亨里克·韋德林

老牌企業(yè)增長的步伐已經(jīng)放緩。這些大型組織就像一棵棵已經(jīng)長到最高的老橡樹，苦苦掙扎著向外部擴(kuò)張。那些如同參天大樹的公司，必須迅速調(diào)整戰(zhàn)略以實現(xiàn)并保持新增長。新戰(zhàn)略的核心就是建立利潤豐厚的子公司，或者叫“橡果公司”。新增長戰(zhàn)略要考慮三個要素：恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)、精準(zhǔn)的機(jī)會、新公司與母公司之間的合理關(guān)系。

1.結(jié)構(gòu)：獵人vs.農(nóng)夫 組織擁有的員工大多是農(nóng)夫型的，他們非常擅長收割和優(yōu)化多年前種下的產(chǎn)品，并使其系統(tǒng)化。但是，如果你的企業(yè)完全以農(nóng)夫型員工為中心構(gòu)建，當(dāng)你想要創(chuàng)新和增長時，你就得招募更多的獵人——他們善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會，更重要的是，善于從零開始創(chuàng)造一切。

2.你的公司應(yīng)該在哪里競爭 你要以當(dāng)前公司的核心產(chǎn)品為起點向外拓展，做一些新的嘗試。我建議從一個問題入手：你能為客戶解決什么問題？

這個問題決定了公司的性質(zhì)，而你提供的服務(wù)或產(chǎn)品就是答案，二者密不可分。當(dāng)你專注于問題而不是解決方案時，你對公司的思考會更加提綱挈領(lǐng)、更具創(chuàng)造性，你的業(yè)務(wù)思路也會因此更開闊。于是，迪士尼不再只是一家電影公司或主題公園，它的使命是為眾多家庭創(chuàng)造神奇的娛樂體驗。

3.在母公司和“橡果公司”之間保持積極的關(guān)系 每項增長戰(zhàn)略都要考慮的第三個要素，就是透徹理解母公司和“橡果公司”之間的關(guān)系。橡果從樹上掉下來后，應(yīng)該落到多遠(yuǎn)的地方？

離橡樹太近，橡果就得不到充足的陽光，但如果橡果被帶到遠(yuǎn)離橡樹生長環(huán)境的地方，存活的可能性又會大大降低。“橡果公司”與母公司之間的遠(yuǎn)近，關(guān)系到它們的資金來源、人員配置、治理模式和運營方式。

亨里克·韋德林

老牌企業(yè)增長的步伐已經(jīng)放緩。這些大型組織就像一棵棵已經(jīng)長到最高的老橡樹，苦苦掙扎著向外部擴(kuò)張。盡管它們竭力應(yīng)對用戶行為的變化，最終仍敗給競爭對手，眼睜睜看著自己的市場份額被科技公司、初創(chuàng)企業(yè)和跨國公司蠶食。

然而，單單是2018這一年，標(biāo)普500指數(shù)成份股公司在研發(fā)、固定資產(chǎn)和并購方面的投資總額就超過了1.3萬億美元。該年度美國風(fēng)險投資行業(yè)總共投入1，000億美元，創(chuàng)歷史新高，但也僅為上述金額的1/13。有鑒于此，你或許會認(rèn)為大企業(yè)將持續(xù)向好。但是，今天投資于企業(yè)增長的每1美元，其回報都比10年前少了15%。成熟公司支出越來越多，增長卻越來越慢。另外，許多初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人，都是從前任雇主那里汲取的創(chuàng)業(yè)靈感。對于這些創(chuàng)業(yè)者來說，這也許是一個夢想，但對于老牌企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而言無異于一場噩夢——他們從夢中驚醒，發(fā)現(xiàn)自己公司無法像新競爭對手那樣，有效應(yīng)對客戶行為和期望的快速變化。

關(guān)于個人如何建立快速增長的初創(chuàng)企業(yè)，已有大量著述對此詳加分析，但我們發(fā)現(xiàn)，公司如何打造新產(chǎn)品和新服務(wù)的問題，卻并未引起同等關(guān)注。這一點之所以重要，是因為公司創(chuàng)辦新企業(yè)或新業(yè)務(wù)單元，與個人建立初創(chuàng)企業(yè)是不一樣的。二者的游戲規(guī)則截然不同。

過去20年里，這兩件事我都做過。我參與創(chuàng)立了許多成功的初創(chuàng)企業(yè)，還為一些全球領(lǐng)先公司設(shè)計過孵化項目。從這些經(jīng)歷中，我得到了兩條嚴(yán)峻的啟示：對大公司來說，（重新）學(xué)會從零開始打拼比以往任何時候都重要；從成熟組織內(nèi)部創(chuàng)辦新企業(yè)并取得成功，要比個人白手起家創(chuàng)業(yè)艱難得多。但事情本不應(yīng)如此。

當(dāng)今的市場競爭激烈、節(jié)奏加快，那些如同參天大樹的公司，必須迅速調(diào)整戰(zhàn)略以實現(xiàn)并保持新增長——新戰(zhàn)略的核心就是建立利潤豐厚的子公司，或者叫“橡果公司”。公司從這一全新角度來思考增長戰(zhàn)略時，要考慮到三個要素：恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)、精準(zhǔn)的機(jī)會、新公司與母公司之間的合理關(guān)系。

1.結(jié)構(gòu)：獵人vs.農(nóng)夫

我發(fā)現(xiàn)，組織擁有的員工大多是農(nóng)夫型的，他們非常擅長收割和優(yōu)化多年前種下的產(chǎn)品，并使其系統(tǒng)化。但是，如果你的企業(yè)完全以農(nóng)夫型員工為中心構(gòu)建，當(dāng)你想要創(chuàng)新和增長時，你就得招募更多的獵人——他們善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會，更重要的是，善于從零開始創(chuàng)造一切。

這些人與連續(xù)創(chuàng)業(yè)者不一樣——畢竟，從車庫里創(chuàng)辦一家企業(yè)，與在大型組織的樹蔭下創(chuàng)業(yè)完全是兩回事，因此需要的方法也是不同的。根據(jù)我的經(jīng)驗，你需要物色的人才應(yīng)該具備以下特征。

創(chuàng)始人和客戶的自然匹配 獵人需要具備敏銳的直覺，能從客戶的角度想問題。如果他們能自然而然地做到換位思考，就不必過于依賴焦點小組和研究調(diào)查。

鼓動家 他們無須別人催促，能夠主動推進(jìn)項目；他們不甘于等待，急于做出一番成就。

多面手 他們對許多事情都躍躍欲試并能夠勝任，對任何事都樂于第一個嘗試，喜歡研究如何從長遠(yuǎn)角度解決問題。有些人或許會說“我的時間用來做這些事太可惜”，而他們和這類人正好相反。

有吸引力 試想有這樣一個人，他天生能將別人吸引過來支持你的使命。你必須吸引客戶、行業(yè)利益相關(guān)者和你聘用的團(tuán)隊，這樣他們才能為企業(yè)的建設(shè)各盡其力。

知道如何重新界定問題 他們能發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題，另辟蹊徑地解決這些問題，從而推動工作進(jìn)展。

簡而言之，你要去物色這樣的人：不管他們有什么點子，你都愿意為之投入大量資源。找到他們，然后為他們建立一個組織，給他們自主經(jīng)營權(quán)。

2.你的公司應(yīng)該在哪里競爭

制定增長戰(zhàn)略要考慮的第二個要素，就是為你的增長型新業(yè)務(wù)確定一個合適的機(jī)會。大型組織開啟增長之路，通常只是為某件產(chǎn)品增加一個新“口味”——有時這個“口味”就是字面上的意思。比如，對于百事（Pepsi）這樣的公司來說，創(chuàng)新常常就意味著新瓶裝新水。

但在如今的市場上，你必須重新思考這種模式。你要以當(dāng)前公司的核心產(chǎn)品為起點向外拓展，做一些新的嘗試。如何為新的“橡果公司”找到合適的機(jī)會？很多人以創(chuàng)意為切入點，但我建議從一個問題入手：你能為客戶解決什么問題？

這個問題決定了公司的性質(zhì)，而你提供的服務(wù)或產(chǎn)品就是答案，二者密不可分。當(dāng)你專注于問題而不是解決方案時，你對公司的思考會更加提綱挈領(lǐng)、更具創(chuàng)造性，你的業(yè)務(wù)思路也會因此更開闊。當(dāng)你忘掉功能效用，以公司解決的問題來定義它時，你就能直達(dá)核心，領(lǐng)會其更深層次的目的。于是，迪士尼（Disney）不再只是一家電影公司或主題公園，它的使命是為眾多家庭創(chuàng)造神奇的娛樂體驗。

同樣，假如根據(jù)效用來定義我們的寵物品牌BarkBox，那么我們就會被歸入狗糧和寵物玩具配送服務(wù)的行業(yè)。但如果立足長遠(yuǎn)，從解決問題的角度來看，我們的工作其實是讓寵物狗快樂。這一全新定義不僅有趣得多，而且能直接從中派生出一些可以讓公司發(fā)展壯大的分支業(yè)務(wù)。我們要做的，就是想出其他花樣來取悅小狗。

再來看金融服務(wù)行業(yè)的一個案例。蘇格蘭皇家銀行（RBS）決定解決一個常見問題：客戶看不懂它的貸款條款。于是，銀行與人工智能領(lǐng)域的專家合作，開發(fā)出能為客戶逐條梳理貸款條款的軟件。這樣，客戶得到了有關(guān)合同的清晰解釋，銀行也得到了客戶的知情同意書。然而，蘇格蘭皇家銀行不僅為自己和客戶解決了問題，而且它創(chuàng)建的軟件服務(wù)Safe to Sign 后來被剝離為獨立的Nift產(chǎn)品，為銀行服務(wù)領(lǐng)域的其他許多公司提供相關(guān)解決方案。

有時，公司已經(jīng)在某項職能上有所專長，它可以利用這一專長建立更廣泛、可銷售的服務(wù)，覆蓋整個行業(yè)。眾所周知，亞馬遜的云計算服務(wù)AWS（Amazon Web Services），就是它依托自己尖端的數(shù)據(jù)存儲技術(shù)創(chuàng)建的。

想清楚你的公司希望為客戶解決什么問題，你就會發(fā)現(xiàn)大把的新機(jī)會。

3.在母公司和“橡果公司”之間保持積極的關(guān)系

每項增長戰(zhàn)略都要考慮的第三個要素，就是透徹理解母公司和“橡果公司”之間的關(guān)系。橡果從樹上掉下來后，應(yīng)該落到多遠(yuǎn)的地方？

答案的跨度很大：最近的就是作為內(nèi)部項目附屬于公司的某個部門，最遠(yuǎn)的則是成立一個完全獨立的新實體。每個落點都各有利弊。離橡樹太近，橡果就得不到充足的陽光，但如果橡果被帶到遠(yuǎn)離橡樹生長環(huán)境的地方，存活的可能性又會大大降低。“橡果公司”與母公司之間的遠(yuǎn)近，關(guān)系到它們的資金來源、人員配置、治理模式和運營方式。

在內(nèi)部項目模式中，資金一般是通過創(chuàng)新部門的預(yù)算流程，由母公司分配給“橡果公司”。人才從母公司內(nèi)部調(diào)撥，沿用現(xiàn)行的獎金計劃或股票期權(quán)激勵機(jī)制。母公司和“橡果公司”的日常經(jīng)營及決策方式?jīng)]有明顯區(qū)別，二者之間也不存在法律架構(gòu)。“橡果公司”可以利用母公司的專利和許可。二者保持著極為密切的關(guān)系。

另一個極端就是成立一個全新的自治實體。創(chuàng)建此類實體時，母公司的行為類似于對一家“放養(yǎng)”的初創(chuàng)企業(yè)進(jìn)行種子投資。轉(zhuǎn)讓的資產(chǎn)必須明確界定?！跋鸸尽笔欠缮溪毩⒆灾鞯男鹿?，有權(quán)聘用全職員工并贈予其股票或股票期權(quán)。

大多數(shù)公司選擇的是內(nèi)部項目模式。這種模式比較容易啟動，但獨立項目更容易做大，而且很可能用不了多久，你就會盤算將新業(yè)務(wù)分拆出去以獲得三大重要優(yōu)勢。

勢能是金 公司創(chuàng)立的企業(yè)獨立性越強(qiáng)，啟動追加資本的流程越清晰，它增長得就越快。如果創(chuàng)業(yè)者在實現(xiàn)目標(biāo)后無須等待就能啟動追加資本，他們的成效就會更大，勢能也會一直保持下去。

減少摩擦 如果企業(yè)在公司外部創(chuàng)立，母公司就必須詳細(xì)說明新企業(yè)將獲得哪些資源，并界定二者之間的價值交換。這樣，新企業(yè)和成熟企業(yè)之間的接口就有了明確的觸點，同時人們也必須辨明母公司提供的真正價值是什么。

將股票作為貨幣 利用現(xiàn)金及股權(quán)來收購資產(chǎn)和激勵人才，是外部創(chuàng)業(yè)模式的一個顯著特征。公司在外部創(chuàng)立的企業(yè)，可以單獨實行一套獎金協(xié)議和股權(quán)計劃（無論是虛擬股權(quán)還是實際股權(quán)），從而幫助新企業(yè)吸引有別于母公司的特殊人才。

為了判定哪種關(guān)系結(jié)構(gòu)最適合你的公司，你需要權(quán)衡一下項目的優(yōu)先級別。如果你的首要重點是將“橡果公司”作為低成本的草創(chuàng)企業(yè)來經(jīng)營，由創(chuàng)業(yè)者的主人翁意識和對結(jié)果的個人投入來推動，你就必須主動讓出一部分控制權(quán)，這是擴(kuò)大森林必須付出的代價。

植樹造林

有句諺語說得好：“參天巨橡是從一顆小小橡果長成的。”你的老牌企業(yè)應(yīng)該以向外擴(kuò)張而不是向上伸展為目標(biāo)，從一棵高大的樹木，成長為一片由相輔相成、各具特色的業(yè)務(wù)組成的茂密森林。你種下的每一棵新橡樹，都能幫助最早的那棵老橡樹生命長青、枝繁葉茂。

推動橫向增長的最佳方法，就是圍繞本文討論的三個要素制定戰(zhàn)略：創(chuàng)業(yè)結(jié)構(gòu)、新機(jī)會以及母公司和子公司之間的關(guān)系。

這三駕馬車就是無限增長的關(guān)鍵：在組織內(nèi)部建立一個半獨立結(jié)構(gòu)來啟動新業(yè)務(wù)，確定一個迫切需要為客戶解決的問題，并在“橡果公司”和母公司之間保持牢固的關(guān)系，你就能同最具創(chuàng)新性的初創(chuàng)企業(yè)并駕齊驅(qū)。

翻譯：陳媛熙