yè)自身管理的提升的要求下，財(cái)務(wù)共享中心模式作為一種更高效的集中式財(cái)務(wù)管理方式，正在大企業(yè)之間興起和推廣。建立財(cái)務(wù)共享中心，不僅能夠解決企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端，提升企業(yè)的效率和管理能力、還能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制質(zhì)量的強(qiáng)化和信息共享化。工程施工企業(yè)存在施工隊(duì)伍流動(dòng)性強(qiáng)且分散、資金周轉(zhuǎn)時(shí)間長和成本控制力不強(qiáng)、預(yù)算管控困難等特點(diǎn)，并且隨著一帶一路政策的實(shí)施，許多施工企業(yè)加快布局，國外業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張。因此，工程施工企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享中心是必須且緊迫的。文章首先介紹了財(cái)務(wù)共享中心的定義，再從降低管理成本和資金成本，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制和管理程度等角度探討財(cái)務(wù)共享中心的建立對(duì)工程施工企業(yè)帶來的影響。其次，對(duì)M集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行了組織定位、系統(tǒng)模塊、業(yè)務(wù)流程和建設(shè)目標(biāo)四個(gè)角度的分析。針對(duì)工程施工企業(yè)建立共享中心過程中可能遇到的問題進(jìn)行分析，并給企業(yè)應(yīng)對(duì)提出了合理化建議。最后，對(duì)M集團(tuán)目前財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享中心;工程施工企業(yè);財(cái)務(wù)管理

一、財(cái)務(wù)共享中心模式簡介

由于企業(yè)集團(tuán)化和信息化發(fā)展，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)模式已經(jīng)無法滿足要求，拋棄傳統(tǒng)模式不斷優(yōu)化升級(jí)是企業(yè)目前財(cái)務(wù)管理工作的重點(diǎn)。為了進(jìn)一步整合企業(yè)組織和部門之間資源，強(qiáng)化資源配置，降低管理成本，財(cái)務(wù)共享中心（Financial Shared Service Center，F(xiàn)SSC）成為了眾多大型跨國企業(yè)所關(guān)注和采用的一種更高效的集中管理方式。財(cái)務(wù)共享中心是企業(yè)將不同地區(qū)的重復(fù)性、同質(zhì)化且易于統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的工作集中起來，配套相應(yīng)的制度體系、標(biāo)準(zhǔn)化體系、人員隊(duì)伍和信息系統(tǒng)，集中進(jìn)行專業(yè)化處理，從而提高運(yùn)營的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、效率化。

相比于傳統(tǒng)核算方式，共享中心能幫助企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防控和精細(xì)化管理，促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。工程施工企業(yè)存在重視施工進(jìn)度和工程質(zhì)量忽視財(cái)務(wù)管理、信息化程度低、施工隊(duì)伍的流動(dòng)性強(qiáng)且分散、預(yù)算管理難度大、成本控制力不強(qiáng)難以保證效益、周轉(zhuǎn)資金不足且融資困難等特點(diǎn)，這嚴(yán)重阻礙了工程施工企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)的開展。在這種背景下，工程施工企業(yè)近年來正逐步建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，通過對(duì)財(cái)務(wù)工作內(nèi)容和流程的重新梳理，并與信息化技術(shù)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算和資金結(jié)算等業(yè)務(wù)的集中化，改變企業(yè)內(nèi)部流程和管理模式，例如中交、龍湖等公司。本文將以工程施工企業(yè)M集團(tuán)建立的財(cái)務(wù)共享中心為例，探討財(cái)務(wù)共享中心模式對(duì)工程施工企業(yè)的影響。

二、財(cái)務(wù)共享中心對(duì)工程施工企業(yè)的影響

（一）降低企業(yè)管理成本，提高效率

施工企業(yè)的特點(diǎn)是施工隊(duì)伍分散且流動(dòng)性強(qiáng)，導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目管控、財(cái)務(wù)管理的難度加大。共享中心的建立往往對(duì)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的相同業(yè)務(wù)確定了統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)、流程和制度規(guī)范，廢除冗余的步驟和流程，因此不同地區(qū)和不同項(xiàng)目的施工企業(yè)所有業(yè)務(wù)都能一起進(jìn)行處理，實(shí)現(xiàn)資源的有效利用，且能減少共享服務(wù)中心人員主觀判斷，提高工作效率和質(zhì)量。財(cái)務(wù)共享中心人員的日常工作被進(jìn)行了細(xì)分，僅負(fù)責(zé)某一流程的內(nèi)容，簡單重復(fù)性的工作能夠提高工作人員的效率。同時(shí)，將常規(guī)性的財(cái)務(wù)工作于財(cái)務(wù)共享中心完成，且被精簡化、信息化和自動(dòng)化，通過線上審批和憑證生成，節(jié)約了大量的人力成本。

（二）降低資金管理成本，防范資金風(fēng)險(xiǎn)

工程施工企業(yè)由于具有成本高、回款周期長、資金管理缺乏統(tǒng)一性等特點(diǎn)，易陷入資金危機(jī)。在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算中，集團(tuán)無法管控子公司之間不同會(huì)計(jì)主體的資金管理系統(tǒng)，導(dǎo)致內(nèi)部信息無法及時(shí)得到共享，這會(huì)增加集團(tuán)的資金管理成本。M集團(tuán)通過對(duì)資金收支業(yè)務(wù)的管控，嚴(yán)格執(zhí)行付款審批流程，對(duì)資金結(jié)算環(huán)節(jié)中業(yè)務(wù)部門、共享財(cái)務(wù)、資金中心的相互制約和監(jiān)督，“統(tǒng)一預(yù)算、兩級(jí)審核”的支付管控模式，明確各個(gè)層級(jí)的審核權(quán)限和內(nèi)容，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)資金結(jié)算全過程的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。其次，財(cái)務(wù)共享中心通過對(duì)信息系統(tǒng)整合能夠幫助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享，以便實(shí)現(xiàn)對(duì)資金實(shí)施統(tǒng)一管理，減少甚至消除子公司的資金沉淀，集團(tuán)可以對(duì)資金實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的管控和調(diào)配，降低資金管理成本。例中M集團(tuán)的項(xiàng)目財(cái)務(wù)部門沒有銀行結(jié)算的業(yè)務(wù)，統(tǒng)一由集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心結(jié)算，能夠簡化集團(tuán)的賬戶管理體系，提高支付結(jié)算的效率。

（三）強(qiáng)化財(cái)務(wù)對(duì)企業(yè)管理決策的支持建設(shè)

財(cái)務(wù)共享中心的高度信息化能夠促使集團(tuán)內(nèi)部之間信息傳遞，實(shí)現(xiàn)不同部門之間的信息集成和數(shù)據(jù)共享，改進(jìn)經(jīng)營效率、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略使命、及時(shí)向集團(tuán)管理層傳遞有關(guān)戰(zhàn)略運(yùn)營方面的決策信息。共享中心確定了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章，管理層能夠清晰讀懂各子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，在整體把握集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況，及時(shí)做出戰(zhàn)略分析。并能在一定程度上將子公司和分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員從重復(fù)性工作中解放出來，子公司的財(cái)務(wù)部有更多的時(shí)間從事財(cái)務(wù)分析、關(guān)注財(cái)務(wù)政策，為各個(gè)子公司的戰(zhàn)略決策提供管理建議，項(xiàng)目和子公司的財(cái)務(wù)人員通過對(duì)業(yè)務(wù)流程的梳理和業(yè)務(wù)管控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。并將寶貴的時(shí)間用于提升企業(yè)價(jià)值的工作中，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)和政策規(guī)定向業(yè)務(wù)單元的推進(jìn)、落實(shí)。

（四）強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

傳統(tǒng)模式下，集團(tuán)無法及時(shí)了解各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，且由于工程施工企業(yè)具有施工隊(duì)伍的流動(dòng)性強(qiáng)且分散的特征，導(dǎo)致子公司內(nèi)部容易存在舞弊問題。在共享后，通過系統(tǒng)的制度構(gòu)建、節(jié)點(diǎn)控制，通過記錄和控制會(huì)計(jì)核算過程中的風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控、合規(guī)以及利益相關(guān)者的日常管理，能夠監(jiān)控前端風(fēng)險(xiǎn)控制過程和結(jié)果，高度信息化的共享中心能使集團(tuán)管理層及時(shí)了解子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，降低子公司內(nèi)部舞弊的可能。并且，資金結(jié)算環(huán)節(jié)中業(yè)務(wù)部門、共享財(cái)務(wù)、資金中心的相互制約和監(jiān)督，強(qiáng)化資金計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控，也能降低集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

三、M集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心案例分析

（一）建立財(cái)務(wù)共享中心的組織定位

集團(tuán)直屬財(cái)務(wù)共享中心（以下簡稱“直屬中心”）作為會(huì)計(jì)部門內(nèi)部的服務(wù)機(jī)構(gòu)，掛靠在集團(tuán)財(cái)務(wù)部，工作主要由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行指導(dǎo)。直屬中心下設(shè)四個(gè)科級(jí)區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（以下簡稱“區(qū)域中心”）。直屬中心是各區(qū)域中心的管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)所有共享服務(wù)中心的組織機(jī)構(gòu)、運(yùn)維、制度和人員等管理工作;各區(qū)域中心只進(jìn)行會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)核算，不具備管理職能。共享人員只進(jìn)行原始單據(jù)和憑證的審核，不能查看任何單位的明細(xì)賬和余額表。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心配備一名主任，二名副主任，全面負(fù)責(zé)共享服務(wù)中心工作。根據(jù)業(yè)務(wù)需要設(shè)置八個(gè)組室，并按照流程將八個(gè)組室分為兩大類別：會(huì)計(jì)核算類和運(yùn)營管理類。會(huì)計(jì)核算類下設(shè)資產(chǎn)費(fèi)用、收入成本、資金結(jié)算、綜合結(jié)算和報(bào)表稅務(wù)五個(gè)小組，運(yùn)營管理類下設(shè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理、運(yùn)營管理和綜合管理三個(gè)小組，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)共享和日常管理。

（二）系統(tǒng)模塊

M集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心以財(cái)務(wù)集中核算和資金集中結(jié)算為內(nèi)涵，實(shí)現(xiàn)共享財(cái)務(wù)的職能，以及預(yù)算管控、會(huì)計(jì)核算過程中的風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控、合規(guī)以及利益相關(guān)者的日常管理，協(xié)同和配合戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職能的履行，促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理功能的發(fā)揮。其中財(cái)務(wù)集中核算工作包括資產(chǎn)核算、費(fèi)用核算、收入核算、成本核算、應(yīng)收應(yīng)付核算、稅務(wù)核算、總賬核算等業(yè)務(wù);資金集中結(jié)算包括對(duì)資金收支業(yè)務(wù)的管控、部分項(xiàng)目的印鑒管理、銀行賬戶管理模塊，以便實(shí)現(xiàn)對(duì)資金結(jié)算全過程的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。納入共享范圍的業(yè)務(wù)還包括發(fā)布分析數(shù)據(jù)、預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、反饋內(nèi)控執(zhí)行等增值業(yè)務(wù)。通過對(duì)各個(gè)模塊的管控工作，形成覆蓋“目標(biāo)控制-預(yù)算-核算-結(jié)算-財(cái)務(wù)分析”五個(gè)環(huán)節(jié)的閉環(huán)管理。

（三）業(yè)務(wù)流程

設(shè)立共享中心以后，各單位的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)信息，按內(nèi)控流程，經(jīng)過業(yè)務(wù)審批、財(cái)務(wù)審批和相關(guān)稽核環(huán)節(jié)后報(bào)送共享服務(wù)中心，集中辦理會(huì)計(jì)核算。對(duì)資金計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控，嚴(yán)格將“預(yù)算、計(jì)劃、決策、合同與單據(jù)”作為審核的基本要件，對(duì)計(jì)劃外事項(xiàng)、計(jì)劃內(nèi)事項(xiàng)超出計(jì)劃金額的部分、計(jì)劃內(nèi)事項(xiàng)交叉混用的付款申請(qǐng)不予受理。結(jié)算審核要逐筆核對(duì)付款業(yè)務(wù)與資金計(jì)劃的事項(xiàng)、金額和收款單位等要素是否一致。

具體的業(yè)務(wù)流程主要包括：業(yè)務(wù)人員從共享平臺(tái)上選擇適合的單據(jù)并進(jìn)行填制→打印單據(jù)，連同相關(guān)票據(jù)附件影像掃描上傳→業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人審核→單位財(cái)務(wù)人員審核→財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心審核、審核通過的單據(jù)預(yù)制憑證并經(jīng)過復(fù)核后生成正式憑證→涉及到資金支付的業(yè)務(wù)要推送給資金結(jié)算模塊。圖1為具體業(yè)務(wù)流程圖。

其中，各單位業(yè)務(wù)部、財(cái)務(wù)部人員和財(cái)務(wù)共享中心均需要對(duì)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的真實(shí)性、合理性、合規(guī)性審核，保證經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)滿足公司制度規(guī)定。共享中心在各單位保證提交的申請(qǐng)單與原始單據(jù)準(zhǔn)確性的基礎(chǔ)上，進(jìn)行申請(qǐng)單與原始單據(jù)的審核，及時(shí)準(zhǔn)確生成預(yù)制憑證，并完成憑證的復(fù)核工作。

（四）建設(shè)目標(biāo)

基于以上設(shè)計(jì)，M集團(tuán)希望通過建立共享中心實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：一是推行以財(cái)務(wù)集中核算和資金集中結(jié)算為內(nèi)涵的財(cái)務(wù)共享模式，切實(shí)履行共享財(cái)務(wù)職能;二是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算和資金結(jié)算的“風(fēng)險(xiǎn)可控、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、高質(zhì)高效”;三是協(xié)同和配合戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職能的履行，促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理功能的發(fā)揮。

（五）評(píng)價(jià)

M集團(tuán)共享中心將各公司財(cái)務(wù)管理職能在共享中心內(nèi)部統(tǒng)一整合，集中處理，幫助企業(yè)強(qiáng)化管理，提高效率、降低人力成本、提高了企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和工作效率和規(guī)范性，達(dá)到了預(yù)期目的，更方便企業(yè)進(jìn)一步開拓國外市場(chǎng)，進(jìn)行資源整合。

四、工程施工企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)應(yīng)注意的問題

（一）管控力度的合理界定

我們分析了共享中心能夠在一定程度上提高集團(tuán)的管控能力。然而對(duì)于管控力度界定是一個(gè)難點(diǎn)。如果對(duì)各個(gè)子公司的管控力度過強(qiáng)，有可能導(dǎo)致子公司工作人員喪失積極性，長期不利于子公司的發(fā)展。但過弱的力度也會(huì)導(dǎo)致無法發(fā)揮作用。目前，M集團(tuán)共享中心主要負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算和資金結(jié)算等工作。隨著共享中心的不斷發(fā)展，共享中心將添加業(yè)務(wù)模塊。業(yè)務(wù)也要經(jīng)過類似的審批程序才能進(jìn)行，將導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員行為受到制約。企業(yè)應(yīng)合理界定財(cái)務(wù)共享中心的管控界限，既要幫助提高財(cái)務(wù)工作效率，提升管理能力和內(nèi)部控制，又保證業(yè)務(wù)部門工作順利進(jìn)行。

（二）強(qiáng)化信息安全保護(hù)

大量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)被儲(chǔ)存在共享中心，信息安全對(duì)于企業(yè)至關(guān)重要。共享中心模式對(duì)信息安全提出了更高的要求。共享中心的系統(tǒng)一旦被入侵或者出現(xiàn)問題時(shí)，后果將十分嚴(yán)重。財(cái)務(wù)共享中心人員流動(dòng)大，如果員工的手續(xù)沒有及時(shí)辦理，相關(guān)的系統(tǒng)權(quán)限沒及時(shí)撤銷，該權(quán)限如果被他人使用，可能給企業(yè)帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，共享中心應(yīng)該對(duì)信息系統(tǒng)的安全性進(jìn)行監(jiān)控，通過公司IT部門或者聘請(qǐng)外部技術(shù)人員，對(duì)公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行加密、定期進(jìn)行系統(tǒng)維護(hù)、及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)、及時(shí)對(duì)離職員工撤銷權(quán)限、強(qiáng)化員工的信息安全意識(shí)。

（三）發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的價(jià)值

大部分工程施工類企業(yè)財(cái)務(wù)共享程度不高，財(cái)務(wù)共享中心主要集中于會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)和資金統(tǒng)一結(jié)算業(yè)務(wù)等財(cái)務(wù)核算職能，而對(duì)各個(gè)部門、子公司和集團(tuán)總部數(shù)據(jù)傳遞的關(guān)注較少，導(dǎo)致集團(tuán)總部可能無法第一時(shí)間對(duì)子公司的日常運(yùn)營狀況進(jìn)行監(jiān)控和分析、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)傳遞不暢通、不利于業(yè)財(cái)融合。

（四）增強(qiáng)內(nèi)部溝通

財(cái)務(wù)共享中心的人員專注于統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算工作，與前端業(yè)務(wù)脫節(jié)，與業(yè)務(wù)部門人員溝通少，不了解公司的業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)部門人員不了解會(huì)計(jì)制度可能提供不符合規(guī)定的申請(qǐng)和票據(jù)。盡管為集團(tuán)提供服務(wù)時(shí)共享中心員工的職責(zé)所在，而不是直接給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。與業(yè)務(wù)的脫節(jié)會(huì)導(dǎo)致共享中心無法更好發(fā)揮管控的作用，甚至無法對(duì)財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性進(jìn)行判斷。公司應(yīng)對(duì)共享中心人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，加強(qiáng)對(duì)其業(yè)務(wù)的理解，增加其與業(yè)務(wù)人員的溝通交流。也應(yīng)定期對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行財(cái)務(wù)培訓(xùn)，普及財(cái)務(wù)知識(shí)。

（五）關(guān)注共享中心員工發(fā)展

共享中心的實(shí)施中對(duì)財(cái)務(wù)流程精細(xì)化的分類導(dǎo)致共享中心的員工工作單一，可能會(huì)使員工喪失信心，對(duì)前景感到迷茫，人員流動(dòng)率高。因此，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注共享中心員工的職業(yè)發(fā)展，為員工提供明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和晉升渠道，完善員工業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，激勵(lì)員工為達(dá)成目標(biāo)共同努力。

五、結(jié)語

施工企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式的實(shí)施能降低管理成本，強(qiáng)化內(nèi)部控制，防范資金風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營成本，促使企業(yè)進(jìn)行資源整合，開拓國外市場(chǎng)。但企業(yè)在財(cái)務(wù)共享中心的模式下也要注意強(qiáng)化信息安全保護(hù)、增強(qiáng)內(nèi)部溝通、合理界定管控力度、發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的價(jià)值的同時(shí)也要關(guān)注共享中心員工的發(fā)展，讓共享中心更好的發(fā)揮價(jià)值。

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【作者單位：信永中和會(huì)計(jì)師事務(wù)所（特殊普通合伙）】