人事、勞動、分配三項制度改革是國企經(jīng)營機(jī)制改革的核心環(huán)節(jié)?！叭椫贫取备母镆恢卑殡S著國企改革推進(jìn)，取得顯著成效但仍然面臨難題。真正破解國企“三項制度”改革難題，對于加快建立干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減新機(jī)制，促進(jìn)國企高質(zhì)量發(fā)展具有十分重要的作用。新時代，國企“三項制度”改革必須加大力度、持續(xù)深化、創(chuàng)新突破。

深化國企“三項制度”改革，是轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，建立完善現(xiàn)代企業(yè)制度的重要手段，也是充分調(diào)動廣大干部職工積極性創(chuàng)造性的根本方法和有效途徑。2016年國務(wù)院國資委下發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步深化中央企業(yè)勞動用工和收入分配制度改革的指導(dǎo)意見》，明確要求進(jìn)一步深化中央企業(yè)勞動用工和收入分配制度改革，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減，增強(qiáng)中央企業(yè)活力和競爭力。此后，又提出“完善市場化選人用人機(jī)制”“加快建立和實(shí)施以勞動合同管理為基礎(chǔ)、以崗位管理為核心的市場化用工制度”“健全薪酬分配激勵機(jī)制”。這些對國企全面深化“三項制度”改革提出了新的要求和目標(biāo)。如何在推進(jìn)國企體制改革的同時，加快建立完善市場化用工、分配和收入新機(jī)制，進(jìn)一步激發(fā)國企發(fā)展內(nèi)生動力，這是本文主要探討的問題。

當(dāng)前國企“三項制度”改革存在的突出問題

一是干部能上不能下的問題。黨的十八大以來，隨著全面從嚴(yán)治黨的不斷深入，選人用人嚴(yán)格按照企業(yè)好干部20字標(biāo)準(zhǔn)，“能上”的通道不斷完善，但“能下”的機(jī)制依然沒有很好的建立。原因是多方面的：有“官本位”意識，也有政企不分、去行政化沒有很好的完成的原因；極少數(shù)干部將“只上不下”視作理所當(dāng)然，“往上”已無希望，便躺在功勞簿上，認(rèn)為自己在歷史上有過貢獻(xiàn)，沒有功勞也有苦勞，忘了與所在崗位和薪酬相匹配的能力、素質(zhì)和業(yè)績。部分國企也建立了末位淘汰和提前退出的機(jī)制，但在實(shí)際實(shí)施過程中存在種種隱患和問題。

二是職工能進(jìn)不能出的問題。從“能進(jìn)”的角度看，國企可以根據(jù)自身發(fā)展的需要，每年吸收引進(jìn)一定數(shù)量大學(xué)畢業(yè)生和高職生，以及企業(yè)發(fā)展需要的人才。但是，由于國企特別是中小型國企的薪酬制度相對固化、薪酬水平相對不高，無法招聘到企業(yè)想招的人或者人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，同時由于專業(yè)技術(shù)人員的晉升通道相對較窄，且“官本位”思想又導(dǎo)致技術(shù)通道的吸引力不強(qiáng)。從“能出”的角度看，市場化競爭必然導(dǎo)致一些技能不高、不作為、懶作為的職工會被淘汰，這些“上有老下有小”的富余勞動力將極大沖擊當(dāng)前的社會保障體系，給社會穩(wěn)定帶來極大隱患。所以“能進(jìn)不能出”的問題是“三項制度”改革中最為棘手的問題。

三是收入能增不能減的問題。特別是企業(yè)形勢不好、收入要減少，對國企來說有時候很難執(zhí)行。一方面職工認(rèn)為自己按照崗位要求工作，完成了崗位工作要求收入不能減少；另一方面職工認(rèn)為企業(yè)效益的好壞是管理者的事，這就給國企管理者在效益不佳減少職工收入時帶來難題。與此同時，盡管這些年國企推進(jìn)薪酬制度改革，建立了以績效考核為主，按要素分配的方式，但是仍然不同程度地存在“平均主義”“大鍋飯”“不患寡而患不均”思想，而且新的薪酬制度形成并一旦固化，比如崗位工資體系，就有可能再次形成新的“平均主義”“大鍋飯”。

深化“三項制度”改革 激發(fā)企業(yè)發(fā)展內(nèi)生動力

國企的根本任務(wù)是保證國有資產(chǎn)的保值增值。國企的干部和職工是企業(yè)寶貴的人力資源財富。因此，深化“三項制度”改革，不是簡單地為了“能下”“能出”和“能低”，更不是簡單地為了降低職工待遇、減少職工薪酬甚至辭退職工，而是堅持市場化方向，可借鑒外資、民營企業(yè)的管理經(jīng)驗和經(jīng)營機(jī)制，加快構(gòu)建與社會主義市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)、與企業(yè)功能定位相適應(yīng)的市場化選人用人、勞動用工和薪酬分配新機(jī)制，真正激發(fā)企業(yè)干部職工的工作熱情、工作潛能和工作責(zé)任心，從而促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

1.加快探索競聘上崗的新機(jī)制

一是創(chuàng)新干部選拔任用方式。對企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的任免，堅持黨管干部原則，堅持組織選拔任用。對其他管理人員包括經(jīng)營層其他人員，建議改變目前普遍是組織委派和任免的做法，按照組織選拔與市場化選聘相結(jié)合，增加由管理人員雙向選擇：選擇職位、選擇單位，并競聘上崗，既符合市場化競爭的要求，為干部在職位選擇和專長發(fā)揮上提供新的途徑，又能使干部的使用始終在組織的監(jiān)督管理之下。

二是加快培養(yǎng)內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人。有計劃、有步驟地將企業(yè)部分管理人員特別是高級管理人員，培養(yǎng)成為企業(yè)需要的內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人，尤其是職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊，實(shí)行任期制和契約化管理，實(shí)施市場化薪酬制度。同時，注重他們的企業(yè)家精神的培養(yǎng)。

三是推進(jìn)其他管理人員的公開競聘。按照公開、公平、公正的原則，對管理崗位人員公開選拔任用，將合適的人選拔到合適的崗位。同時，建立完善績效考核機(jī)制和優(yōu)勝劣汰機(jī)制，防止崗位工作“疲勞”和工作激情消退。

2.加快推進(jìn)市場化的用工管理方式

一是徹底打破身份界限。目前一些國企職工仍然存在不同身份，比如全民固定工、集體工、合同工等，不同的身份有不同的待遇。筆者認(rèn)為，企業(yè)員工只有崗位性質(zhì)不同，沒有身份的差別。因此，必須從根本上破除用人制度上的身份壁壘“玻璃墻”，同崗?fù)?、同工同酬，企業(yè)用工、管理完全市場化，企業(yè)選擇職工，職工選擇企業(yè)。這樣既能最大限度地使用社會人力資源，很好地解決“能出”的問題，又可以實(shí)行更加積極、更加靈活、更加有效的人才政策，加強(qiáng)人才的培養(yǎng)和引進(jìn)。

二是實(shí)施競爭上崗。按照公開、平等、競爭、擇優(yōu)原則，逐步推進(jìn)企業(yè)全員競聘上崗，實(shí)施職工崗位動態(tài)考核，依據(jù)考核結(jié)果獎優(yōu)罰劣。對未競爭到崗位和考核不合格、不勝任工作的人員，加大培訓(xùn)力度，提高員工崗位能力和專業(yè)水平，經(jīng)調(diào)整崗位或培訓(xùn)后仍達(dá)不到要求的，依規(guī)解除勞動關(guān)系。

三是推行崗位管理。按照效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，加快推行以崗位管理為基礎(chǔ)的市場化用工制度。參照國內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)水平，科學(xué)設(shè)置崗位，堅持因事設(shè)崗、按崗擇人、以崗定人，并做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工成長晉升提供必要通道。

3.建立正向激勵為主的薪酬分配機(jī)制

一是建立差異化薪酬分配機(jī)制。借鑒和汲取先進(jìn)企業(yè)成功經(jīng)驗，根據(jù)利潤創(chuàng)造和價值貢獻(xiàn)，以正向激勵為主，實(shí)施差異化薪酬分配。并結(jié)合不同崗位性質(zhì)，征求職工意愿，打破固定的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行崗位工資總額承包、計件承包、工作量承包等，同時將成本、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場管理等指標(biāo)量化考核，一個班組、一個機(jī)組，甚至一個人承包，責(zé)任到人，目標(biāo)就是使每一項工作真正有人負(fù)責(zé)，效率效益有更大的提升，同時使多干事、多創(chuàng)造價值的職工有更多的收獲感和成就感，從而改變崗位人浮于事、效率不高、效益不佳的局面。

二是強(qiáng)化績效考核管理。堅持效益導(dǎo)向，聚焦利潤創(chuàng)造、投資回報、勞動生產(chǎn)率等主要指標(biāo)，科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)體系，建立完善全員綜合考核評價制度，采取定量考核與定性考核、日?？己伺c年度考核相結(jié)合的方式，實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果與薪酬增減緊密掛鉤，構(gòu)建重實(shí)績、重貢獻(xiàn)的分配激勵新機(jī)制。

三是探索實(shí)施中長期激勵。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，積極探索股權(quán)激勵、科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵、混合所有制企業(yè)骨干員工持股等中長期激勵，不斷增強(qiáng)高級管理人才和關(guān)鍵核心人才的獲得感、歸屬感，努力構(gòu)建企業(yè)與員工的利益共同體，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展與實(shí)現(xiàn)個人價值“雙贏”的目標(biāo)。