徐國君

【摘 要】 文章分析了現(xiàn)代公司制度條件下事業(yè)合伙人的平臺機制、分享機制和管理機制三大基本機制，運用量子物理思維將個體員工視作量子“能量球”進一步構建了事業(yè)合伙人機制。以此為基礎，揭示了作為事業(yè)合伙人主體的員工責任、權力、利益的底層邏輯是：以利益分享驅動責任擔當，以權力保障責任落實，以責任落實實現(xiàn)利益目標。構建了責權利與盈利公式的對應價值關系，進而將盈利公式優(yōu)化改變?yōu)椤笆杖?物力成本=利潤+人力成本=共有價值”，確立了事業(yè)合伙人價值分享機制的會計依據(jù)。本著簡便實用的原則設計了績效與薪酬聯(lián)動的線性方程法、比例法、量本利法等價值分享方法，以自身主導的XD集團的實踐案例做了實際驗證。

【關鍵詞】 事業(yè)合伙人機制; 盈利公式優(yōu)化; 共有價值; 價值分享

【中圖分類號】 F234.3? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2021）11-0002-07

伴隨著知識經濟時代的到來，人力資源的經濟重要性日益彰顯。越來越多的企業(yè)逐漸認識到企業(yè)發(fā)展與價值創(chuàng)造的主導性、決定性因素，毋庸置疑取決于勞動者人力資源的質量。而勞動者作為能動性主體，其價值創(chuàng)造產出取決于勞動者的內在積極性，這就需要通過事業(yè)合伙人機制來實現(xiàn)勞動者持續(xù)內生性自驅。本文從事業(yè)合伙人機制入手提出價值管理問題，進而運用量子物理思維深化事業(yè)合伙人機制。在此基礎上，闡釋了價值分享的應用邏輯，設計了價值分享的方法。

一、事業(yè)合伙人機制及其相關價值管理問題的提出

不同于按照《合伙企業(yè)法》等法規(guī)設立普通合伙企業(yè)或有限合伙企業(yè)成為法律意義上的合伙人，而是借鑒合伙企業(yè)制度的精髓，構建在現(xiàn)代企業(yè)制度條件下的事業(yè)合伙人機制，是消除或改善公司制條件下股東與員工之間責任、權力、利益關系扭曲進而提高公司效益的非常有效的方法。在公司制組織形式下，公司與員工之間是雇傭關系，這種制度設計使得公司股東利益與員工利益處于實質上的對立沖突之中，勞資關系時常發(fā)生矛盾，進而影響了員工心系公司、創(chuàng)造價值的積極性。事業(yè)合伙人是指以客戶為中心、以公司為平臺、以人力為資本而構建命運共同體的事業(yè)組成人員。該機制不同于法律意義上的產權制度安排，而是公司管理意義上長期激勵約束的內部制度設計。目前，世界上很多公司結合自身實際創(chuàng)新性地實踐著事業(yè)合伙人制度，其中典型的有三種：第一種是員工持股制，就是通過選擇高管或技術、市場等方面的核心骨干甚至全體員工，直接在公司持有股份或通過設立合伙企業(yè)等持股平臺持有股份，按照股權比例參與公司治理。其實這種合伙人持股制與傳統(tǒng)的股權制度并沒有大的區(qū)別，只是因為員工持有一定的股權比例，所以能夠一定程度上將公司利益與核心員工利益結合起來，如阿里巴巴的創(chuàng)始合伙人制、華為公司員工持股制、海爾小微創(chuàng)客等。第二種是利潤分享制，就是確定核心員工范圍、設定一定指標條件、授予員工某些參與管理權，在沒有股權的情況下也給予全額利潤或超額利潤一定比例的分享權，從而達到激勵員工價值創(chuàng)造積極性的目的，如萬科的對賭制度、項目跟投制，小米的增值合伙人制。第三種是業(yè)務合伙人制，如同“阿米巴經營”一樣，將某一最小業(yè)務單元組建小集體，授予用人權、業(yè)務決策權、分配權，公司保留指導權、規(guī)范權、糾偏權，實現(xiàn)全員參與經營管理。如日本京瓷公司的阿米巴、海爾早期的“自主經營體（ZZJYT）”、韓都衣舍電商集團的“基于產品小組的單品全程運營體系（IOSSP）”等。通過這種制度設計，將組織扁平化、自驅化、高效化，實現(xiàn)生態(tài)布局、網狀結構、數(shù)據(jù)驅動、平臺管理、權力下放、責任下沉、獨立核算、自主經營，達到“共創(chuàng)、共擔、共享”。

事業(yè)合伙人基本機制主要有三個：

首先是平臺機制。伴隨著知識經濟時代的到來，公司必須進行組織變革，構建客戶、人力、資金、信息、模式等生態(tài)化協(xié)同化的事業(yè)平臺。在國家法律規(guī)制下，采用公司制的合法形式取得經營許可，但需要改變的是創(chuàng)始股東決定一切的狀態(tài)，轉變?yōu)楣蓶|和員工處于平等地位，在發(fā)現(xiàn)一個商業(yè)機會時，謀求優(yōu)勢互補、資源共享，為了一個共同的事業(yè)發(fā)展目標而組建成命運共同體。

其次是分享機制。傳統(tǒng)的股權制度是按出資比例享有權利，即使讓員工出資占有部分股權，也有弊端：一是當股權比例很小時，權利低微甚至被控股股東剝奪，產權的激勵作用自然弱化甚至消失;二是以出資為導向，但員工出資多少與經營價值貢獻并不相關，不能解決激勵（約束）員工積極做出價值貢獻的問題。而事業(yè)合伙人的分享機制中，除了少部分高管等作為股權合伙人外，全體員工主要以人力資本為基礎，以價值貢獻為利益分享依據(jù)，必然會激勵員工積極作為，充分釋放人力資源的價值;如果給合作者的股東帶來收益或資本的損失，則員工應承擔相應的責任。這是事業(yè)合伙人的核心機制。

最后是管理機制。傳統(tǒng)公司制度下，通過層級化管理實現(xiàn)決策、監(jiān)督、執(zhí)行的分工負責，結果往往是權力到手、責任缺失、利益失能。事業(yè)合伙人機制下，每個人都是資金或人力的投入者，也是事業(yè)的主體，相互之間建立起平等的信任關系，誰最有能力、誰對事業(yè)貢獻最大、誰最能擔當責任，誰就自然成為團隊的天然領導，團隊成員基于利益最大化驅動會心甘情愿服從這個人的領導，部門壁壘、人與人的隔閡必然打破，管理效率自然最高。

那么，在上述這樣一個以員工為企業(yè)經營根本的事業(yè)合伙人機制下，員工的責任、權力、利益的底層邏輯是什么？與之對應的價值關系又是怎樣的？決定價值關系的核心要素是什么？如何才能通過利益驅動保障責任的擔當落實？這是本文需要回答和解決的問題。

二、量子物理啟示下事業(yè)合伙人機制的進一步深化

產生于17世紀初的經典物理學認為分子是物質中能夠獨立存在的相對穩(wěn)定并保持該物質物理化學特性的最小單元。物質由分子構成，即一個物理量最小的組成基本單位是分子，分子是由組成的原子按照一定的鍵合順序和空間排列而結合在一起的整體，這種鍵合順序和空間排列關系稱為分子結構。特別是以牛頓力學為標志的經典力學，強調事物的內在軌跡和定律，并對社會科學產生深刻影響。17世紀合伙制的手工工場和18世紀工業(yè)革命后現(xiàn)代企業(yè)的產生，受經典物理學思維的影響，傳統(tǒng)企業(yè)被界定為由各類要素或成員組成的法人經濟實體，個體員工就是經濟組織最小的不可分割的構成基本單位。當作為組織成員看待個體員工時，自然強調規(guī)則秩序、管控秩序、行為秩序，進而束縛了個體員工的自主性、自驅性、創(chuàng)造性。正如古斯塔夫·勒龐在《烏合之眾》中所闡釋的道理：“如果是獨立的個人，他是不敢發(fā)泄某些欲望的，只能加以限制。當處于群體中時，某個個人就會不自覺地產生一種念頭：群體不同于個人，是個無名氏，是不需要同個人一樣承擔責任的。有了這樣的念頭，那些約束著個人不敢發(fā)泄欲望的責任感就徹底消失了?！盵 1 ]

而按照量子物理學理論，一個物理量如果存在最小的不可分割的能量基本單位，則這個物理量是量子化的，并把最小單位稱為量子。量子具有疊加性、相干性、糾纏性、不可克隆的特征。一個組織中，個體員工就是最小的不可分割的能量基本單位，參照量子物理學的思想，個體員工就應當看作“量子”。員工是一個個的“能量球”，強調能量協(xié)變性、行為自驅性、個體差異性，現(xiàn)代企業(yè)就成為員工能量聚集、協(xié)同、交互的命運聯(lián)合體，建構起能量秩序、信念秩序、價值秩序。換句話說，在以知識為中心的人本經濟時代，每位員工都是一個獨立的經濟體。

借鑒量子物理思維，把個體員工看作“量子”，可以啟示我們進一步深化構建事業(yè)合伙人的機制[ 2 ]。

第一，要積極推動和接受企業(yè)在員工主導下持續(xù)不斷地創(chuàng)新改革，構建動態(tài)有序的自組織。

傳統(tǒng)的組織架構，特別是發(fā)展成相當規(guī)模的大企業(yè)或集團化組織，都會建立起直線職能制組織架構和系統(tǒng)的規(guī)章制度與流程，往往存在組織行為固化、組織效率低下的大企業(yè)病。而實際上，企業(yè)面對的是市場的不確定、競爭的白熱化、政策形勢的復雜變化等，承接和適應這種動態(tài)變化，員工通過事業(yè)合伙人機制按照變化后的業(yè)務自由組織小經營單元，就能靈活地打破原有秩序，圍繞價值創(chuàng)造，聚集能量、創(chuàng)新激活，建立起新秩序。這個過程與量子的能量聚集、疊加、協(xié)變的原理是相同的。

第二，尊重和順應個體員工“能量球”的關聯(lián)互動效應，搭建平臺讓員工主導經營與管理，激發(fā)和釋放價值，創(chuàng)造能量。

傳統(tǒng)企業(yè)中，員工只有通過組織安排和指揮才能發(fā)揮個體作用。按照量子物理思維，“能量球”相遇或碰撞時，會融合為一體，衍生出新的更大的能量。員工個體是不可分割的最小能量單位，存在能量差異，有自主性、自驅性，員工和員工之間存在相互吸引或相互干擾的情況，企業(yè)就應創(chuàng)造經營許可、資金、信息、模式等平臺條件，建立自愿組合的業(yè)務單元組織，交互聚集、協(xié)同、疊加、整合能量，釋放人力資源聚變潛能，產出新的倍加價值。這既貼合了事業(yè)合伙人機制，也體現(xiàn)了以人為中心、為根本的人本價值管理的底層邏輯。

第三，倡導創(chuàng)業(yè)心態(tài)，鼓勵員工權力自主、責任分擔、利益分享，放棄上級威權和科層管理，強調機制驅動、自我驅動、價值驅動。

在強調組織、規(guī)則、秩序、結構等的傳統(tǒng)企業(yè)中，員工的權力被嚴格分配，責任被考核束縛，利益要通過制度和上級決定，其結果必然是員工責任心、積極性淡化，價值成果創(chuàng)造自然受影響。按照量子管理思維，企業(yè)應創(chuàng)造員工創(chuàng)業(yè)氛圍，改變上級管理下級的行政威權及科層管理秩序，組建若干事業(yè)合伙人聯(lián)合體，讓員工在個人和聯(lián)合體共同目標的引導下，以機制驅動代替行政管理指揮，以自我追求驅動個人行為，以價值追求驅動員工協(xié)同共贏，給員工下放經營自主權作為工作條件，基于對利益的人性追求，承擔起事業(yè)推進過程中分內應承擔的責任。

第四，組織是生命共同體，不是人、財、物要素組成的虛擬法人經濟組織。

古人云“物以類聚、人以群分”。當員工自主組建為事業(yè)合伙人經營聯(lián)合體時，自然就會有情感、態(tài)度、觀念、使命，以及員工和員工之間的互動交流等，這就使得組織不是被當作由人、財、物要素組成的虛擬法人組織和經濟利益主體，而是由事業(yè)合伙人組成的生命共同體。由此，管理必須深入到個人和群體的心理和行為層面，深刻把握和尊重人性，依照人性規(guī)律與特點設計管理機制。

第五，確立利他價值觀和互利共贏商業(yè)模式。

量子物理學研究表明，量子之間是具有疊加性、相干性和糾纏性的。受此啟發(fā)，人和人之間、事物之間是具有交互關聯(lián)性的。當每個人孤立地只考慮自身利益行事，不對他人、企業(yè)、社會、國家負責任，能量發(fā)揮就會受阻。按照市場經濟規(guī)律，企業(yè)只有根據(jù)社會分工提供用戶所需要的產品或勞務，才能獲得市場交易對價;員工之間只有互助合作、優(yōu)勢互補，才能共同干好一件事情。這就需要確立起善意、真誠、公平、正義、仁慈、同情等利他價值觀，同時在設計和運用任何業(yè)務的商業(yè)模式時，都將相關者的需求和利益考慮在內，按照價值貢獻分享利益，實現(xiàn)互利共贏。

三、價值分享的應用邏輯與方法設計

（一）員工責任、權力、利益的底層邏輯

一個經濟組織形式上由人、財、物三大基本要素構成，但具有生物活性和創(chuàng)造力的，唯有員工這個人的要素，因為人才是經濟活動的主導和決定因素。而員工作為人首要的特性是人性，因此管理就必須尊重和順應人性，任何扼殺和悖逆人性的管理機制與方法，都會導致管理效果的抵減甚至失敗。美國一位叫做米契爾·拉伯夫的管理專家在其所著的《世界上最偉大的管理原則》中指出：“對于今天的組織而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有很大的距離?！盵 3 ]他研究發(fā)現(xiàn)最基本、最偉大的管理原理是“人們會去做受到獎勵的事情”[ 3 ]。但管理者往往陷入一個誤區(qū)：以為員工會去做管理者希望和要求的事情，然后又獎勵了忠誠、勤奮、加班或是奉承、會說、守矩的人?！盀槭裁赐恋睾推渌匀毁Y源無須激勵，廠房設備無須激勵，銀行貸款也無須激勵，單單遇到人力因素就非談激勵不可？道理就在于人力資本的產權特性。一方面，人力資產天然歸屬個人;另一方面，人力資本的產權權利一旦受損，其資產可以立刻貶值或蕩然無存?！盵 4 ]事實上，管理者或企業(yè)所要的行為和所獎勵的行為之間距離的縮短或消除，也就是企業(yè)經濟活動推進與完成的過程，無非是賦予員工責任、授予員工權力、給予員工利益，然后通過一種機制讓三者在動態(tài)平衡中完成這個過程。周三多教授的《管理學》和陳春花教授的《管理的常識》有一個共同的觀點，即管理的實質是正確處理好責任、權力、利益三者之間的關系。那么這三者之間關系怎樣才能正確地處理呢？

依筆者的理解，責任是一種職責性任務，有兩種含義：一是指分內應該做好的事;二是指如果沒有做好自己的工作，而應承擔的不利后果或強制性義務。在企業(yè)組織中，責任既來自組織的行政指令安排，也需要擔責者對擔當組織角色的自覺承諾。責任的落實就是員工的工作業(yè)績表現(xiàn)，也就是組織業(yè)績目標完成情況的呈現(xiàn)。權力與其說是一種支配、決定的力量，不如說是一個人履行職責時調配資源的工作條件，更是度量、權衡一項行動是否“值得”的手段和能力。而利益是任何組織或個人行動的動力所在，換句話說，沒有利益就沒有行為驅動力。這三者之間的內在邏輯關系是：只有給予利益分享，才能讓員工產生自發(fā)的行為動力;只有授予權力，員工才有履行職責的工作條件和能力;只有給予利益和授予權力，賦予的責任才有落實的保障。按照這樣的邏輯，如果管理者不肯授予權力、不舍得給予利益，責任自然得不到落實。正如米切爾·拉伯夫所言：“在表現(xiàn)與獎勵之間建立正確的關系，這是改進組織運行的唯一要訣?！盵 3 ]這里的“表現(xiàn)”，其實就是員工的責任落實或業(yè)績貢獻。管理者通常會要求員工去做管理者希望做的事情，但員工通常只會去做管理者激勵的事情。因此，把要求轉換成激勵至關重要。這種轉換的底層邏輯就是：

以利益分享驅動責任擔當，以權力保障責任落實，以責任落實實現(xiàn)利益目標。

（二）盈利公式與責權利關系分析

對于以權責發(fā)生制為基礎的盈利公式“收入-成本費用=利潤”，或是以收付實現(xiàn)制為基礎的盈利公式“現(xiàn)金流入-現(xiàn)金流出=現(xiàn)金凈流入”，如果將其與責任、權力、利益之間聯(lián)系起來解讀，收入既是會計意義上由日常經營活動形成的、導致所有者權益增加、與資本無關的經濟利益的流入，也即銷售商品、提供勞務、讓渡資產使用權等獲得的市場對價，更是集中體現(xiàn)了對市場用戶分內應做的事，或是按照購銷合同違約而應承擔的不利后果或強制性義務，即責任;成本費用與其說是生產經營中所發(fā)生的各種資產耗費，不如說是生產經營者基于度量、權衡一項行動是否“值得”的基礎上，對企業(yè)資源支配、決定的力量，即權力;利潤一方面是收入抵減成本費用后的經營成果，另一方面也是企業(yè)和員工追求的業(yè)績目標，即利益。收付實現(xiàn)制下的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出以及現(xiàn)金凈流入分別替換收入、成本費用、利潤來做以上解讀，同樣成立，這里不再贅述。

建立起以上價值對應關系后，責權利的底層邏輯換一種表述就是：以利潤（現(xiàn)金凈流入）分享調動員工價值創(chuàng)造的積極性，以收入（現(xiàn)金流入）實現(xiàn)承擔對市場用戶的責任，賦予員工支配成本費用（現(xiàn)金流出）的權力以匹配、保障收入的實現(xiàn)。決定這條邏輯主線的核心要素顯然不是收入（現(xiàn)金流入）、成本費用（現(xiàn)金流出）或利潤（現(xiàn)金凈流入）本身，而是員工及其行為這一主動性因素。因此，解決員工的利益訴求問題，既是解決責權利關系的關鍵，也是實現(xiàn)盈利的核心。而解決員工利益訴求問題的最有效機制，就是蘊含上述思想的事業(yè)合伙人機制。

（三）通過盈利公式的改變確立價值分享機制的會計依據(jù)

傳統(tǒng)的盈利公式“收入-成本費用=利潤”中，成本費用既包含用于補償轉移價值的存貨、折舊費、貨幣支出等物力成本，也包含用于補償員工勞動力消耗的人工成本費用（以下簡稱人力成本），將該公式拆開來表示：收入-物力成本-人力成本=利潤，再將人力成本移項至公式右邊，得收入-物力成本=利潤+人力成本。筆者將“利潤+人力成本”改稱為“共有價值”，是企業(yè)一定期間新創(chuàng)造的價值，由代表投入資金、固定資產、存貨等資產的物力資本股東與投入人力資源的人力資本股東（同時也是員工身份）依規(guī)則進行分享，故而才是“共有價值”。改變以往將用于員工的支出作為人工成本費用進行控制與節(jié)約的做法，而是作為物力資本股東與人力資本股東（員工）共同追求的目標。這就使得傳統(tǒng)企業(yè)中股東與員工的利益對立沖突，轉變?yōu)閰f(xié)同共贏的合作關系。這也就必然要求將過去與企業(yè)存在雇傭關系的員工，轉變?yōu)槭聵I(yè)合伙人，進而建立事業(yè)合伙人機制。也就是說，通過盈利公式改變并確立共有價值概念，為事業(yè)合伙人價值分享找到了會計依據(jù)。

（四）績效與薪酬聯(lián)動關系：價值分享方法設計

所有員工一定時期完成的績效，最終直接或間接地集中表現(xiàn)為新創(chuàng)造的價值，即共有價值。員工創(chuàng)造價值的動力來自員工對利益的追求，而薪酬是員工謀求利益的主要形式。在現(xiàn)實條件下，本著簡便實用的原則，按照事業(yè)合伙人的價值分享機制，將員工績效（共有價值）與員工薪酬（價值分享）建立直接的正向聯(lián)動關系，就能將員工行為盡可能引向價值創(chuàng)造。同時，應盡可能按業(yè)務單元構建最小的阿米巴組織并進行核算，或是按每位員工進行價值核算，既可以最大限度地調動員工的內在積極性，也可以為建立這種聯(lián)動關系提供量化依據(jù)。

1.根據(jù)組織績效計算確定組織薪酬的方法

根據(jù)當前企業(yè)的實際情況，將體現(xiàn)績效與薪酬聯(lián)動關系的價值分享方法作為實際應用探索的示例，筆者研究提出以下三種代表性方法：

（1）線性方程法

如果一家公司有較長時間（例如三年以上）的經營歷史，且以往經營過程中沒有特殊事項給公司帶來重大影響，可以采用線性方程法。即根據(jù)公司近幾年代表經營績效的凈利潤或經濟增加值（EVA）與薪酬總額的數(shù)據(jù)樣本，運用最小二乘法原理構建線性回歸方程。公式為：

組織薪酬總額（Y）=固定數(shù)額（A）+評價年度凈利潤或EVA（X）×變動系數(shù)（b）

利用該方程式，只要明確某年度實現(xiàn)的凈利潤或經濟增加值，就可以計算當年度組織薪酬總額。該法通過線性方程體現(xiàn)員工價值分享部分與企業(yè)凈利潤或經濟增加值的數(shù)量關系。需要特別說明的是，線性方程雖然依據(jù)歷史數(shù)據(jù)樣本來構建，但以往薪酬制度并沒有將這種規(guī)律固化下來，通過擬合與固化這種關系，強調的是將利潤增加作為增長薪酬的依據(jù)，使之成為價值分享的實現(xiàn)方式，這是在國有企業(yè)現(xiàn)有體制機制約束下的改進。而在民營企業(yè)中建立這種聯(lián)動關系，也是一種很大的改進。

（2）比例法

沒有較長經營歷史或者經營不穩(wěn)定的公司，可以采用比例法。即參照市場上同期同類企業(yè)薪酬總額與凈利潤的比例，建立凈利潤與組織薪酬的聯(lián)動關系。公式為：

組織薪酬總額（Y）=凈利潤（X）×比例（I）

利用該公式，只要明確某年度實現(xiàn)的凈利潤額，乘以選定的比例，就可以計算出當年度組織薪酬總額。該法用比例代表價值分享關系。

（3）量本利法

創(chuàng)業(yè)期或初創(chuàng)期的公司，市場處于開發(fā)期，投入大或成本費用較高，往往出現(xiàn)經營虧損。此時適用量本利法，即利用收入、成本費用、利潤（或虧損）之間的相關關系，每年確定目標利潤（可以為負數(shù)）總額，促使員工努力開源增收和節(jié)流降本，從而實現(xiàn)組織薪酬總額的正向增長。公式為：

組織薪酬總額（Y）=收入（X）-薪酬以外成本費用（B）-目標利潤（L）

利用該公式，只要實現(xiàn)確定目標利潤數(shù)、實現(xiàn)的收入以及薪酬以外的成本費用，就可以計算組織薪酬總額。該法用目標利潤鎖定來體現(xiàn)員工分享開源節(jié)流的價值成果。

2.根據(jù)組織薪酬、個人績效計算確定個人薪酬的方法

對于按照以上某一方法確定了組織薪酬，但是對員工個人仍然采用傳統(tǒng)的績效考核方法計算確定個人薪酬的，由于個人績效是依據(jù)傳統(tǒng)績效考核方法考評出績效分數(shù)，不能提供個人具體的價值貢獻信息，因此必然大大抵銷價值分享激勵的效用。這也正是需要改善的地方。

在現(xiàn)行條件下，通過阿米巴、創(chuàng)客等組織形式變革，盡可能按照最小業(yè)務單元劃小組織，在按照上述某一方法確定組織薪酬總額的基礎上，授權小組織內部自行確定分享規(guī)則，也能很大程度地發(fā)揮價值分享的激勵作用。

最為理想的方法是實施筆者所研究提出的三維會計方法，在建立人力資本產權制度的同時，直接量度、核算每位員工的行為價值，就可以根據(jù)個體價值貢獻信息分割組織薪酬總額到個人薪酬，最大限度地呈現(xiàn)價值分享的激勵效果。

四、XD集團經營類子公司實踐驗證

XD集團是指兩家集團公司。X集團公司是2008年經市政府批準、在原有三家市直國有企業(yè)基礎上組建、某市國資委履行出資人職責的國有獨資公司。主要職能是作為國有資本投資與運營主體，運營國有資本，經營國有資產，以市場化方式進行投資融資、資本運作和資產管理，確保國有資產保值增值。集團成立以來，匹配城市發(fā)展戰(zhàn)略，擔當城市發(fā)展使命，發(fā)揮中堅和先導作用，形成以9家核心一級子公司和50余家全資及控股二、三級子公司為支撐的綜合金融、城市功能開發(fā)、城市運營服務、海洋產業(yè)、城市信息產業(yè)的“3+2”主業(yè)板塊，為當?shù)爻鞘邪l(fā)展發(fā)揮重要支撐作用。D集團是1998年創(chuàng)立的民營集團，已發(fā)展成為包含房地產、商業(yè)不動產、云教育、大數(shù)據(jù)、文化旅游、生物科技等業(yè)務板塊的多元化、全球化、協(xié)同化、平臺化的綜合性大型集團企業(yè)，在全球16個國家設立分支機構，擁有60多家全資及控股公司，作為民營經濟主體為社會做出了積極貢獻。

筆者分期任職X集團的董事、副總/總經理和D集團首席經濟學家、董事。其間，分別結合企業(yè)實際，親自主導制定了《績效管理暫行辦法》和《業(yè)績考核結果與工資總額掛鉤暫行辦法》等相關制度。其中規(guī)定，集團區(qū)分為經營類子公司（包括一般經營類子公司、金融類子公司、房地產類子公司）、建設類子公司和職能部門進行分類績效考核與薪酬兌現(xiàn)。對于一般經營類子公司、金融類子公司，組織薪酬確定的基本機制為經濟增加值（EVA）完成值與全口徑工資總額之間按照對應比例關系確定組織績效主指標工資總額，并考慮其他指標完成情況對工資總額進行加減調整后為績效考核兌現(xiàn)的工資總額;對于房地產類子公司，實行利潤分享制。該辦法基于經濟效益導向，把各經營類子公司通過員工報酬激勵導向積極增加EVA或者利潤，避免綜合考核導致綜合分數(shù)與經濟效益脫節(jié)的弊端，避免強調各種理由不想或無力提高業(yè)績卻只想提高工資待遇的現(xiàn)象。

（一）一般經營類子公司的EVA與工資總額聯(lián)動公式

對于已經有較長經營歷史的文化體育公司、會展公司、旅游酒店管理公司、隧道交通公司4家一般經營類子公司，根據(jù)2011年至2013年的EVA與工資總額實際發(fā)生額的數(shù)據(jù)樣本，運用最小二乘法原理構建線性回歸方程，根據(jù)每個公司的回歸方程計算確定考核年度實現(xiàn)的EVA對應的績效主指標工資總額?；貧w方程的假設為：第一，公司的經營條件和運用資源沒有實質性變化;第二，各單位員工對2011年至2013年集團經考核兌現(xiàn)工資總額的決策是基本認可的;第三，未來三年剔除一些特殊因素的影響，工資總額與EVA的線性關系規(guī)律是存在的。各單位回歸方程為：

文體公司? ?Y=0.1053x+4 484.39

會展中心? ?Y=0.2541x+2 336.62

酒管公司? ?Y=0.1524x+4 109.86

交通公司? ?Y=0.0630x+2 097.79

公式中，Y代表考核年度工資總額，x代表考核年度實現(xiàn)的EVA。各子公司的回歸方程原則上維持三年不變，三年后更新數(shù)據(jù)修正方程，用于設定目標時激勵員工，業(yè)務單元分解目標時也可作為工具，經營過程中可以隨時計算完成EVA與工資總額實現(xiàn)情況，考核時據(jù)此計算績效主指標工資總額。

（二）金融類子公司的EVA與工資總額聯(lián)動公式

對于金融類子公司，參考和借鑒綜合性金融公司、信托公司、上市銀行、擔保公司、租賃公司等的經驗數(shù)據(jù)，以工資總額與收入、利潤的比例建立基本的激勵約束關系。具體做法是，按營業(yè)收入的8%～12%、凈利潤的25%～30%（具體比例由績效管理委員會提議，集團相關會議研究確定）孰低來計算金融類子公司工資總額;以EVA目標實現(xiàn)程度與資本成本的對應關系為調整系數(shù);以第一個比例激勵員工拓展市場創(chuàng)造收入，以第二個比例控制總費用并實現(xiàn)利潤，以第三個系數(shù)控制資本占用，促使其具有自我融資的能力。

調整系數(shù)設定公式為：調整系數(shù)=考核完成EVA值÷資本成本

考核年度工資總額=以第一、第二指標孰低計算的工資總額×調整系數(shù)

（三）房地產類子公司的項目跟投制度

房地產類項目具有經營周期長、影響因素多、風險高、核心員工行為對項目收益影響大等特點。為了建立企業(yè)和員工之間收益共享、風險共擔的事業(yè)合伙人機制，將地產項目的經營收益與員工個人收益直接掛鉤，實行項目子公司跟投制度。

在項目獲取前，集團范圍內公示跟投方案，列明項目簡介、開發(fā)周期、投資總額測算、內部收益率測算、資金峰值測算、擬跟投總額、杠桿比例、杠桿利息、跟投截止日期、收益分配日期等主要內容。項目跟投人員為集團正式員工，分為強制跟投人員（A、B級）與自愿跟投人員（C級）。其中強制跟投人員A級包括：地產板塊高管層、項目總經理及項目操作團隊成員（項目經理、營銷經理、項目專業(yè)人員、職能對接負責人等）;強制跟投人員B級為地產板塊各職能部門負責人;自愿跟投人員C級包括：地產板塊非A、B級正式員工，集團總部及非地產板塊正式員工。跟投資金總額原則上為項目資金峰值（指在項目開發(fā)期間，累計負向凈現(xiàn)金流量的最大值，也就是資金的最大缺口）的10%～50%。項目跟投資金總額的分配比例如下：A類跟投人員跟投總額占項目跟投資金總額的70%，其中項目總占25%、項目團隊成員占25%、高管層占20%;B類跟投人員跟投總額占項目跟投資金總額的15%;C類跟投人員跟投總額占項目跟投資金總額的15%。

資金杠桿比例（指個人出資比例與從公司融資的比例關系）設定：A類跟投人員設置1：1～1：6的杠桿比例;B類跟投人員設置1：1～1：4的杠桿比例;C類跟投人員設置1：1～1：2的杠桿比例。按照跟投項目當年實際獲取資金利率向跟投人計取杠桿利息，杠桿計息起點為項目土地款支付日期，計息終點為項目跟投收益分配截止日。杠桿利息于跟投收益分配時按比例扣除。

每一個跟投項目都設立一個對應的有限合伙企業(yè)，有限合伙企業(yè)與項目公司簽訂投資協(xié)議，按投資總額占資金峰值的百分比享有項目公司股份權利，享有該項目的分紅權、參與經營決策權等。

（四）個人薪酬的確定

項目跟投制度下，除薪酬制度進行工作考核計發(fā)績效薪酬外，個人主要按跟投比例分享項目決算實現(xiàn)的利潤。一般經營類子公司、金融類子公司推行名為“動力單元”的阿米巴經營，授予經營體日常經營決策權、用人權、分配權，集團總部和公司管理層保留指導權、規(guī)范權、糾偏權。由于“動力單元”成員自由組合、負責人民主產生，因此內部和諧度、協(xié)同性、負責人的認可度、任務與利益分配的友好協(xié)商水平等都很好地得以解決。其中個人薪酬的確定，除按統(tǒng)一薪酬制度發(fā)放基薪外，由經營體自主制定分配規(guī)則報公司和集團審核備案，公司和集團只負責審核指導規(guī)則的規(guī)范性、公平性，不直接干預內部分配。

（五）效果評價

X集團實行以上辦法五年以來，除集團高管層（目前制度由市國資委考核兌現(xiàn)薪酬）仍實行傳統(tǒng)的考核制度外，對其他管理者和員工來說，很大程度上消除了國有企業(yè)的體制機制弊端，總體效果良好;D集團實行以上辦法三年以來，效果更為突出。兩企業(yè)實施效果主要表現(xiàn)為：一是管理層、員工的積極性空前提高，工作的主動性、創(chuàng)造性、互補性充分顯現(xiàn)，員工干事創(chuàng)業(yè)的精氣神十足，員工主人翁般的內在自驅性開源節(jié)流、精打細算方面表現(xiàn)尤為突出;二是培養(yǎng)了一批積極擔當?shù)陌⒚装徒洜I體負責人;三是經濟效益明顯增加，公司利潤和員工收入均同步提高。

五、結論與進一步研究的方向

在不改變現(xiàn)代公司制度的情況下，推行員工持股制、利潤分享制、業(yè)務合伙人制等事業(yè)合伙人制度，充分利用其平臺機制、分享機制和管理機制，是更好地消除或改善股東與員工之間責任、權力、利益關系扭曲進而提高公司效益非常有效的方法。如此一來，員工就成為公司最為重要的經濟要素。為了能夠更好地發(fā)掘員工能量，借鑒量子物理思維，把員工看作“量子”，深化構建出五個層面的事業(yè)合伙人機制。落實這一機制的核心要素是責任、權力、利益，本文研究發(fā)現(xiàn)三要素的底層邏輯是：以利益分享驅動責任擔當，以權力保障責任落實，以責任落實實現(xiàn)利益目標。將這一底層邏輯與盈利公式聯(lián)系起來解讀，發(fā)現(xiàn)兩者之間其實存在一一對應的價值關系，將盈利公式中的人工成本移項到公式右邊，創(chuàng)造共有價值的新概念，也就為傳統(tǒng)股東與員工分享價值的事業(yè)合伙人制度找到了會計依據(jù)。以此為基礎，根據(jù)當前企業(yè)的實際情況，筆者研究提出了體現(xiàn)績效與薪酬聯(lián)動關系的價值分享的三種代表性方法，即線性方程法、比例法、量本利法。筆者通過自身主導的XD集團多年實際操作的案例做了方法可行性的實際驗證。

從上述內容可以看出，本應用研究對事業(yè)合伙人機制條件下有關一個組織薪酬總額如何確定的價值分享方法做了實用操作性的探索，但對現(xiàn)有公司制條件下，個體員工如何進行價值分享尚缺乏具體可行的方法，需要進一步研究。此外，如何將筆者研究提出的三維會計理論與方法應用于解決現(xiàn)實條件下個體員工價值分享的問題，也是需要深入探索的重要課題。

【主要參考文獻】

[1] 古斯塔夫·勒龐.烏合之眾[M].亦言，譯.北京：中國友誼出版公司，2019.

[2] 彭劍鋒.換一個大腦：用量子思維重構管理新體系[J].現(xiàn)代商業(yè)銀行，2017（13）：91-94.

[3] 米切爾·拉伯夫.世界上最偉大的管理原則[M].徐海波，譯.北京：科學技術文獻出版社，1989.

[4] 周其仁.市場里的企業(yè)：一個人力資本與非人力資本的特別合約[J].經濟研究，1996（6）：71-79.