曾翠玉

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，國(guó)有企業(yè)的原有優(yōu)勢(shì)逐漸削弱，為保持可持續(xù)發(fā)展，順利完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)全面預(yù)算管理至關(guān)重要。本文以Y企業(yè)的預(yù)算管理現(xiàn)狀為例，通過(guò)剖析全面預(yù)算管理在國(guó)有企業(yè)中運(yùn)用的過(guò)程，尋找相應(yīng)的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)目前存在預(yù)算管理和戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)、管理層對(duì)全面預(yù)算管理不夠重視、編制執(zhí)行和考核缺失等，進(jìn)而提出完善全面預(yù)算管理體系，加強(qiáng)全公司對(duì)預(yù)算管理的意識(shí)，做到預(yù)算差異分析，建立適用于企業(yè)自身的預(yù)算編制模型，建設(shè)預(yù)算管理信息化和考核體系等對(duì)策，以期能夠促進(jìn)國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理的有效應(yīng)用。

一、引言

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，國(guó)有企業(yè)的管理已從傳統(tǒng)的上傳下達(dá)轉(zhuǎn)型為市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)模式。在管理水平、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等方面，對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)提出了更高的要求。

全面預(yù)算管理是指運(yùn)用預(yù)算管理的方法，合理有效地將企業(yè)的資源分配至各部門(mén)，各部門(mén)有效組織經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和分解，然后再通過(guò)全面預(yù)算管理具體實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體行動(dòng)方案，應(yīng)當(dāng)將戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作為預(yù)算編制和管理的基本依據(jù)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一般指一年期限，長(zhǎng)期而言需要滾動(dòng)的全年預(yù)算管理以支撐國(guó)有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景，完成企業(yè)使命。全面預(yù)算管理始于銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，再進(jìn)行生產(chǎn)、費(fèi)用、投融資等方面預(yù)算，完成利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表預(yù)算，以此設(shè)定年度目標(biāo)，并促使企業(yè)完成。

健全的全面預(yù)算管理，可有效地將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)換為可實(shí)施的具體方案，對(duì)于目標(biāo)進(jìn)行量化，且可分解到每個(gè)部門(mén)，從而有助于完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理包括預(yù)算編制、分析、控制、調(diào)整、實(shí)施和考核，涉及到各個(gè)部門(mén)，各個(gè)崗位，整個(gè)過(guò)程中需要全員參與，全公司業(yè)務(wù)覆蓋，可有效提升工作效率，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)。此外，可落實(shí)各部門(mén)資源分配與任務(wù)分解，減少推諉與資源浪費(fèi)。有效的全面預(yù)算管理對(duì)于國(guó)有企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)管理水平有著重要的影響。

二、國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題——以Y企業(yè)為例

（一）Y企業(yè)背景介紹

Y企業(yè)主營(yíng)玻璃纖維原材料制造，資產(chǎn)總額145億，年?duì)I業(yè)收入29億，在中國(guó)、巴西、巴林等地區(qū)均設(shè)有制造基地，香港、歐洲、北美等地區(qū)均設(shè)有銷(xiāo)售公司，目前位居行業(yè)前三，屬于國(guó)有全資大型制造企業(yè)。由于其體量較大，業(yè)務(wù)分布較廣，各分子公司或事業(yè)部眾多，且在全面預(yù)算管理方面，仍遵循著老的管理體制，整體管理水平有待提高，管理思維有待創(chuàng)新。

（二）Y企業(yè)預(yù)算管理過(guò)程中存在的問(wèn)題

1.缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，未以企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向

正常情況下，全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相輔相成，將戰(zhàn)略目標(biāo)作為全面預(yù)算編制的導(dǎo)向。而長(zhǎng)期以來(lái)，雖然C企業(yè)均編制五年規(guī)劃和來(lái)年預(yù)算，但二者相互脫節(jié)，導(dǎo)致五年規(guī)劃形同虛設(shè)，不能完成企業(yè)乃至集團(tuán)母公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)下級(jí)子公司僅考慮自身的市場(chǎng)情況以及自身可達(dá)成的績(jī)效，制定相應(yīng)的預(yù)算，C公司僅通過(guò)簡(jiǎn)單加總，未實(shí)施任務(wù)分解，導(dǎo)致預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。

2.管理層對(duì)于全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不到位

國(guó)有企業(yè)因其特殊的背景，自身存在比較淡薄的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。C公司并未針對(duì)預(yù)算管理建立行而有效的激勵(lì)和獎(jiǎng)懲機(jī)制，僅針對(duì)個(gè)人績(jī)效做了略微刺激，完成與不完成預(yù)算或完成多少預(yù)算，對(duì)于個(gè)人的薪資或職位而言并無(wú)較大的影響，錯(cuò)誤地認(rèn)為編制預(yù)算是流于形式，不用過(guò)多規(guī)劃與落實(shí)。

3.預(yù)算編制過(guò)程存在問(wèn)題

第一，預(yù)算編制無(wú)充分依據(jù)。沒(méi)有依據(jù)充分和有效的市場(chǎng)判斷以及環(huán)境分析的情況下，依靠部分中高層人員拍板定論，采取權(quán)威式預(yù)算編制方式，不考慮實(shí)施部門(mén)的實(shí)際情況，使得預(yù)算沒(méi)有發(fā)揮其預(yù)測(cè)的功能;第二，預(yù)算編制過(guò)程中缺乏部門(mén)間的溝通。存在以銷(xiāo)定產(chǎn)還是以產(chǎn)定銷(xiāo)的歧義;費(fèi)用由不同部門(mén)上報(bào)，卻和統(tǒng)一管理部門(mén)數(shù)據(jù)不一致;錯(cuò)誤認(rèn)為預(yù)算編制工作屬于財(cái)務(wù)部門(mén)事宜，與其他部門(mén)沒(méi)有關(guān)系，而財(cái)務(wù)部門(mén)缺乏對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的熟悉，很可能使用錯(cuò)誤的假設(shè)，導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算編制的失敗;第三，大多采用滾動(dòng)預(yù)算方法，粗略地使用上年歷史數(shù)據(jù)，并未考慮公司業(yè)務(wù)量的增加和生產(chǎn)工藝的變化，導(dǎo)致預(yù)算編制不合理，可行性差。

4.未健全相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)

預(yù)算編制工作集中于財(cái)務(wù)部門(mén)，而財(cái)務(wù)部門(mén)與其余部門(mén)屬于平行關(guān)系，在編制過(guò)程中，財(cái)務(wù)部門(mén)不能很好地針對(duì)各部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)和安排，導(dǎo)致預(yù)算編制工作難以正常推進(jìn)，在編制過(guò)程中只能大打折扣，降低預(yù)算編制的質(zhì)量。

5.信息化建設(shè)滯后

預(yù)算編制工作一般通過(guò)Excel的方式進(jìn)行，在編制的過(guò)程中，可能存在人為的失誤，導(dǎo)致最終結(jié)果的偏差，實(shí)際無(wú)法參照?qǐng)?zhí)行。同時(shí)在分析的過(guò)程中，僅通過(guò)財(cái)務(wù)人員的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行較為單一的分析，并不能夠?qū)Ω髯庸镜念A(yù)算情況進(jìn)行深入了解并問(wèn)題發(fā)現(xiàn)。此外，在預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中，如果外部環(huán)境發(fā)生巨大變化，原預(yù)算編制假設(shè)可能并不適用，不能及時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。

6.缺乏有效的預(yù)算考核機(jī)制

首先，國(guó)有企業(yè)的預(yù)算考核機(jī)制形式化較為嚴(yán)重，制定的考核目標(biāo)并不能很好的激勵(lì)各部門(mén)完成任務(wù)，員工薪資與預(yù)算完成情況并沒(méi)有很好的掛鉤，是否完成預(yù)算對(duì)于員工的感知度很低。企業(yè)整體效益好，各部門(mén)都能獲取較好的回報(bào)，企業(yè)效益下滑，各部門(mén)的薪資并未受到嚴(yán)重影響。無(wú)法通過(guò)考核機(jī)制，有效地激發(fā)各部門(mén)員工的積極性。其次，預(yù)算考核形同虛設(shè)，即使設(shè)置了預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)，但并未真正落到實(shí)處。不管完成與否，并未予以相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，也未以此公示，難以激發(fā)員工活力。

三、加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策措施

（一）建立健全預(yù)算管理體系，完善預(yù)算管理制度

健全的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)是完善預(yù)算管理體系的有效途徑，應(yīng)當(dāng)完善預(yù)算管理制度，使流程規(guī)范化。在全面預(yù)算管理過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)設(shè)立企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)，根據(jù)戰(zhàn)略管理委員會(huì)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，確立與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的預(yù)算目標(biāo)。在編制過(guò)程中，組織各部門(mén)對(duì)確定的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)，通過(guò)論證、分析確定預(yù)算目標(biāo)，提出相應(yīng)的預(yù)算編制方針和程序。通過(guò)審查各部門(mén)編制預(yù)算的假設(shè)、草案、方案，提出相應(yīng)的改善建議。如遇到需修正預(yù)算的情況，對(duì)其進(jìn)行審議并做出相關(guān)決定，以確定編制思路。在預(yù)算編制的過(guò)程中，難免出現(xiàn)部門(mén)間的抵觸或摩擦現(xiàn)象，應(yīng)當(dāng)予以協(xié)調(diào)。

預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理辦公室，預(yù)算管理辦公室向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)。在預(yù)算管理的過(guò)程中，預(yù)算管理辦公室具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算的編制、審核、控制、調(diào)整、分析、考評(píng)等工作。全面預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)就是企業(yè)內(nèi)部的各職能部門(mén)，所屬分（子）公司等。全面預(yù)算管理是否有效進(jìn)行，需要預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室及預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的通力配合、有效溝通，才能最終實(shí)現(xiàn)。

編制完成后，預(yù)算管理委員會(huì)將經(jīng)過(guò)審查后的預(yù)算方案提交董事會(huì)，預(yù)算經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后，下達(dá)并發(fā)布正式預(yù)算方案。

（二）提升全公司全面預(yù)算管理意識(shí)，加強(qiáng)管理層的監(jiān)督職能

首先，從管理層做起，重視全面預(yù)算管理，從上至下鋪墊全面預(yù)算管理通路，做到充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)，從而優(yōu)化企業(yè)資源配和提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率。其次，應(yīng)當(dāng)發(fā)揮全員最大效能，從管理層到基層員工，應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算管理的組織框架，自上而下覆蓋預(yù)算管理，做到目標(biāo)清晰、分工明確、責(zé)任落實(shí)、全員參與。最后，在全面預(yù)算管理過(guò)程中，加強(qiáng)監(jiān)督職能，確保預(yù)算計(jì)劃、執(zhí)行能有效落地，真正落到實(shí)處。

（三）建立適合企業(yè)的預(yù)算編制模型，減少人為因素

應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)不同的發(fā)展階段，社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、法律等外部環(huán)境的變化，綜合運(yùn)用不同的預(yù)算編制方法。對(duì)于編制期間的選擇，根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度、市場(chǎng)的變化頻率等，從而確定采用定期預(yù)算或滾動(dòng)預(yù)算。根據(jù)企業(yè)的自身狀況，對(duì)于內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化的，應(yīng)采用零基預(yù)算，以避免慣性思維或預(yù)算與實(shí)際差異較大的情況產(chǎn)生，否則采用零基預(yù)算。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，彈性預(yù)算能更好的適應(yīng)變化，從而有利于企業(yè)采用有效的應(yīng)對(duì)措施，提升可操作性，保證編制過(guò)程的質(zhì)量。目前大多企業(yè)采用固定預(yù)算的方法，較為簡(jiǎn)單易行。另外，預(yù)算編制需要做到預(yù)算模型標(biāo)準(zhǔn)化，減少人為因素的干擾，確保數(shù)據(jù)的可靠性及相關(guān)性。

（四）建立完善KPI考核體系，目標(biāo)與預(yù)算密切結(jié)合

建立KPI考核體系，做到事前、事中和事后對(duì)預(yù)算的情況進(jìn)行檢查、評(píng)價(jià)和考核。有了具體的考核制度，才能為企業(yè)提供實(shí)施獎(jiǎng)懲激勵(lì)的有效依據(jù)，并為預(yù)算管理提供相應(yīng)的改進(jìn)建議。通過(guò)動(dòng)態(tài)考核和綜合考核，能夠更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算管理的目標(biāo)。

考核過(guò)程中要遵循目標(biāo)明確性、可控性、動(dòng)態(tài)性、例外性、公平公正性和總體優(yōu)化原則。首先目標(biāo)要明確，落實(shí)到公司的每一個(gè)崗位，使其能充分理解自身的目標(biāo)，并積極完成。目標(biāo)的設(shè)立和完成需可控，不能超出部門(mén)或個(gè)人的可控范圍，否則將不能達(dá)到激勵(lì)的效果。在考核的過(guò)程中，應(yīng)動(dòng)態(tài)監(jiān)督，同時(shí)出現(xiàn)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，需要內(nèi)部控制授權(quán)權(quán)限的要求，執(zhí)行例外情況申請(qǐng)及批準(zhǔn)。在考核的過(guò)程中，做到公平公正公開(kāi)原則，樹(shù)立良好的內(nèi)控監(jiān)督形象，全公司上下能積極有效地完成預(yù)算目標(biāo)。全面預(yù)算考核的最終任務(wù)是有利于企業(yè)的總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和價(jià)值的最大化，避免僅考慮部門(mén)利益而舍棄公司利益。

四、結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算管理是一個(gè)企業(yè)走好每一步，完成每一階段任務(wù)的行動(dòng)指南。這是一項(xiàng)復(fù)雜、需要全員協(xié)調(diào)參與的工作，能夠優(yōu)化企業(yè)資源配置、有效控制企業(yè)成本、提高企業(yè)盈利能力、激發(fā)全員動(dòng)力。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視全面預(yù)算管理，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題、完成任務(wù)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。

（作者單位：重慶天澤新材料有限公司）