Quy Nguyen Huy & Timo O.Vuori

近些年來發(fā)生的一些事情表明，公司管理者有時(shí)候會(huì)迷失在自己對(duì)現(xiàn)實(shí)的情緒化解讀中——尤其是在事件對(duì)他們不利之后。他們沒有對(duì)周圍閃爍的警示燈做出理性反應(yīng)，而是深入自己的回音室，傾聽周圍那些應(yīng)聲蟲的聲音。這些領(lǐng)導(dǎo)人，以及他們所服務(wù)的機(jī)構(gòu)，可以從諾基亞最近的復(fù)興中吸取一些有益的教訓(xùn)。

善用情緒管理

事實(shí)上，本世紀(jì)沒有幾家公司像諾基亞（Nokia）那樣經(jīng)歷了如此瘋狂的發(fā)展。全世界都知道，這家芬蘭公司是如何在短短幾年時(shí)間里，在蘋果和安卓的競(jìng)爭(zhēng)下，從手機(jī)市場(chǎng)無(wú)可爭(zhēng)議的霸主，到幾乎無(wú)足輕重的地位。較少被提及但同樣引人注目的是，諾基亞從2013年開始激進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從移動(dòng)電話轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，成為首批提供5G技術(shù)的公司之一。這一不那么吸引人的戰(zhàn)略方向削弱了諾基亞的全球形象，但保住了它的成功，其市值已從2012年不到70億美元的低點(diǎn)反彈至遠(yuǎn)超200億美元。

通過對(duì)100多名諾基亞前任和現(xiàn)任員工的廣泛訪談，我們了解了這家公司的崛起、衰落和戰(zhàn)略復(fù)蘇，這些員工分布于中高層管理人員一直到首席執(zhí)行官和董事會(huì)。這些受訪者告訴我們，恐懼的文化是如何抑制溝通和創(chuàng)新的，讓該公司在新的智能手機(jī)進(jìn)入者重塑該行業(yè)時(shí)毫無(wú)準(zhǔn)備;隨后，由新任命的董事會(huì)牽頭的情緒管理和文化改革計(jì)劃，又是如何為戰(zhàn)略變革奠定基礎(chǔ)。

我們發(fā)現(xiàn)，諾基亞的生存發(fā)展很大程度上得益于董事會(huì)層面的一些新做法，這些做法旨在恢復(fù)誠(chéng)實(shí)和信任，利用多元化的視角，減少對(duì)現(xiàn)狀的依戀，增加對(duì)數(shù)據(jù)的依賴。這些做法安撫和控制了高層管理者的情緒，他們意識(shí)到自己在經(jīng)歷了戲劇性的事件后，自己的情緒失控了。由此，管理者可以客觀評(píng)估他們的戰(zhàn)略選擇——即使是最牽強(qiáng)的和最初不希望看到的選擇——關(guān)注未來，而不是美化過去。

管理情緒是一項(xiàng)長(zhǎng)期的、多階段的努力，不僅涉及董事會(huì)，還涉及外部顧問甚至商業(yè)伙伴。諾基亞的例子展示了情緒調(diào)節(jié)是如何促進(jìn)大型組織有效制定戰(zhàn)略。

學(xué)會(huì)承認(rèn)現(xiàn)實(shí)

在諾基亞真正開始啟動(dòng)情緒調(diào)節(jié)工作的時(shí)候，公司管理者們正努力應(yīng)對(duì)與微軟結(jié)盟的明顯失敗，該聯(lián)盟旨在將諾基亞的手機(jī)品牌恢復(fù)到以前的輝煌。當(dāng)時(shí)的微軟似乎陷入了同樣的戰(zhàn)略停滯，在與蘋果的競(jìng)爭(zhēng)中，微軟已經(jīng)付出了高昂的代價(jià)。然而，這種痛苦的經(jīng)歷讓管理者們看到了情緒控制的重要性。正如一位受訪者告訴我們，“了解一些背景情況很重要，過去發(fā)生的事情確實(shí)讓董事會(huì)陷入了深深恐懼。（過去）在緊迫的時(shí)間壓力下，（董事會(huì)）的一小撮人在一起做出艱難決定，不可避免陷在一小群人的聲音里面。之后，他們意識(shí)到了，覺得也許可以做一些改變?！?/p>

這種普遍的接受狀態(tài)——我們稱之為對(duì)情緒調(diào)節(jié)的共同欣賞，是情緒調(diào)節(jié)過程準(zhǔn)備開始的標(biāo)志。這也是一個(gè)必要的前提條件。如果不認(rèn)識(shí)到不受約束的情緒對(duì)戰(zhàn)略制定的威脅，管理者可能就不會(huì)努力控制自己。

一旦做好準(zhǔn)備，董事會(huì)就開始通過一些正式的做法來增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)沖動(dòng)的控制，這些做法主要是故意挑動(dòng)負(fù)面情緒，目的是防止它們?cè)陉幱爸懈癄€，努力將其不良后果降至最低程度。

例如，公司鼓勵(lì)高管們承認(rèn)自己的恐懼，在他們的董事會(huì)演示文稿中添加了一張標(biāo)題為“是什么讓我夜不能寐”的幻燈片，鼓勵(lì)高管們承認(rèn)他們的擔(dān)憂。與此同時(shí)，用新的規(guī)則（例如：“以最大善意解讀別人的行為”）建立并維持一種信任、尊重和公開討論的氛圍。一位董事說，他在一次會(huì)議上猛烈抨擊一位經(jīng)理后，遭到了董事長(zhǎng)的訓(xùn)斥。這位董事表示：“在下一次董事會(huì)上，我當(dāng)著在場(chǎng)的所有人對(duì)（經(jīng)理）說，‘我道歉?！倍跁?huì)議中不斷分析問題的“工程式”方法，也有助于管理者保持精神上的自律。

提高認(rèn)知能力

在董事會(huì)的大力推動(dòng)下，經(jīng)理們逐漸擴(kuò)大了戰(zhàn)略可能性的領(lǐng)域，將以前不可想象的情形（如宣布破產(chǎn)）也包括在內(nèi)。在他們考慮更嚴(yán)峻的選擇時(shí)，與外部顧問和內(nèi)部分析團(tuán)隊(duì)的頻繁互動(dòng)有效阻止了恐懼和焦慮等負(fù)面情緒壓倒他們的戰(zhàn)略思考。一位受訪者告訴我們：“因?yàn)轭檰栆恢痹诳刂普麄€(gè)過程，大家不會(huì)完全自主控制議程，當(dāng)然，還有情緒狀態(tài)。”“擁有更多的腦力和可供參考的建議也能減輕管理者的精神壓力，增加了‘情緒中性認(rèn)知能力。”

隨著情緒音量的降低，經(jīng)理們開始傾聽數(shù)據(jù)告訴他們什么。外部利益相關(guān)者在形成基于數(shù)據(jù)的重新評(píng)價(jià)方面至關(guān)重要。“當(dāng)一家全球投資銀行向我和首席財(cái)務(wù)官展示了他們的評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)時(shí)，我們意識(shí)到公司的手機(jī)業(yè)務(wù)是不賺錢的，事實(shí)上是虧錢，也沒有辦法阻止虧損，實(shí)際上這塊業(yè)務(wù)是一個(gè)負(fù)面的價(jià)值。”此外，來自第三方的嚴(yán)格審查幫助高管們消除了對(duì)過去戰(zhàn)略的情感依戀，更能接受變革的必要性。

與微軟的手機(jī)業(yè)務(wù)合作最終慘淡收?qǐng)?，諾基亞發(fā)現(xiàn)將智能手機(jī)業(yè)務(wù)出售給合作伙伴微軟成為唯一可行方案。數(shù)據(jù)支撐和一系列與外部的溝通會(huì)議明確表明，組建新的聯(lián)盟無(wú)法解決諾基亞的困境，只能選擇出售。一位經(jīng)理表示：“我們不得不接受根本沒有好選擇的現(xiàn)實(shí)，這很痛苦?！?h3>實(shí)現(xiàn)精神活躍

與微軟就銷售條款進(jìn)行談判，為諾基亞提供了更多的鮮活的思考機(jī)會(huì)。隨著諾基亞對(duì)潛在買家經(jīng)營(yíng)方式更深了解，甚至對(duì)微軟用來評(píng)估這筆交易的現(xiàn)金流電子表格進(jìn)行了逆向工程——管理層松了口氣，他們意識(shí)到智能手機(jī)業(yè)務(wù)可能會(huì)在收購(gòu)后繼續(xù)存在，他們意識(shí)到撤資不僅從商業(yè)角度來看是最好的選擇，而且從情感層面來看，如果諾基亞保留智能手機(jī)業(yè)務(wù)，就會(huì)被迫裁員和關(guān)閉工廠，所以這也是更好的選擇。

從勉強(qiáng)接受的心態(tài)來看，諾基亞的高管們逐漸對(duì)擺脫手機(jī)業(yè)務(wù)和全面參與網(wǎng)絡(luò)解決方案產(chǎn)生了積極的感覺。一位經(jīng)理說：“我曾經(jīng)陷入‘天吶，這是現(xiàn)在的樣子嗎？ 這對(duì)我自己意味著什么？后來我學(xué)會(huì)了寬慰自己，比如‘好吧，你盡了最大的努力，然后慢慢地會(huì)認(rèn)識(shí)到可以更加開放地看待世界，盡可能客觀，而不是陷入主觀?！?/p>

這種軌跡并非諾基亞經(jīng)理人所獨(dú)有。許多大型組織都可以效仿這種做法，包括那些在疫情肆虐之際迫切需要一種全新戰(zhàn)略的組織。

情感障礙和戰(zhàn)略變革不應(yīng)該是個(gè)體化的問題，研究表明，它們可以由內(nèi)部和外部利益相關(guān)者組成的多樣化群體來共同管理。這不需要每個(gè)參與者都必須協(xié)調(diào)一致去努力，只要有一個(gè)擁有足夠權(quán)力的管理機(jī)構(gòu)（如董事會(huì)）引導(dǎo)這個(gè)過程。

當(dāng)然，情緒調(diào)節(jié)需要時(shí)間。負(fù)面情緒（恐懼、焦慮等）和對(duì)失敗策略揮之不去的依戀不可能一下子消除。就諾基亞而言，高管們花了一年多時(shí)間才認(rèn)識(shí)到變革的必要性。而且，需要“一只穩(wěn)定、耐心的手”來推動(dòng)高管們度過這一過程。 在任何一步上停留太久，都有可能讓負(fù)面情緒再次滲透進(jìn)來。就像組織中的許多事情一樣，情緒管理是一個(gè)微妙平衡的過程。

來源：歐洲工商管理學(xué)院