徐涵穎

作為管理會(huì)計(jì)體系中的重要組成部分，全面預(yù)算在企業(yè)內(nèi)部控制水平提高、綜合競爭力提高上發(fā)揮著巨大的應(yīng)用價(jià)值。對(duì)于金融企業(yè)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展來說，當(dāng)前外部環(huán)境呈現(xiàn)出一種利率和經(jīng)營市場化的趨勢，必須要借助全面預(yù)算管理這一工具，通過內(nèi)部控制水平的強(qiáng)化，做到有效應(yīng)對(duì)或者消除市場化發(fā)展帶來的不利影響。為此，本文在深入剖析金融企業(yè)全面預(yù)算管理工作中出現(xiàn)問題的前提下，以金融企業(yè)的獨(dú)有特征作為基礎(chǔ)提出了其全民預(yù)算管理工作有效落實(shí)的對(duì)策，以便為其他同類型企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理提供參考。

一、引言

全面預(yù)算是一種“三全”的預(yù)算管理模式，簡而言之，就是全員、全過程、全方位參與預(yù)算編制及實(shí)施工作的管理模式，通過落實(shí)編制、執(zhí)行、監(jiān)管等綜合性的預(yù)算管理方式，能夠在有效配置企業(yè)內(nèi)有限資源的前提下，通過逐步達(dá)成短期預(yù)算目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)金融企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。而這里提到的全面預(yù)算管理，就是金融企業(yè)在全面遵循企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過合理、全面地預(yù)測未來一段時(shí)間內(nèi)資本變動(dòng)、業(yè)務(wù)活動(dòng)等，并將之使用貨幣形式表示為短期預(yù)算目標(biāo)的各類活動(dòng)的統(tǒng)稱。

我國的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行始終得以較為平穩(wěn)的運(yùn)行在合理的變動(dòng)區(qū)間內(nèi)，但由于受到諸如中小銀行風(fēng)波陸續(xù)出現(xiàn)及中美關(guān)系高度緊張等不良因素的影響，使得我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展面對(duì)的下行壓力進(jìn)一步擴(kuò)大，致使經(jīng)濟(jì)發(fā)展的增速再次出現(xiàn)下行，這就導(dǎo)致包括銀行在內(nèi)的金融企業(yè)出現(xiàn)了信用風(fēng)險(xiǎn)抬頭、收入增長率下行等問題，金融企業(yè)想要有效消除這些不利影響獲得更快的發(fā)展，就需要實(shí)行管理層面的精細(xì)化發(fā)展。金融企業(yè)通過全面預(yù)算管理工作的有效落實(shí)，能夠在有效約束自身資本狀況、計(jì)劃性的管控各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)有效資源合理配置及精細(xì)化管理水平持續(xù)提高的目標(biāo)。除此之外，全面預(yù)算管理的有效落實(shí)能夠幫助金融企業(yè)降低分支機(jī)構(gòu)過分重視短期利益忽視總體發(fā)展戰(zhàn)略問題的發(fā)生概率。同時(shí)，金融企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)現(xiàn)，可以幫助企業(yè)有效控制中長期發(fā)展戰(zhàn)略的落實(shí)，更加有效的達(dá)成這一目標(biāo)。

本文以金融企業(yè)預(yù)算管理及其實(shí)施全面預(yù)算管理的意義分析作為切入點(diǎn)，針對(duì)先進(jìn)金融企業(yè)全面預(yù)算管理中出現(xiàn)的預(yù)算和戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏關(guān)聯(lián)、管理層不夠重視、預(yù)算編制方法存在缺陷、分支機(jī)構(gòu)參與度不足、考評(píng)機(jī)制不完善的問題進(jìn)行了深刻分析。在結(jié)合金融企業(yè)特征的基礎(chǔ)上，提出了如下落實(shí)全面預(yù)算管理的策略：第一，戰(zhàn)略目標(biāo)的明確及與預(yù)算的聯(lián)動(dòng)。第二，管理層人員的高度重視。第三，使用科學(xué)編制方式。第四，總分協(xié)同強(qiáng)化。第五，考評(píng)工作的強(qiáng)化。以求在豐富金融企業(yè)全面預(yù)算管理研究體系的同時(shí)，為國內(nèi)其他金融企業(yè)有效實(shí)施全面預(yù)算管理提供借鑒。

二、金融企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理存在的主要問題

（一）預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏聯(lián)系

就當(dāng)前金融企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r看來，大部分金融企業(yè)在制定長期發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，由于相關(guān)經(jīng)驗(yàn)缺失較為嚴(yán)重，使得戰(zhàn)略目標(biāo)不甚明確，繼而導(dǎo)致全面預(yù)算管理被限制在財(cái)務(wù)管理工作上無法深入落實(shí)，在企業(yè)預(yù)算目標(biāo)制定的環(huán)節(jié)中過分強(qiáng)調(diào)短期利益的獲取，在其經(jīng)營壓力顯著增大的情況下，往往會(huì)將年度和局部的指標(biāo)最大化發(fā)展為預(yù)算目標(biāo)，忽視戰(zhàn)略目標(biāo)制定的價(jià)值，導(dǎo)致出現(xiàn)了預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳的狀況，如此便導(dǎo)致金融企業(yè)長期發(fā)展遭到巨大限制。同時(shí)，金融企業(yè)制定的預(yù)算和戰(zhàn)略目標(biāo)因?yàn)闆]有建立應(yīng)有的關(guān)聯(lián)，再加之二者分別缺少連續(xù)性和操作性，導(dǎo)致短期及長期發(fā)展目標(biāo)無法有效進(jìn)行融合，致使戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)意義無法有效發(fā)揮。

（二）管理層對(duì)全面預(yù)算管理重視度不足

管理層作為金融企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)決策以及工作措施有效落實(shí)的監(jiān)管人員，其自身對(duì)于全面預(yù)算管理的重視程度也就決定了全面預(yù)算管理工作力度的高低。但從當(dāng)前的情況來看，金融企業(yè)的高層管理人員將主要的考核工作指標(biāo)側(cè)重于風(fēng)險(xiǎn)控制、業(yè)務(wù)規(guī)模等業(yè)務(wù)層面，并未將預(yù)算考核結(jié)果納入到高層管理的業(yè)績考核中。這種全面預(yù)算管理的執(zhí)行情況不納入到高層管理人員考核工作中的行為，致使管理人員將工作精力過分放在資產(chǎn)規(guī)模和利潤效益的短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，忽視了對(duì)于金融企業(yè)長期經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展的思考，這對(duì)于金融企業(yè)的健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展將會(huì)產(chǎn)生十分嚴(yán)重的制約。

（三）全面預(yù)算編制方法有問題

全面預(yù)算由于是一種涉及到多個(gè)層面的綜合性管理方式，其中預(yù)算編制涉及內(nèi)容較為廣泛，這也就要求預(yù)算編制的方法需要做出進(jìn)一步的豐富，如果沒有做到根據(jù)全面預(yù)算編制內(nèi)容選擇合理的編制方式，則會(huì)直接影響到整體全面預(yù)算方案的科學(xué)和合理程度。就當(dāng)前金融企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r來看，大部分企業(yè)為了進(jìn)一步提升預(yù)算編制工作的速度和效率，往往反復(fù)地使用零基預(yù)算、增量預(yù)算這類常規(guī)的編制方式。這些單一化的預(yù)算編制方式，在部分情況下與金融企業(yè)的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r之間有著較大的出入，無法對(duì)企業(yè)制定出的戰(zhàn)略目標(biāo)做出全面有效的反映。

（四）分支機(jī)構(gòu)全面預(yù)算參與程度不高

金融企業(yè)通過有效強(qiáng)化預(yù)算管理體系的建設(shè)，在組織架構(gòu)持續(xù)完善以及企業(yè)內(nèi)部全體員工預(yù)算意識(shí)樹立的前提下，母公司各個(gè)職能部門得以重視全面預(yù)算管理的作用，并積極主動(dòng)地參與到全面預(yù)算管理工作中，但卻忽視了對(duì)于分支機(jī)構(gòu)全面預(yù)算管理工作的落實(shí)以及貫徹，使得全面預(yù)算管理工作在分支機(jī)構(gòu)中出現(xiàn)的形式化和表面化的問題。從當(dāng)前金融企業(yè)實(shí)施的全面預(yù)算管理工作體系來看，其中絕大部分都使用了上下結(jié)合的預(yù)算編制形式，在這種預(yù)算編制形式的影響下，分支機(jī)構(gòu)的預(yù)算編制工作被完全限制在母公司制定的總體戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展工作中，極大的降低了分支機(jī)構(gòu)在全面預(yù)算管理中的自主性。

（五）全面預(yù)算考評(píng)機(jī)制不完善

全面預(yù)算管理方案的有效落實(shí)，需要實(shí)施對(duì)具體執(zhí)行結(jié)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)督，并做到在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)其預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，隨后對(duì)預(yù)算方法進(jìn)行合理的調(diào)整。但是從當(dāng)前金融企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r來看，即便是對(duì)于預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行監(jiān)控力度有所提高，但仍舊未能對(duì)其中存在的問題及時(shí)的發(fā)現(xiàn)即分析，且無法有效的進(jìn)行預(yù)算方案的調(diào)整。同時(shí)再進(jìn)行考核的過程中也存在著考評(píng)指標(biāo)缺乏全面性、科學(xué)性以及可操作性不強(qiáng)等問題。

三、加強(qiáng)金融企業(yè)全面預(yù)算管理的建議

（一）明確戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)與預(yù)算目標(biāo)的聯(lián)動(dòng)性

全面預(yù)算管理工作得以持續(xù)有效落實(shí)的重要前提就是戰(zhàn)略目標(biāo)的合理有效制定，并且戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)二者之間是一種相互交替影響的關(guān)系。金融企業(yè)可以從明確制定的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，在有效結(jié)合自身中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃以及近期內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境變化的前提下，確定相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)，隨后可以通過全面預(yù)算管理工作的有效落實(shí)，將企業(yè)內(nèi)部有限的資源進(jìn)行合理的分配和優(yōu)化，繼而對(duì)金融企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)做出有效的發(fā)展和約束，最終實(shí)現(xiàn)金融企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。此外，金融企業(yè)還可以通過有效的分析、評(píng)估戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行以及將要面對(duì)的戰(zhàn)略發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)，使用滾動(dòng)式的管理模式，更好的解決預(yù)算管理的各個(gè)階段的操作銜接問題。

（二）加強(qiáng)管理層對(duì)全面預(yù)算的重視

領(lǐng)導(dǎo)層的重視和肯定是全面預(yù)算管理工作得以有效落實(shí)的基礎(chǔ)條件之一。金融企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)除了是全面預(yù)算制度的制定人員之外，在全面預(yù)算管理工作落實(shí)中也扮演執(zhí)行和監(jiān)督者的角色。這也就要求金融企業(yè)的高層管理人員需要樹立全面預(yù)算管理意識(shí)。在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，可以由分支機(jī)構(gòu)向總行進(jìn)行上報(bào)，交由總行進(jìn)行匯總和審核，分支機(jī)構(gòu)則需要根據(jù)自己的情況完善內(nèi)部預(yù)算工作便可。如此一來，管理人員能夠做到明確對(duì)各個(gè)部門和分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營、發(fā)展情況。

（三）采用科學(xué)的預(yù)算編制方法

金融企業(yè)在編制預(yù)算的工作過程中，需要將工作效率和成本效益等諸多問題綜合考量，同時(shí)選用合理科學(xué)的預(yù)算編制方式，除了可以采用增量預(yù)算彈性預(yù)算的方式之外，也可以在確保成本效率合理的情形下，使用零基預(yù)算的編制方式。同時(shí)還需要注意的一點(diǎn)是，在預(yù)算編制完成之后，需要重視對(duì)其進(jìn)行跟蹤及考核。

（四）強(qiáng)化總分協(xié)同，增強(qiáng)預(yù)算編制的整體性

金融企業(yè)全面預(yù)算管理工作的合理科學(xué)落實(shí)，需要母公司強(qiáng)化引導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)對(duì)全面預(yù)算管理工作的認(rèn)知，確保分支機(jī)構(gòu)能夠在認(rèn)清全面預(yù)算管理目標(biāo)、意義及工作流程的基礎(chǔ)上，將金融企業(yè)的全面預(yù)算管理工作得以分配到分支機(jī)構(gòu)中，強(qiáng)化分支機(jī)構(gòu)在全面預(yù)算管理中的參與程度。同時(shí)，通過在母公司和分支機(jī)構(gòu)之間建立一個(gè)自下而上、上下結(jié)合的預(yù)算編制方式，進(jìn)一步強(qiáng)化預(yù)算編制的整體性水平，真正兼顧局部和全局利益的最大化。此外，這種預(yù)算編制方式的實(shí)行，使得分支機(jī)構(gòu)的預(yù)算規(guī)劃自主性得以強(qiáng)化，并在母公司、母公司職能部門、分支機(jī)構(gòu)三者合理聯(lián)動(dòng)的基礎(chǔ)上，全面發(fā)揮各自優(yōu)勢，持續(xù)提高全面預(yù)算管理工作質(zhì)量。

（五）加強(qiáng)全面預(yù)算管理的考核評(píng)價(jià)工作

考核評(píng)價(jià)工作力度的強(qiáng)化也是全面預(yù)算管理工作有效落實(shí)的重要途徑，而這就需要建立完善的考評(píng)機(jī)制。這個(gè)考評(píng)機(jī)制需要貫穿全面預(yù)算管理工作的全過程，金融企業(yè)需要從自身發(fā)展?fàn)顩r出發(fā)設(shè)置合理的績效管理目標(biāo)，并借助評(píng)價(jià)機(jī)制運(yùn)用客觀考核評(píng)價(jià)全面預(yù)算管理工作。除此之外，考評(píng)機(jī)制中囊括的指標(biāo)及其所占權(quán)重，需要在全面考量部門和個(gè)人績效的基礎(chǔ)上合理設(shè)置，并做出動(dòng)態(tài)化的考核評(píng)價(jià)。

四、結(jié)語

金融企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理是順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的一種表現(xiàn)，但其中存在的管理層不重視、預(yù)算編制方式缺乏科學(xué)性等問題，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作流于形式。金融企業(yè)管理層需要在重視全面預(yù)算管理的前提下，通過戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)明確、總分協(xié)同強(qiáng)化、預(yù)算編制方式科學(xué)選取、考評(píng)工作強(qiáng)化等措施，保障全面預(yù)算管理工作得以落實(shí)在實(shí)處。

（作者單位：中國銀行股份有限公司青海省分行）