王樂天

(北京清微智能科技有限公司，北京 100192)

一、研究背景

在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的時(shí)代背景下，越來越多的科技公司孕育而生。在初創(chuàng)期科技型公司，人才是最核心的要素，哪家科技公司擁有了核心人才，就會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)。對(duì)于初創(chuàng)期科技型，股權(quán)激勵(lì)是對(duì)員工的最有效的激勵(lì)手段之一。合理的運(yùn)用期權(quán)激勵(lì)手段，對(duì)初創(chuàng)期科技型公司的早期發(fā)展非常有利。但事實(shí)上，能夠運(yùn)用期權(quán)激勵(lì)手段的公司相對(duì)較少，而能夠使用好這一工具的公司，則是少之又少。在實(shí)際工作中，期權(quán)的授予如果沒有明確的計(jì)劃，不僅激勵(lì)效果有限，同時(shí)還可能出現(xiàn)期權(quán)過早發(fā)放完畢的問題。期權(quán)授予只有授予，缺乏后續(xù)的管理。本文結(jié)合實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)期權(quán)發(fā)放與激勵(lì)效果等問題進(jìn)行了深入分析與研究，希望可以總結(jié)出一些適合初創(chuàng)期科技型公司的期權(quán)授予與激勵(lì)模式，更好地實(shí)現(xiàn)期權(quán)激勵(lì)效果。

二、初創(chuàng)期科技型公司特點(diǎn)與期權(quán)授予的主要問題

初創(chuàng)期科技型公司通常有如下特點(diǎn)：人員擴(kuò)張快、離職率高、對(duì)人才需求緊迫、現(xiàn)金流緊張等，這些特點(diǎn)就會(huì)導(dǎo)致期權(quán)授予會(huì)遇到一些問題，如期權(quán)額度透支發(fā)放、期權(quán)激勵(lì)效果差、期權(quán)吸引力低、期權(quán)替代薪資效果不明顯等，以下對(duì)初創(chuàng)期科技型公司特點(diǎn)及對(duì)應(yīng)問題進(jìn)行分析。

1.人員擴(kuò)張快，期權(quán)額度透支發(fā)放

初創(chuàng)期科技型公司往往會(huì)在短時(shí)間內(nèi)人員規(guī)模有較大增長(zhǎng)，主要原因是科技型公司與傳統(tǒng)行業(yè)和制造企業(yè)不同，核心研發(fā)與技術(shù)人員占主導(dǎo)地位。隨著研發(fā)項(xiàng)目逐漸增多，研發(fā)人員在初期會(huì)成倍增長(zhǎng)。而在期權(quán)授予初期階段，往往缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，例如由領(lǐng)導(dǎo)或部門負(fù)責(zé)人決定期權(quán)發(fā)放數(shù)量，疏于全盤策劃?；蛘咴跊]有預(yù)計(jì)到公司未來發(fā)展規(guī)模的前提下，決定期權(quán)發(fā)放比例。亦或發(fā)放期權(quán)門檻過低，使絕大多數(shù)公司員工在入職很短時(shí)間都能取得期權(quán)，獲得期權(quán)的員工也不夠珍惜期權(quán)。而期權(quán)發(fā)放總數(shù)過高，缺乏有目的的重點(diǎn)發(fā)放，發(fā)放結(jié)構(gòu)不合理，都有可能導(dǎo)致期權(quán)額度透支使用，甚至過早發(fā)放完畢。一旦期權(quán)額度過度透支，就會(huì)導(dǎo)致公司無法在今后為其他員工實(shí)施更為有效的期權(quán)激勵(lì)措施，影響企業(yè)未來發(fā)展。

2.離職率高，期權(quán)激勵(lì)效果差，無法留住人才

初創(chuàng)型公司員工是缺乏穩(wěn)定性的，主要表現(xiàn)在員工的離職率較高。在初創(chuàng)階段，有一些員工不能在快速發(fā)展的公司找到適合自己的長(zhǎng)久定位，而市場(chǎng)上同類公司相匹配的職位又有很多選擇，導(dǎo)致很多員工在入職公司一兩年內(nèi)就會(huì)離職?；蛘咴谧约贺?fù)責(zé)的項(xiàng)目完成后，就會(huì)考慮其他公司的新項(xiàng)目。初創(chuàng)型公司給予員工的上升空間也有限，這也從另一方面增大了員工離職的可能性。

發(fā)放期權(quán)的主要目的是激勵(lì)員工更加努力工作，實(shí)現(xiàn)員工自身利益與公司利益的統(tǒng)一。但是，在實(shí)際操作中，員工可能對(duì)所得到的期權(quán)認(rèn)知度不夠，無法達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果。如果員工對(duì)期權(quán)的價(jià)值產(chǎn)生質(zhì)疑，或者對(duì)公司未來的發(fā)展方向和目標(biāo)不認(rèn)可，也會(huì)使期權(quán)的激勵(lì)效果大打折扣。這也就導(dǎo)致了有的員工即使拿到了期權(quán)，仍然選擇了離職。

有些人會(huì)認(rèn)為較高離職率可以收回之前已經(jīng)發(fā)放的期權(quán)，留給后來入職的員工。但事實(shí)上，用前面離職人員的期權(quán)填補(bǔ)后面入職員工的期權(quán)顯然不適合初創(chuàng)期公司。主要原因是：新錄用的員工通常薪資待遇、期權(quán)待遇都要高于前者，且隨著公司的規(guī)模擴(kuò)張，凈員工人數(shù)仍將表現(xiàn)為大比例增加狀態(tài)，所以，還應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮如何盡可能的留住現(xiàn)有人才。

3.對(duì)人才需求緊迫，期權(quán)吸引力低

公司發(fā)展初期，能夠吸引到有能力有核心技術(shù)的人員加入公司是非常重要的。有經(jīng)驗(yàn)、有能力的中高層人才，可以快速組建團(tuán)隊(duì)，在短時(shí)間內(nèi)做出成果。但是能找到高水平的人才也存在很大難度。通常這類人才對(duì)薪資或期權(quán)要求較高，公司需要通過期權(quán)激勵(lì)平衡好支付薪酬與人才引進(jìn)的關(guān)系，達(dá)到適當(dāng)提高薪資、適量發(fā)放期權(quán)吸引人才的目的。但如果公司自身定位模糊，無法將公司自身發(fā)展的的預(yù)期與期權(quán)的內(nèi)在價(jià)值傳達(dá)給候選人，候選人無法了解期權(quán)的真實(shí)價(jià)值，也可能會(huì)導(dǎo)致期權(quán)吸引力降低，甚至喪失吸引力的可能。

4.現(xiàn)金流緊張，期權(quán)替代薪資效果不明顯

初創(chuàng)型公司在早期通常將主要資金用做研發(fā)投入、人員薪資等項(xiàng)目，隨著公司規(guī)模和人員逐步擴(kuò)大，研發(fā)項(xiàng)目增加，都會(huì)導(dǎo)致公司資金流緊張。公司的原始資金主要來自于股東的資本投資。而初創(chuàng)期公司往往缺乏自身造血功能，無法在短時(shí)間內(nèi)形成產(chǎn)品的銷售收入，這就讓公司的資金流更加捉襟見肘。授予員工期權(quán)本可以讓公司在初創(chuàng)階段節(jié)約一定的人工費(fèi)用現(xiàn)金流支出，而換做以支付期權(quán)的方式給予員工。但是，如果期權(quán)發(fā)放缺乏籌劃，就無法實(shí)現(xiàn)這一功能。導(dǎo)致企業(yè)即沒有節(jié)約人工費(fèi)用現(xiàn)金流支出，也無故損失了一些期權(quán)的額度。

三、初創(chuàng)期科技型公司期權(quán)激勵(lì)的設(shè)計(jì)思路

1.建立員工持股平臺(tái)

初創(chuàng)期公司期權(quán)授予通常需要建立員工持股平臺(tái)公司，作為期權(quán)發(fā)放的主體。目前比較通常的做法是設(shè)立合伙企業(yè)，也有公司選擇設(shè)立有限公司或以其他形式設(shè)立持股平臺(tái)。設(shè)立持股平臺(tái)，主要考慮的因素是之后持股平臺(tái)產(chǎn)生較大受益后的稅費(fèi)繳納問題。很多公司選擇有較大稅收優(yōu)惠政策的地域注冊(cè)持股平臺(tái)。持股平臺(tái)的股份比例可以來自公司創(chuàng)始人或其他股東，為了避免日后的潛在風(fēng)險(xiǎn)，不建議利用代持股方式設(shè)立員工持股平臺(tái)。

2.起草期權(quán)授予協(xié)議

期權(quán)發(fā)放授予協(xié)議應(yīng)當(dāng)是一份具有固定模版的協(xié)議。其中應(yīng)當(dāng)約定的基本要素包括授予人、被授予人、期權(quán)標(biāo)的名稱、授予日期、發(fā)放數(shù)量(包括期權(quán)行權(quán)后獲得標(biāo)的公司注冊(cè)資本的數(shù)量)、行權(quán)價(jià)格、行權(quán)條件、期權(quán)變更或終止條件等。期權(quán)協(xié)議需要經(jīng)過專業(yè)的律師審核，確認(rèn)期權(quán)授予協(xié)議內(nèi)容不會(huì)為公司未來的發(fā)展帶來法律障礙。

3.規(guī)劃期權(quán)發(fā)放結(jié)構(gòu)與數(shù)量

期權(quán)授予的數(shù)量并無統(tǒng)一的公式，各個(gè)公司都會(huì)根據(jù)自身情況決定期權(quán)授予數(shù)量的方式，通常是在和被授予人溝通的基礎(chǔ)上由總經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人或人力資源部負(fù)責(zé)人確定，也可以由公司領(lǐng)導(dǎo)層組成的期權(quán)委員會(huì)確定。缺少規(guī)劃的期權(quán)發(fā)放，可能出現(xiàn)透支授予額度的情況。只有確定了較為明確的授予規(guī)劃，才能盡可能的避免此類情況的發(fā)生，筆者建議期嘗試采用層級(jí)比例與重點(diǎn)員工單獨(dú)確定相結(jié)合方式，規(guī)劃期權(quán)授予數(shù)量。

首先，在確定持股平臺(tái)的期權(quán)總數(shù)量后，根據(jù)公司規(guī)劃出的組織架構(gòu)，對(duì)公司的層級(jí)進(jìn)行期權(quán)分配比例的確定。即先將期權(quán)分配至各個(gè)組織架構(gòu)層級(jí)，如中高層管理人員分配40%，核心員工或部門負(fù)責(zé)人分配35%，其他員工分配25%。之后，各個(gè)層級(jí)的員工在已經(jīng)分配的層級(jí)的期權(quán)數(shù)量中再進(jìn)行分配。各個(gè)層級(jí)的人員數(shù)量，尤其是高層管理人員、核心員工或部門負(fù)責(zé)人的數(shù)量應(yīng)當(dāng)與同行業(yè)或者同類型的較為成熟的公司進(jìn)行類比，初步確認(rèn)每一層級(jí)的授予期權(quán)激勵(lì)的人員數(shù)量。期權(quán)分配時(shí)，在平均分配的基礎(chǔ)上，再對(duì)重點(diǎn)員工單獨(dú)確認(rèn)期權(quán)的數(shù)量。舉例來說，如果中高層職位在10人左右，而整個(gè)中高層期權(quán)占比為40%，那么中高層平均每人的期權(quán)授予量要占整體期權(quán)數(shù)量的4%左右。用同樣的計(jì)算方式，可以估算出每一層級(jí)人員預(yù)期的授予期權(quán)占比情況(見表1)。

表1 每一層級(jí)人員預(yù)期的授予期權(quán)占比情況

其中，公司層級(jí)為字母A到F，A層級(jí)對(duì)應(yīng)的預(yù)期授予期權(quán)的員工數(shù)量為N1，A層級(jí)期權(quán)占比為a%，那么預(yù)期的A層級(jí)每人的人均授予期權(quán)數(shù)量為a%/N1，同理可以得到B到F層級(jí)的預(yù)期人均期權(quán)占比數(shù)量。

需要說明的是，這個(gè)模型僅用于對(duì)公司期權(quán)發(fā)放情況的預(yù)估模型。適用于有相對(duì)穩(wěn)定組織架構(gòu)層級(jí)，同時(shí)可以預(yù)計(jì)初具規(guī)模時(shí)公司每一層級(jí)的人數(shù)的情況。而具體每位員工的授予數(shù)量，則需要結(jié)合崗位職責(zé)、績(jī)效評(píng)定、入職前約定等多項(xiàng)因素確定。

使用層級(jí)比例與單獨(dú)確認(rèn)相結(jié)合的發(fā)放方式優(yōu)點(diǎn)在于：第一，期權(quán)最終授予的結(jié)構(gòu)和預(yù)期比較相符，可以按照組織架構(gòu)層級(jí)發(fā)放。第二，在確保期權(quán)分配符合預(yù)期層級(jí)發(fā)放比例的基礎(chǔ)上，對(duì)每個(gè)層級(jí)中的重點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象，可以單獨(dú)確定期權(quán)授予數(shù)量，具有一定的靈活性。對(duì)于無法確定組織架構(gòu)或無法確認(rèn)人員規(guī)模的情況，通常建議少量多次發(fā)放，以保證期權(quán)的額度不會(huì)在較短時(shí)間內(nèi)用完。

4.增加期權(quán)對(duì)員工的激勵(lì)作用與候選人的吸引力

期權(quán)對(duì)員工或候選人的激勵(lì)作用或吸引力有多大，直接決定了發(fā)放期權(quán)的意義所在。換句話說，如果發(fā)放的期權(quán)激勵(lì)作用或吸引力不大，那就失去了期權(quán)發(fā)放的意義。我認(rèn)為，授予期權(quán)最關(guān)鍵的因素是為未來的期權(quán)變現(xiàn)可能性，其次是期權(quán)的授予數(shù)量、行權(quán)價(jià)格、行權(quán)時(shí)間等要素。

通常來說，只有公司成功上市后，期權(quán)才可以最終變現(xiàn)。公司通過被并購方式，也可以實(shí)現(xiàn)期權(quán)激勵(lì)的變現(xiàn)，但是收益會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于上市后的變現(xiàn)收益。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，應(yīng)當(dāng)定期或不定期的將公司的上市計(jì)劃與進(jìn)展傳達(dá)給每位期權(quán)授予人，也應(yīng)當(dāng)將公司的上市計(jì)劃與候選人交流。除此以外，公司應(yīng)當(dāng)在財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理、銷售制度、內(nèi)控制度等多方面與上市公司標(biāo)準(zhǔn)看齊，同時(shí)適當(dāng)做一些對(duì)外宣傳。通過間接信息，從多渠道向員工及候選人傳達(dá)公司的資本運(yùn)作思路。這些看似與期權(quán)相關(guān)性不大的因素，卻可以提升期權(quán)激勵(lì)對(duì)員工和候選人的吸引力，達(dá)到期權(quán)激勵(lì)的目的。

期權(quán)的行權(quán)價(jià)格、行權(quán)時(shí)間等也是不應(yīng)當(dāng)忽略的因素。期權(quán)行權(quán)價(jià)格的確定要考慮幾方面因素。期權(quán)的行權(quán)價(jià)格，可以是發(fā)放期權(quán)時(shí)，期權(quán)價(jià)值一定的折扣比例，也可以等于發(fā)放期權(quán)時(shí)的價(jià)值。如果期權(quán)行權(quán)價(jià)格更低，期權(quán)價(jià)值更大，對(duì)員工的激勵(lì)性也更大。當(dāng)然，期權(quán)行權(quán)價(jià)格即使等于期權(quán)價(jià)值，也并不意味著期權(quán)沒有價(jià)值。如果授予期權(quán)后，公司股權(quán)價(jià)值持續(xù)走高，對(duì)應(yīng)期權(quán)的價(jià)值依然會(huì)大幅上漲，激勵(lì)效果也會(huì)很大。

設(shè)置期權(quán)行權(quán)價(jià)格時(shí)，還需要考慮公司財(cái)務(wù)狀況的承受能力。根據(jù)現(xiàn)有的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，期權(quán)行權(quán)價(jià)格與最終員工行權(quán)時(shí)實(shí)際價(jià)值的差額，應(yīng)當(dāng)作為股份支付計(jì)入管理費(fèi)用。也就是說，如果員工行權(quán)兌現(xiàn)了收益，那么這些收益都要由企業(yè)買單。企業(yè)管理費(fèi)用的增加會(huì)大大影響利潤(rùn)表的凈利潤(rùn)數(shù)。為了避免期權(quán)行權(quán)時(shí)公司業(yè)績(jī)的不穩(wěn)定，一些公司會(huì)在上市前幾年將員工期權(quán)激勵(lì)加速行權(quán)，或者提前終止期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，使員工期權(quán)激勵(lì)對(duì)公司財(cái)務(wù)的影響盡量在上市前更早期的報(bào)表中反映，而不會(huì)影響上市申報(bào)期的報(bào)表。隨著我國(guó)資本市場(chǎng)的發(fā)展，科創(chuàng)板的推出，上市審核制度逐漸健全，監(jiān)管層對(duì)期權(quán)激勵(lì)對(duì)容忍度越來越高。監(jiān)管層更多注意的是企業(yè)的信息披露與透明度，而對(duì)凈利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)相對(duì)看淡。這樣的趨勢(shì)，也是從另一方面鼓勵(lì)更多的初創(chuàng)期科技型公司使用期權(quán)激勵(lì)工具增加競(jìng)爭(zhēng)力。

期權(quán)行權(quán)的時(shí)間通常是分階的，例如期權(quán)授予后滿一年后可以行權(quán)一定比例的期權(quán)，一定時(shí)間后行權(quán)完畢。分階段行權(quán)，拉長(zhǎng)了期權(quán)行權(quán)時(shí)間，可以在更長(zhǎng)的時(shí)間范圍上達(dá)到對(duì)員工的激勵(lì)的效果。

5.根據(jù)績(jī)效確定期權(quán)發(fā)放及調(diào)整情況

期權(quán)授予不應(yīng)當(dāng)是一次性的，也不應(yīng)當(dāng)是一成不變的。如果員工離職，原則上應(yīng)當(dāng)收回已經(jīng)發(fā)放的期權(quán)。這樣做的目的主要是為了能將期權(quán)激勵(lì)更多的用在正在為公司工作的員工身上。更重要的是，期權(quán)應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的績(jī)效情況，可以在入職滿一定時(shí)期后，績(jī)效考核后再授予，進(jìn)行二次或多次追加授予。

根據(jù)以工作績(jī)效考核方式授予期權(quán)等情況，首先要明確員工的崗位職責(zé)及工作目標(biāo)，確定明確的考核辦法，對(duì)于績(jī)效考核成績(jī)優(yōu)秀的員工進(jìn)行期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。這種做法的優(yōu)點(diǎn)在于發(fā)放期權(quán)與工作內(nèi)容掛鉤，對(duì)員工的工作激勵(lì)明顯，但是此種方式發(fā)放期權(quán)也存在問題。主要表現(xiàn)在：新入職員工對(duì)期權(quán)比較期待，即使工作做得不錯(cuò)，也需要在績(jī)效考核后才能獲得期權(quán)，對(duì)員工吸引力差，不利于人才引進(jìn)。再有就是，績(jī)效考核帶有領(lǐng)導(dǎo)主觀色彩，考核結(jié)果也會(huì)存在偏差。對(duì)于追加期權(quán)授予的情況，需要對(duì)期權(quán)分配量做出合理規(guī)劃，不要因?yàn)閷?duì)過多員工追加授予期權(quán)，導(dǎo)致期權(quán)額度不足。通常授予數(shù)量應(yīng)當(dāng)是入職確定數(shù)量與后期考核追加授予相結(jié)合。即入職后一定時(shí)期，先授予一小部分期權(quán)，而另外一部分期權(quán)，需要結(jié)合工作情況及績(jī)效考核結(jié)果來確定。

6.期權(quán)與現(xiàn)金薪資的轉(zhuǎn)化

在期權(quán)發(fā)放時(shí)，期權(quán)與薪資往往是可以互相轉(zhuǎn)化的。對(duì)于期權(quán)，每個(gè)員工的認(rèn)知都不太相同，有人會(huì)認(rèn)為期權(quán)是無法兌現(xiàn)的、是虛無飄渺的，只有每月發(fā)放的穩(wěn)定工資是最可靠的。有的人則會(huì)認(rèn)為期權(quán)在未來存在實(shí)現(xiàn)較大收入的可能性，更看重未來潛在的高收益。對(duì)于不同看法的人，在期權(quán)發(fā)放上也應(yīng)當(dāng)實(shí)行不同的策略，這樣才能達(dá)到最好的激勵(lì)效果。

對(duì)于期權(quán)與薪資的偏好，除了直接與員工溝通外，進(jìn)行一些情景模擬的調(diào)查問卷也是了解員工偏好的方式之一。只有真正了解了員工對(duì)薪資和期權(quán)的偏好程度，公司發(fā)放期權(quán)時(shí)才能做到有的放矢，真正的把期權(quán)激勵(lì)用在最看中期權(quán)激勵(lì)的員工身上。例如對(duì)于看重工資的人，可以適當(dāng)減小期權(quán)發(fā)放比例，增加一些薪資發(fā)放，而對(duì)于認(rèn)可期權(quán)價(jià)值的人，則可以加大期權(quán)授予數(shù)量同時(shí)適當(dāng)減少薪資的現(xiàn)金流支出。而無特別目的的對(duì)每位員工都授予若干數(shù)量期權(quán)的做法并不太推薦，這樣可能會(huì)讓員工認(rèn)為期權(quán)價(jià)值不高，也就不能起到激勵(lì)的作用了。

7.期權(quán)授予中其他需要注意的問題

近些年，員工與公司對(duì)期權(quán)爭(zhēng)議的事件屢見不鮮，而公司因?yàn)槠跈?quán)激勵(lì)不規(guī)范，受到監(jiān)管部門處罰的情形也時(shí)有發(fā)生。授予期權(quán)時(shí)，除了授予數(shù)量、行權(quán)價(jià)格、行權(quán)條件外，同時(shí)也應(yīng)當(dāng)注意其他要素，如期權(quán)授予協(xié)議的加速行權(quán)條件、終止條件、期權(quán)轉(zhuǎn)讓限制、期權(quán)所涉及個(gè)稅的處理方式等。期權(quán)授予需要參考專業(yè)機(jī)構(gòu)的意見，盡量規(guī)避潛在的稅收風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)政策風(fēng)險(xiǎn)等。只有綜合考慮了所有期權(quán)授予相關(guān)要素，期權(quán)激勵(lì)才能最終達(dá)到員工激勵(lì)的目的，同時(shí)也不會(huì)為公司日后的上市進(jìn)程增加阻礙。

四、結(jié)語

期權(quán)激勵(lì)是對(duì)員工最有效的激勵(lì)方式之一，處于不同行業(yè)不同發(fā)展階段的公司使用期權(quán)激勵(lì)的策略應(yīng)當(dāng)各有不同。對(duì)于初創(chuàng)期科技型公司，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確分析出公司所具有的特點(diǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短。使用期權(quán)激勵(lì)吸引人才、留住人才，同時(shí)節(jié)省更多現(xiàn)金流。初創(chuàng)期公司的期權(quán)額度十分寶貴，同樣人才亦寶貴，現(xiàn)金流亦寶貴。這就需要企業(yè)管理者站在更高層次，合理平衡三者關(guān)系，將有限的期權(quán)額度用在最有效的地方。

但其實(shí)期權(quán)授予需要考慮的因素卻很多。公司是否需要使用期權(quán)激勵(lì)政策？公司在發(fā)展的什么階段應(yīng)當(dāng)啟動(dòng)期權(quán)激勵(lì)？期權(quán)激勵(lì)的規(guī)模多大為宜？等等問題，鑒于篇幅所限，在這里不能詳細(xì)闡述。總之，期權(quán)激勵(lì)是公司發(fā)展策略之一，在公司發(fā)展過程中占有舉足輕重的作用。良好的期權(quán)激勵(lì)策略，可以讓公司與眾不同，可以凝聚員工的士氣，可以使公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)更佳有利的位置。