洛伯定理

美國(guó)管理學(xué)家洛伯發(fā)現(xiàn)，對(duì)于一個(gè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，最要緊的不是自已在場(chǎng)時(shí)的情況，而是不在場(chǎng)時(shí)會(huì)怎樣。如果只想讓下屬服從，那么當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)不在身邊時(shí)，他們就不知道應(yīng)該聽(tīng)誰(shuí)的了。這種現(xiàn)象被稱為洛伯定理。

20世紀(jì)80年代中期，某重型汽車集團(tuán)引進(jìn)了奧地利斯泰爾公司的重型卡車技術(shù)，產(chǎn)品大批投入市場(chǎng)。一次，斯泰爾公司一個(gè)年輕的售后服務(wù)人員到中國(guó)服務(wù)，看見(jiàn)一輛斯泰爾車停在招待所門口，車上落滿灰塵。他得知這輛車是其他廠制造的，出了問(wèn)題未來(lái)得及修理，只好停在這里。這位服務(wù)人員二話沒(méi)說(shuō)，一頭鉆進(jìn)車底修了起來(lái)，翻譯幾次叫他吃完飯?jiān)傩?，他毫不理睬，直至修好為止。他說(shuō)：“只要是斯泰爾車，不管是誰(shuí)制造的，不管在哪里，代表的都是斯泰爾的形象，我有責(zé)任把它修理好?！?/p>

洛伯定理告訴我們，要想讓員工在領(lǐng)導(dǎo)不在場(chǎng)的時(shí)候知道該怎樣做，必須建立切實(shí)可行的制度和規(guī)程，并把責(zé)任落實(shí)到每個(gè)員工身上，讓員工成為工作責(zé)任的主人。

員工離開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)的指令就不知所措，那是領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)方面出了問(wèn)題。一個(gè)人的時(shí)間、精力、知識(shí)和能力都是有限的，領(lǐng)導(dǎo)者不要做別人能做的事，而只做必須由自己來(lái)做的事。

綜觀成功的企業(yè)，既包括許多被認(rèn)為相對(duì)分權(quán)的企業(yè)，也包括許多被認(rèn)為相對(duì)集權(quán)的企業(yè)，它們的授權(quán)程度并沒(méi)有一個(gè)普遍的標(biāo)準(zhǔn)，但它們的共同之處在于，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者不在場(chǎng)的時(shí)候，員工知道如何處理隨機(jī)事件，尤其是關(guān)乎企業(yè)命運(yùn)的突發(fā)事件。

霍布森選擇效應(yīng)

1631年，英國(guó)劍橋商人霍布森從事馬匹生意，他宣稱，“我的馬隨便挑，保證價(jià)格便宜?！被舨忌鸟R圈很大，馬匹很多，然而馬圈只有一個(gè)小門，高頭大馬出不去，只有瘦馬小馬才能從門里出來(lái)。買馬的人左挑右選，不是瘦的，就是弱的。后來(lái)，管理學(xué)家西蒙把這種沒(méi)有余地的所謂選擇譏稱為“霍布森選擇”，意即小選擇、假選擇。

大同小異的選擇就是假選擇。大家挑來(lái)挑去，自以為完成了滿意的選擇，最后只是一個(gè)低級(jí)的、形式主義的決策結(jié)果。從社會(huì)心理學(xué)角度來(lái)說(shuō)，霍布森選擇是社會(huì)角色扮演者的一大忌諱。誰(shuí)陷入霍布森選擇困境，誰(shuí)就不可能進(jìn)行創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)、工作和生活。道理很簡(jiǎn)單：好與壞、優(yōu)與劣都是在對(duì)比中發(fā)現(xiàn)的，一個(gè)人在進(jìn)行判斷、決策的時(shí)候，必須在多種可供選擇的方案中取舍。只有擬定出一定數(shù)量和質(zhì)量的可能方案供對(duì)比選擇，才算得上判斷。

如果管理者用別無(wú)選擇的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)約束和衡量下屬，必將扼殺多樣化的思維，也扼殺了下屬的創(chuàng)造力。有的企業(yè)家在用人時(shí)，往往只在自己的圈子里挑選，甚至出現(xiàn)“矮子里拔將軍”的慘淡狀況，就是陷入霍布森選擇困境。

在還沒(méi)有考慮各種可供選擇的方法之前，我們的思想是閉塞的。鑒于此，高效者頭腦中總是有多種備選方案，總是高度重視多方案選擇，因?yàn)樗麄兪冀K認(rèn)為要有許多種可供采用的衡量方法，才可以從中選擇一種適當(dāng)?shù)姆椒ā?/p>

在這里，生活的辯證法正如一句格言所說(shuō)：“如果你感到似乎只有一條路可走，那很可能這條路就是走不通的?！?/p>