成為“小巨人”、成為制造業(yè)單項冠軍、成為隱形冠軍、成為500強。

無論是美國的微軟，還是中國的華為，最初都以中小企業(yè)身份，甚至小微企業(yè)身份向大企業(yè)提供互補性產(chǎn)品、服務(wù)，由此進入一個龐大市場，并通過和大企業(yè)從小單交易發(fā)展到規(guī)模化交易后，通過技術(shù)、市場和能力的積累，完成了向“小巨人”的身份轉(zhuǎn)型，然后迅速沖擊單項冠軍新目標，再砥礪前行，成為真正的隱形冠軍，此后，由于自身滾雪球的效應(yīng)增強，最終被歷史所選擇，演化成為國內(nèi)、全球500強企業(yè)。

中國經(jīng)濟發(fā)展需要更多的，具有意志力的中小企業(yè)。目前第一步是，推動更多的中小企業(yè)成為“小巨人”，以及總結(jié)出中國式“小巨人”實踐價值理論，這是推動中小企業(yè)群體質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵。

通過對巨頭企業(yè)四階段成長的歷史路徑，發(fā)現(xiàn)他們存在一個通用的成功秘訣。成功的企業(yè)深諳，生存和發(fā)展并非依靠的是市場殊死競爭，而是如何充分運用六種力量要素——從管理理論角度，即由五力競爭分析模型演化出的新“六力模型（six-force?model）”。特別是，在新“六力模型”中被稱之為第六種力量的“互補商”更需重視——這一概念，和英特爾前總裁安迪·格魯夫（Andrew?S.?Grove）此前通過實踐提出的“協(xié)力業(yè)者”概念，具一脈相承的邏輯。

新“六力模型”中的“互補商”是一個基于現(xiàn)時產(chǎn)業(yè)環(huán)境下的雙向概念：一方面是成熟的大企業(yè)基于業(yè)務(wù)龐雜，為節(jié)約創(chuàng)新、研發(fā)的投入，通過招募大量供應(yīng)鏈企業(yè)以配合其生產(chǎn)，由此向中小企業(yè)釋放交易需求;另一方面是結(jié)合當下產(chǎn)業(yè)升級環(huán)境，各行業(yè)的科技型企業(yè)（大多數(shù)是中小規(guī)模）通過科技賦能給目標客戶，以尋求自己的生存和發(fā)展空間。因此，制造型中小企業(yè)、純科技服務(wù)型企業(yè)、大客戶群等形成了三者的“互補商”邏輯關(guān)系。

從提升中國企業(yè)整體的核心競爭力角度，科技型“互補商”模式更有助于中國企業(yè)的集體高質(zhì)量發(fā)展。由于“互補商”僅僅是新“六力模型”提出的一種通用的力量概念，為了結(jié)合當今中國企業(yè)的創(chuàng)新形勢、科技競爭，我們將“互補商”概念提升至“科技互補商”概念，以此反哺中國中小企業(yè)的實踐。

中國G D P中的60%、稅收中的50%、城鎮(zhèn)就業(yè)中的80%、技術(shù)創(chuàng)新中的70%，均來自占全國企業(yè)總量高達99%的中小企業(yè)。

東海向西，拍岸至上海金山區(qū)和浙江嘉興、海鹽、寧波三地，并和來自杭州的錢塘江、寧波的甬江一起交匯，形成了連接上海和浙江兩地的一片廣袤的喇叭形海灣——杭州灣。

歷史上，杭州灣曾是浙江人淘金十里洋場上海的水上之路，如今這一區(qū)域被稱之“環(huán)杭州灣經(jīng)濟區(qū)”。從臨海接觸面來看，由于杭州灣大部分區(qū)域隸屬浙江，因此“環(huán)杭州灣經(jīng)濟區(qū)”主要由浙江進行經(jīng)濟規(guī)劃，具體來說就是“一港、兩極、三廊、四區(qū)”。

“一港”是指中國（浙江）自由貿(mào)易試驗區(qū);“兩極”是指增強杭州和寧波兩大都市區(qū)輻射帶動作用;“三廊”是指建設(shè)杭州城西科創(chuàng)大走廊、寧波甬江科創(chuàng)大走廊以及嘉興G60科創(chuàng)大走廊;“四區(qū)”是指打造杭州錢塘新區(qū)、寧波前灣新區(qū)、紹興濱海新區(qū)、湖州南太湖新區(qū)等等。

在規(guī)劃“環(huán)杭州灣經(jīng)濟區(qū)”的這些手筆中，寧波被提及的次數(shù)明顯多于省會杭州。從航運線來看，滿載商品的船只可以輕松通過寧波的內(nèi)江——甬江，然后一直向東由杭州灣駛?cè)霒|海。這條線上過往的船只，和寧波通?？谶吷嫌杀卑队晌飨驏|側(cè)橫臥的招寶山、虎蹲山和外游山等三座景山一起，形成了一副山水圖，而要想一眼收盡，南岸寧波小港開發(fā)區(qū)義成路78號則是一個好去處。

眺望處所在，正是寧波裕民機械工業(yè)有限公司（以下簡稱“裕民機工”）的駐地。這家公司近期被納入到了《2021年寧波市專精特新“小巨人”企業(yè)名單》。

根據(jù)工業(yè)和信息化部（以下簡稱“工信部”）辦公廳發(fā)布的《第三批專精特新“小巨人”企業(yè)公示名單》，浙江地區(qū)以308家企業(yè)上榜數(shù)，遠超其他地區(qū)上榜企業(yè)數(shù)。而在浙江地區(qū)上榜的“小巨人”企業(yè)地理分布來看，寧波地區(qū)超過了省會杭州，占比整個浙江“小巨人”企業(yè)數(shù)量達41%。由此，產(chǎn)生了這樣的情形：看第三批“小巨人”，要重點看浙江寧波轄區(qū)的一批“小巨人”。

以裕民機工為例。公開資料顯示，裕民機工成立于1993年8月，主營業(yè)務(wù)是汽車天窗導軌附件及相關(guān)車門滑軌系統(tǒng)、內(nèi)外水切密封裝飾條、車身附件等汽車關(guān)鍵零部件。簡單概括，就是汽車上的那條微不足道，但又不可或缺的天窗導軌。

裕民機工憑借一條小小的天窗導軌，幾乎囊括了包括寶馬、奔馳、奧迪、捷豹、路虎、大眾、通用、凱迪拉克、福特、沃爾沃、日產(chǎn)、雪鐵龍標致、比亞迪、上汽、北汽等絕大部分市場上的整車客戶。在生產(chǎn)和研發(fā)方面，裕民機工還投入自動化生產(chǎn)線，以及設(shè)有一所國內(nèi)最大的汽車天窗導軌研發(fā)中心。

也許很多汽車用戶自擁有一輛汽車到將來換車或報廢，自始至終都未必知道車上的天窗導軌，正是使用了裕民機工的產(chǎn)品。

裕民機工是已被評選出的4900多家“小巨人”企業(yè)中的一家，在入選的名單中，還有更多的“專精特新”式的中小企業(yè)。國家賦予包括裕民機工在內(nèi)的中小企業(yè)“小巨人”身份，是為了支持和鼓勵中小企業(yè)以“專精特新”為方向，聚焦主業(yè)、苦練內(nèi)功、強化創(chuàng)新，把企業(yè)打造成為掌握獨門絕技的“單打冠軍”或“配套專家”，從而增強國家創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)實力。

不過，如何推動更多的中小企業(yè)成為“小巨人”，以及總結(jié)出中國式“小巨人”實踐價值理論，則是推動中小企業(yè)群體質(zhì)量發(fā)展的重要關(guān)鍵。

經(jīng)過對三批“小巨人”企業(yè)名單分析，以及對相關(guān)支持中小企業(yè)發(fā)展推動政策的分析、梳理，《經(jīng)理人》認為：

其一、“小巨人”評選以及相關(guān)鼓勵政策，是推動中國制造業(yè)群體創(chuàng)新、發(fā)展的重要行為手筆，同時，由于明確了其定義、地位，由此搭建了完整的中國企業(yè)金字塔式的結(jié)構(gòu);

其二、“小巨人”的存在、發(fā)展，需要為其找到或創(chuàng)新相關(guān)理論，并以此引導更多的中小企業(yè)將成為“小巨人”作為初級目標;

其三、通過對“小巨人”群體分析、總結(jié)，也為科技型中小企業(yè)發(fā)展提供相關(guān)發(fā)展經(jīng)驗。

為此，《經(jīng)理人》決定對現(xiàn)有的實踐進行反思，同時通過理論探索，以期進一步反哺實踐。

獲得“小巨人”稱號，絕非中小企業(yè)發(fā)展的終點。

從歷史、案例、經(jīng)驗總結(jié)角度，中小企業(yè)成長及目標大致是這樣的路徑：

第一步，專注一項業(yè)務(wù)，通過技術(shù)、市場、資產(chǎn)積累，成為“專精特新”的“小巨人”;

第二步，在有限目標市場的競爭中，成為單項冠軍;

第三步，成為行業(yè)隱形冠軍;

第四步，成為中國、全球500強。

這是一個金字塔式的發(fā)展結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略模型（見圖1）。從塔頂層來看，盡管成功進入塔頂?shù)钠髽I(yè)鳳毛麟角，但要想提升成功的概率，最優(yōu)策略就是擴建塔基，即促使優(yōu)秀中小企業(yè)數(shù)量倍增。

從整體結(jié)構(gòu)表面來看，“小巨人”、單項冠軍均屬塔基群體，其中只有表現(xiàn)更為優(yōu)秀的企業(yè)，會升入到行業(yè)隱形冠軍序列，當然，再進入塔頂就會非常稀缺。

從國家經(jīng)濟角度，“小巨人”、單項冠軍、行業(yè)隱形冠軍群體越多，越有利于整體經(jīng)濟。根據(jù)世界經(jīng)濟網(wǎng)的數(shù)據(jù)顯示，中國GDP中60%的貢獻、稅收中50%的貢獻、城鎮(zhèn)就業(yè)中80%的貢獻、技術(shù)創(chuàng)新中70%的貢獻，均來自于占全國企業(yè)總量中高達99%的中小企業(yè)。

但是，規(guī)模不等于質(zhì)量。中小企業(yè)需要提升質(zhì)量發(fā)展，其中一個指標是，每隔一段發(fā)展時期不斷躍升“企業(yè)級別”。幾乎和“小巨人”評選同期進行的中國制造業(yè)單項冠軍的評選，可被視為“小巨人”的下一步目標。

那么，“小巨人”、制造業(yè)單項冠軍和隱形冠軍之間有什么共同點和差異呢？

共同點。前已述及，“小巨人”、單項冠軍和行業(yè)隱形冠軍是金字塔模型中由基礎(chǔ)階段到中部區(qū)域的三個依次階段。但是，三個階段之間又有相同之處：業(yè)務(wù)聚焦、持續(xù)創(chuàng)新、質(zhì)量精益、不被認知。

所謂的業(yè)務(wù)聚焦，三類公司往往從創(chuàng)立至今，聚焦在某項微小的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、市場領(lǐng)域，同時保持戰(zhàn)略定力，實現(xiàn)了階段性的企業(yè)使命和愿景。

所謂的持續(xù)創(chuàng)新，三類公司以“只有盈利才能保證企業(yè)生命”為初期目的，通過技術(shù)創(chuàng)新推進、迭代，不僅延續(xù)了企業(yè)生命，且實現(xiàn)了可持續(xù)發(fā)展。

圖1 中小企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)四階段

所謂的質(zhì)量精益，三類公司全部經(jīng)歷過從市場跟隨到產(chǎn)品競爭，再到產(chǎn)品工藝創(chuàng)新、產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新的摸索階段，最終依靠某項產(chǎn)品取得了質(zhì)量、技術(shù)優(yōu)勢。

所謂的不被認知，三類公司大多是行業(yè)整體供應(yīng)鏈體系中的末端企業(yè)，基于經(jīng)營成長快于管理成長，因此在社會化形象、企業(yè)公民形象、企業(yè)公共管理、企業(yè)文化輸出等方面，尚處于一定的認知和系統(tǒng)化管理的初級階段。

差異點。從“小巨人”、單項冠軍、行業(yè)隱形冠軍的認定條件或概念角度，可對三類公司進行身份識別。

先看對“小巨人”的認定條件（主要依據(jù)工信部的相關(guān)認定標準）：

其一、經(jīng)濟效益方面，規(guī)定上年度營業(yè)收入在1?4億元，近2年指引業(yè)務(wù)收入或凈利潤平均增長率為10%以上，企業(yè)資產(chǎn)負債率不高于70%;

其二、專業(yè)化程度方面，從事細分市場時間3年以上，主營業(yè)務(wù)收入占比整體經(jīng)營收入70%以上，主導產(chǎn)品在細分市場上名列前茅或全省前3位;

其三、創(chuàng)新能力方面，規(guī)定了研發(fā)投入占比在同行業(yè)中名列前茅，研發(fā)人員不低于全員15%，至少有5項發(fā)明專利或者15項新型產(chǎn)品專利、外觀專利，以及其他有關(guān)知識產(chǎn)權(quán)成果證明;

其四、經(jīng)營管理方面，有諸如5S管理、卓越績效管理、ERP、CRM、SCM等先進管理體系。

再看對單項冠軍（制造業(yè)）的認定條件。相對“小巨人”，對單項冠軍（制造業(yè)）認定指標達到9條，且各項指標要求進一步提高，比如：

在經(jīng)營業(yè)績方面，要求利潤率超過同期同行業(yè)企業(yè)的總體水平;在市場地位上，要求單項產(chǎn)品市場占有率位居全球前3位;在創(chuàng)新能力上，要求主導或參與制定相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域或技術(shù)標準等。

最后看隱形冠軍。隱形冠軍（The?hidden?champion）最早由德國管理學家赫爾曼·西蒙（Hermann?Simon）基于對德國400多家中小企業(yè)的成長的共性而提出的概念，專指那些不為公眾所熟知，卻在某個細分行業(yè)或市場占據(jù)領(lǐng)先地位，擁有核心競爭力和明確戰(zhàn)略，其產(chǎn)品、服務(wù)難以被超越和模仿的中小型企業(yè)。

追溯歷史，1980年時期的微軟連“小企業(yè)”的稱呼都不合適，但在以后的成長路徑中，其持之以恒地向大企業(yè)提供“互補品（商品、服務(wù)）”，以小產(chǎn)品（或賦能服務(wù)）叩開了龐大市場之門。

2015年時期，由本刊聯(lián)合中國中小企業(yè)協(xié)會、赫爾曼·西蒙的團隊，推出過一期《中國制造隱形冠軍TOP100評選》活動，而早于此前，赫爾曼·西蒙接受《經(jīng)理人》專訪中，在涉及有關(guān)隱形冠軍的活法時，特別提出“客戶比競爭更重要”的觀點：

“如果以市場為中心，不斷模仿競爭對手，永遠不可能成為世界級領(lǐng)軍企業(yè)。在‘隱形冠軍’企業(yè)，對大客戶的人際關(guān)系非常重要，這是‘隱形冠軍’的強大力量。創(chuàng)新是把技術(shù)和客戶的需求關(guān)聯(lián)起來，要想達到兩者的完美結(jié)合，就要跟客戶保持密切的聯(lián)系。跟客戶緊密的關(guān)系不僅能銷售產(chǎn)品，還能從客戶那里得到更準確的反饋，生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，只有客戶才知道他們需要什么，他們的問題是什么。只有跟客戶保持緊密關(guān)系，才能做出正確的解決方案，才能更好地發(fā)現(xiàn)原來存在的問題和解決的方式，不斷優(yōu)化自己的產(chǎn)品?！?/p>

2016年，我們欣喜地看到了工信部發(fā)文《制造業(yè)單項冠軍企業(yè)培育提升專項行動實施方案》，正是從這一年開始，中國從政策方面確立了中國隱形冠軍企業(yè)的地位和推動其發(fā)展的戰(zhàn)略。根據(jù)方案要求，到2025年，要求發(fā)現(xiàn)、培育出600家單項冠軍企業(yè)，截至目前統(tǒng)計，已完成507家企業(yè)的認定，這意味著，在接下來的4年，還需至少完成93家企業(yè)的認定。我們希望看到突破現(xiàn)有的計劃。

相對“小巨人”認定門檻、認定數(shù)量、認定速度、認定趨勢，對制造業(yè)單項冠軍企業(yè)的身份認定，相對謹慎和慢速，但是后者的名單基礎(chǔ)，則寄托于當前被認定和未來持續(xù)進入“小巨人”群體的企業(yè)。

根據(jù)《關(guān)于支持“專精特新”中小企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的通知》，至2025年，將帶動1萬家左右中小企業(yè)成長為國家級專精特新“小巨人”。因此，“小巨人”企業(yè)數(shù)量的基量擴大，也將推動制造業(yè)單項冠軍企業(yè)認定指標的提前完成。

無論是“小巨人”抑或制造業(yè)單項冠軍，下一步的發(fā)展目標，一定是成為赫爾曼·西蒙指向的世界級的隱形冠軍。赫爾曼·西蒙提出的“客戶比競爭更重要”這句話，更是指導了中小企業(yè)的成長實踐。

請注意，“客戶比競爭更重要”的提法，激活了相關(guān)管理理論的蛻變。

關(guān)于“小巨人”的“專精特新”，與其說是一種認定標準，不如說是“小巨人”企業(yè)特有的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。同樣，制造業(yè)單項冠軍企業(yè)的9條認定條件，也是一種含有公司主體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略功能等在內(nèi)的混合戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)。

在兩類企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中，關(guān)于“小巨人”的認定中所提到的“專業(yè)化”，以及有關(guān)制造業(yè)單項冠軍企業(yè)9條認定條件中5次高頻率地提到“細分產(chǎn)品（市場）”，都指向了一個明確的方向：為前端的重大客戶群體提供專業(yè)化生產(chǎn)、服務(wù)的配套協(xié)作能力。

為客戶服務(wù)，正是赫爾曼·西蒙提出“客戶比競爭更重要”的精髓。

仍以裕民機工為例，這家公司研發(fā)、生產(chǎn)的天窗導軌及其系統(tǒng)，并非屬于“獨立產(chǎn)品”，而是專為整車商提供的一種被稱為“互補品”的產(chǎn)品。如果沒有整車商的需求，天窗導軌及其系統(tǒng)的存在就沒有任何意義，因此如何應(yīng)對類似寶馬、奔馳、奧迪、大眾、通用、比亞迪等整車企業(yè)的不同車型、不同應(yīng)用場景的要求，則是裕民機工所要投入研發(fā)、投入工藝或產(chǎn)品創(chuàng)新的挑戰(zhàn)問題。

作為整車商供應(yīng)鏈中末端環(huán)節(jié)的“互補品”產(chǎn)品，天窗導軌及其系統(tǒng)的市場競爭激烈程度，其實遠不如在供應(yīng)鏈中更為置前的輪胎、車窗、發(fā)動機等核心配件，因此裕民機工要實現(xiàn)的使命就是，用質(zhì)量來征服客戶。

再舉例一家和裕民機工同一批入選寧波地區(qū)“小巨人”的寧波群力緊固件制造有限公司（以下簡稱“群力公司”）。這家公司主營業(yè)務(wù)是緊固件系列產(chǎn)品。

在技術(shù)能力表現(xiàn)上，群力公司的產(chǎn)品，除了按照GB（國標）之外，還按照發(fā)達國家的技術(shù)生產(chǎn)要求，進行產(chǎn)品技術(shù)標準定位，如DIN（德標）、ANSI/ASTM（美標）、BS（英標）、JIS（日標）、ISO（國際標準）等等。顯然，通過這一系列產(chǎn)品技術(shù)標準，群力公司拓展海外市場的同時，也使得群力公司的產(chǎn)品質(zhì)量達到全球高度，并使得其產(chǎn)品進入到汽車制造、大型重點工程建設(shè)、機械制造、建筑、船舶、橋梁、石化、冶金、環(huán)保等無數(shù)行業(yè)。

從公示客戶名單來看，群力公司的客戶不僅包括國內(nèi)的上海隧道股份、世界最長跨海大橋——杭州灣跨海大橋、香港至深圳連跨大橋，而且還承接了日本松下公司二期工程電廠、中東輕軌及石油管道工程等海外客戶訂單。

憑借微小的緊固件，群力公司通過技術(shù)和高質(zhì)量的產(chǎn)品，和其客戶之間形成了協(xié)作、配套的整體服務(wù)能力。

和裕民機工異曲同工的是，群力公司的緊固件產(chǎn)品也屬于“互補品”，是構(gòu)成客戶整體生產(chǎn)的微小，但又不可或缺的供應(yīng)鏈中的一環(huán)。

類似裕民機工、群力公司這樣“依靠小產(chǎn)品進行大市場配套協(xié)作”的公司，廣泛分布于近5000家“小巨人”以及制造業(yè)單項冠軍企業(yè)之中。

對‘科技互補商’的理解，有兩個維度思考：第一、當今企業(yè)科技創(chuàng)新的要素問題;第二、‘科技互補商’模式下的市場結(jié)構(gòu)問題。

現(xiàn)在，我們需要切換討論角度——從實踐回到理論。“依靠小產(chǎn)品進行大市場配套協(xié)作”的中小企業(yè)，主營業(yè)務(wù)產(chǎn)品大多屬于“互補品”，但是“互補品”的概念主要出現(xiàn)在經(jīng)濟學中有關(guān)需求理論中，而在傳統(tǒng)的管理學中鮮有涉及，即使提到，也僅代表了一種有形的物理存在，并未對接到管理理論或工具。

在可查的現(xiàn)有管理書籍中，由華盛頓大學教授查爾斯W.L.希爾（Charles?W.L.Hill）和西澳大利亞大學教授斯蒂文L.麥克沙恩（Steven?L.McShane）共同編寫的《管理學》教材上，提到了和“互補品”相似的另一個名詞——“互補商（complementor）”，指的是提供和行業(yè)產(chǎn)品互補的商品或服務(wù)的企業(yè)。按照這個定義，“互補商”其實就是提供“互補品”商品和服務(wù)的企業(yè)。

對“互補商”，兩位教授認為它屬于“第六種力量”。那么，既然是所謂的“第六種力量”，前五種力量又是什么樣？其實，兩位教授在教材中提到的“互補商（complementor）”，可溯源兩個出處：

其一、英特爾前總裁安迪·格魯夫（Andrew?S.?Grove），曾以邁克·波特（Michael?Eugene?Porter）的五力競爭模型為出發(fā)點，重新探討并定義產(chǎn)業(yè)競爭的新六種影響力，即“安迪·格魯夫版本的‘六力模型（six-force?model）’①”;

其二、美國管理者專家斯賴特（Stanley?F.Slater）和奧爾森（Eric?M.Olson）在2002年《產(chǎn)業(yè)和市場分析新視角》一文中也提到了“六力模型②”。

在安迪·格魯夫版本的“六力模型”中，有一個新力量叫做“協(xié)力業(yè)者”，其解釋是，與自身企業(yè)具有相互支持與互補關(guān)系的其它企業(yè)。而有關(guān)這一新力量，在斯賴特和奧爾森的版本中則直接將其稱之為“互補商”。從更接近于如今全球企業(yè)商業(yè)實踐角度，本文理論、工具基礎(chǔ)，主要借鑒斯賴特和奧爾森版本的“六力模型”。

斯賴特和奧爾森認為，自邁克·波特提出的五力競爭模型后的20多年中，產(chǎn)業(yè)動態(tài)出現(xiàn)了一系列新的特點和趨勢，如全球化、創(chuàng)業(yè)精神、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等，因此提出了一個立足于當今市場，并對原五力競爭模型進行解構(gòu)，結(jié)構(gòu)成新“六力模型”。

新“六力模型”（見圖2）中的“合成競爭”由原五力競爭模型的“潛在進入者威脅、替代品威脅和業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間競爭強度”合并構(gòu)成，并新增了“互補商、市場波動和市場成長”等三種新力量。

通過新“六力模型”，斯賴特和奧爾森提出：

其一、市場由六種力量構(gòu)成整體結(jié)構(gòu)，并共同決定市場平均利潤率;

其二、市場結(jié)構(gòu)對同一市場中不同企業(yè)面臨的風險（投資回報率的變化率）有不同的影響;

其三、不同的企業(yè)因自身資源和能力的不同，在同一市場結(jié)構(gòu)中擁有不同的市場力量。

據(jù)此，企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略時，不應(yīng)以關(guān)于市場結(jié)構(gòu)的概括評估為依據(jù)，而應(yīng)以企業(yè)自身的市場力量為基礎(chǔ)。

自新“六力模型”2002年提出至今，又過去了20年，盡管國內(nèi)管理學教材中鮮有提及，甚至仍沿用五力競爭模型，但在美國的管理學教材中，則早就給了新“六力模型”地位。本文不系統(tǒng)研究新“六力模型”，而是借助該模型中提到的“互補商”概念及運用，給中國中小企業(yè)進行理論到實踐的反哺。

圖2 由五力競爭模型演變的新“六力模型”

按照新“六力模型”理論，“互補商”是符合當今產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的一種事實力量，它不完全指向競爭戰(zhàn)略，而是提高企業(yè)的利潤水平以及注意風險戰(zhàn)略。

歷史來看，世界級企業(yè)均由中小企業(yè)歷史發(fā)展、演變形成，他們在創(chuàng)業(yè)初期均有過“互補商”經(jīng)歷，為夢想、為生存所計，先從生產(chǎn)、銷售“互補品（商品、服務(wù)）”開始，向當時的大企業(yè)提供相關(guān)配套和協(xié)作服務(wù)。

歷史案例如：1980年，微軟公司為IBM提供編寫操作系統(tǒng)軟件服務(wù);1989年，華為通過購買散件，組裝了BH01型交換機，向小型醫(yī)院、礦山提供產(chǎn)品和服務(wù);1995年，比亞迪以生產(chǎn)二次充電電池起步，向當時的摩托羅拉、諾基亞提供電池配件服務(wù)。

追溯歷史，1980年時期的微軟、1989年時期的華為、1995年時期的比亞迪，甚至連“小企業(yè)”的稱呼都不合適，“微企業(yè)”或更適合當時的他們，但是在他們以后的成長路徑中，正是持之以恒地堅持向大企業(yè)提供“互補品（商品、服務(wù)）”，以小產(chǎn)品（或賦能服務(wù)）叩開龐大市場之門后，進而通過技術(shù)、客戶、能力的累積，從小產(chǎn)品蝶變成大產(chǎn)品，最終將原來的大市場變成自己的賽道和主場。

需要注意的是，在三個典型案例中，除了華為、比亞迪當時向大企業(yè)提供有形產(chǎn)品之外，微軟提供的是無形產(chǎn)品。對照目前篩選出的“小巨人”和單項冠軍，由于各項指標均立足于制造業(yè)，因此，還必須關(guān)注類似當初微軟這類具有科技屬性的中小企業(yè)，這類企業(yè)往往通過先進技術(shù)、解決方案等無形的“互補品”，在向各類客戶的輸出中逐漸成長。

以目前市值達1300多億的科大訊飛（SZ.002230）為例。該公司最初在其成長期中通過語音識別及應(yīng)用技術(shù)的研發(fā)，科技賦能于中國移動等一些重大客戶，其后逐漸提升技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新，以及開發(fā)自己的獨立應(yīng)用產(chǎn)品，由此完成了從名不見傳的中小企業(yè)到“小巨人（以當前標準對標該公司當時能力表現(xiàn)）”，到單項冠軍，再到成為如今具有領(lǐng)導力的行業(yè)隱形冠軍，其完成了三次蛻變升級。

按照查爾斯W.L.希爾和斯蒂文L.麥克沙恩兩位教授的解釋，“互補商”所提供“互補品”含有商品和服務(wù)兩種屬性。要強調(diào)的是，所謂的“服務(wù)”，含有有形的服務(wù)和無形的服務(wù)。無形的服務(wù)則包括咨詢、解決方案、科技賦能。因此，除了中小制造型企業(yè)，“互補商”還應(yīng)包括創(chuàng)新和科技賦能型中小企業(yè)。

縱觀“小巨人”和制造業(yè)單項冠軍企業(yè)，盡管這些企業(yè)具備了一定的創(chuàng)新專利和創(chuàng)新成果，但是對比發(fā)達國家科技和基于未來的科技競爭，創(chuàng)新能力仍有待進一步提升和強化。因此，就培育中小企業(yè)方面，需要突破目前主要定位于制造業(yè)的范疇，還應(yīng)擴大鼓勵范圍，特別是包括非制造類的醫(yī)療、大健康、機器人、大數(shù)據(jù)、AI等純科技型中小企業(yè)。

新“六力模型”中的“互補商”是一個基于現(xiàn)時產(chǎn)業(yè)環(huán)境下的雙向概念：一方面是核心終端客戶需要中小企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù);另一方面是各行業(yè)的科技型企業(yè)（大多數(shù)是中小規(guī)模）通過科技賦能給目標客戶，以尋求自己的生存和發(fā)展空間。因此，制造型中小企業(yè)、純科技服務(wù)型企業(yè)、終端客戶群等形成了三者的“互補商”邏輯關(guān)系。

從提升中國企業(yè)整體的核心競爭力角度，科技型“互補商”模式更有助于中國企業(yè)的集體高質(zhì)量、先進化發(fā)展。由于“互補商”僅僅是新“六力模型”提出的一種通用的力量概念，為了結(jié)合當今科技形勢、科技競爭，我們將“互補商”概念進一步提升至“科技互補商”概念，以此對應(yīng)中國中小企業(yè)的具體實踐。

顯然，“科技互補商”的基礎(chǔ)在于科技力量及其賦能行為，怎么具體理解呢？對“科技互補商”的理解，有兩個維度思考：第一、當今企業(yè)科技創(chuàng)新的要素問題;第二、“科技互補商”模式下的市場結(jié)構(gòu)問題。

企業(yè)科技創(chuàng)新所需要的要素。從企業(yè)存在的價值或目的角度，企業(yè)并不是為科技創(chuàng)新而存在，其所有的行為都被視為經(jīng)濟行為，因此對于任何企業(yè)而言，凡是科技投入和科技創(chuàng)新，一定會評估成本、風險和收益——由于企業(yè)對平均利潤率和風險、時間的經(jīng)營指標要求，因此會選擇最大程度、有效利用內(nèi)、外資源要素。由此，接受中小企業(yè)“科技互補商”的賦能，有利于前端企業(yè)經(jīng)濟效用的迅速化和最大化，這是“科技互補商”之所以存在和受到市場需求的原因，當然，這也是“科技互補商”企業(yè)們利用需求，有機會做大做強的基礎(chǔ)。

普通的中小企業(yè)要成為“小巨人”、單項冠軍，乃至行業(yè)隱形冠軍，最佳的辦法就是，堅持實施互補商戰(zhàn)略道路，如果具備科技戰(zhàn)略能力，那么可以對標微軟、科大訊飛的成功案例。

“科技互補商”的市場結(jié)構(gòu)。核心有兩類：

第一類，星型“科技互補商”模式（見圖3）。中小企業(yè)之間，以及中小企業(yè)和大企業(yè)之間，都存在互補商邏輯關(guān)系，特別是在當前的科技時代，企業(yè)之間的科技賦能都必然會有交易和交織。

第二類，單向“科技互補商”模式。大部分純科技創(chuàng)新企業(yè)，均通過創(chuàng)造技術(shù)或技術(shù)解決方式，為其他企業(yè)提供服務(wù)。要強調(diào)的是，純科技創(chuàng)新企業(yè)，只要是公司化行為，其“經(jīng)濟人假設(shè)”一定存在，這類公司需要確定自己的邊際收益，以便一方面做到正外部性，另一方面使得公司得到生存。

圖3 星型“科技互補商”模式結(jié)構(gòu)

兩類“科技互補商”模式企業(yè)，在市場上存在大量基數(shù)，這些企業(yè)主體存在于：

第一、中小企業(yè)在大企業(yè)幫助下，完成了科技轉(zhuǎn)型，成為“小巨人”或正在通往“小巨人”的路上;

第二、在被資本投資、輔導的企業(yè)矩陣中;

第三、尚未被發(fā)現(xiàn)或未被公開注意到。

基于以上認知，我們通過公開渠道、第三方調(diào)研、抽樣調(diào)研等方式，從眾多數(shù)據(jù)名單中，按照“科技互補商”的市場結(jié)構(gòu)，梳理出一批“科技互補商”企業(yè)名單，并通過行業(yè)類別、技術(shù)創(chuàng)新方向、核心技術(shù)創(chuàng)新及運用、技術(shù)與公司發(fā)展前景等維度，進一步評估和分析，選出首批《“科技互補商”模式企業(yè)TOP50》名單（見表1）。

在這份名單有兩大亮點：

其一、相對部分傳統(tǒng)企業(yè)通過“科技來自科技互補商的賦能，完成科技轉(zhuǎn)型”，近3-5年內(nèi)創(chuàng)業(yè)的絕大部分企業(yè)，屬于正向“科技互補商”企業(yè)，即通過自己創(chuàng)造的科技產(chǎn)品、科技技術(shù)、科技解決方案，向客戶進行科技賦能;

其二、從“科技互補商”的行業(yè)業(yè)務(wù)類型來看，各行業(yè)均有，但從本名單維度，相對較集中的依次為醫(yī)療科技、半導體及芯片、機器人領(lǐng)域。

基于兩大亮點中，隨機抽樣五個案例，進行基本觀察：

中策橡膠。輪胎行業(yè)的品牌競爭市場，均被鄧祿普、馬牌、普利司通、米其林、固特異等國際品牌壟斷，此前國內(nèi)的本土輪胎品牌，要么被這些外資收購，要么基于競爭壓力，通過出讓股權(quán)，和外資進行合資聯(lián)營。作為1958年創(chuàng)立的國內(nèi)老牌輪胎及橡膠產(chǎn)品企業(yè)，中策橡膠能夠?qū)⑵髽I(yè)生命延續(xù)至今非常不易。值得重視的是，這家公司正在依靠先進的科技生產(chǎn)能力，準備向米其林、固特異等國際品牌發(fā)起競爭。

中策橡膠由傳統(tǒng)生產(chǎn)向科技生產(chǎn)的轉(zhuǎn)型，和阿里云對其賦能的一項流程改進計劃有關(guān)。

中策橡膠擁有朝陽、威獅、好運、雅度等多個品牌的輪胎生產(chǎn)線，而每個品牌又下轄無數(shù)的型號，以及對應(yīng)不同的整車商需求。在生產(chǎn)過程中。由于胎面的種類規(guī)格有上百種，生產(chǎn)線規(guī)格每隔半小時就要切換，同時參數(shù)需要重置。過往的傳統(tǒng)生產(chǎn)，經(jīng)常會基于人工經(jīng)驗頻繁重置參數(shù)而出現(xiàn)偏差，進而導致胎面壓出的重量、尺寸不合標準。

為了改進生產(chǎn)，中策橡膠引進阿里云，開創(chuàng)性地將“參數(shù)推薦”改為生產(chǎn)線“自動駕駛”，形成了有效的生產(chǎn)操作閉環(huán)。這套輪胎胎面壓生產(chǎn)線的“自動駕駛”系業(yè)內(nèi)首創(chuàng)，其巧妙地將大數(shù)據(jù)、AI與自動化技術(shù)相結(jié)合，改變了人們對自動化必須要有機械臂的傳統(tǒng)定勢，在生產(chǎn)成本上，無需花費數(shù)千萬元購置大型設(shè)備，就能實現(xiàn)生產(chǎn)線的自動控制和生產(chǎn)效益的提升。

通過這套基于科技能力的生產(chǎn)操作閉環(huán)，中策橡膠輪胎產(chǎn)品的一次性合格率從最初的92.2%目前提升至99.9%，能耗下降15%，用工人數(shù)減少35%。

阿里云和中策橡膠的科技賦能關(guān)系，是一種星型“科技互補商”模式中的科技企業(yè)對傳統(tǒng)企業(yè)互補賦能。

安思疆科技?；谠谌珖M行的有關(guān)兩輪電動車自行車治安管理中，要求此類車不能進入居民、樓道充電，而作為“防患于未然”管控的第一關(guān)，就是能夠日常監(jiān)察到兩輪電動車進入的電梯情況?，F(xiàn)在，國內(nèi)城市的電梯中，所配置的通過攝像頭載體對電動車的識別系統(tǒng)，其實一部分就是運用了安思疆科技所提供的解決方案——能夠自動把報警信息、現(xiàn)場圖像上報管理平臺，收到報警信息后，管理人員可及時查看現(xiàn)場情況，對誤判、特殊情況進行行為干預(yù)。

除此，安思疆科技的3D傳感和智能系統(tǒng)，還為手機、平板、PC等智能終端、面部支付、安防監(jiān)控、智慧城市，智能駕駛、AR/VR、機器人等諸多行業(yè)提供整體解決方案。

為了改進生產(chǎn)，中策橡膠引進阿里云，開創(chuàng)性地將“參數(shù)推薦”改為生產(chǎn)線“自動駕駛”，形成了有效的生產(chǎn)操作閉環(huán)。

值得一提的是，安思疆科技的3D傳感和智能系統(tǒng)還廣泛運用于智能門鎖領(lǐng)域，盡管公司自身不具體生產(chǎn)門鎖產(chǎn)品，但卻將其方案整體賦能給各大前端的門鎖品牌廠商。因此，安思疆科技和包括智能門鎖廠商等在內(nèi)的客戶群體關(guān)系，屬于典型的星型“科技互補商”模式關(guān)系。

長木谷。長木谷是一家專注于骨科人工智能與手術(shù)機器人解決方案的國家級高新技術(shù)企業(yè)。作為研發(fā)驅(qū)動的全球智慧骨科創(chuàng)新領(lǐng)航者，長木谷的核心創(chuàng)研團隊來自哈佛大學、斯坦福大學、清華大學、北京大學等世界一流院校，目前已擁有160余項國內(nèi)外專利與軟件著作權(quán)等科技成果。

作為醫(yī)療科技公司，長木谷并不生產(chǎn)獨立行銷的產(chǎn)品，而是為各大醫(yī)療單位提供有關(guān)骨科的人工智能輔助診斷、個體化手術(shù)計劃、手術(shù)機器人、術(shù)后評估等全流程解決方案。

以長木谷的“ROPAPLASTY人工智能膝關(guān)節(jié)置換手術(shù)機器人系統(tǒng)”為例，通過其智能精準、毫米級光學定位導航，以及7個自由度機械臂，實現(xiàn)個性化手術(shù)定制。由此大幅提升了相關(guān)骨科手術(shù)的精準、有效、安全性。

類似于長木谷這樣的醫(yī)療科技企業(yè)群體性出現(xiàn)，是《“科技互補商”模式企業(yè)TOP50》中一道獨特“風景線”，其在推動中國醫(yī)療整體能力的升級換代和提高中國人健康水平方面，做出了重大技術(shù)貢獻。

澤景電子。今年8月，澤景電子完成C+輪融資，由順為資本領(lǐng)投，老股東新鼎資本、彬復(fù)資本、柯正創(chuàng)投等跟投，Star?Bridge?Capital擔任獨家財務(wù)顧問。至此，澤景C系列輪融資總金額達3.22億元。澤景電子公開表示，公司所獲融資主要用于下一代AR-HUD產(chǎn)品的研發(fā)、國際市場的開拓以及視覺解決方案在多領(lǐng)域的拓展。

所謂的AR-HUD，是指將導航及相關(guān)信息直接投射在駕駛員前擋風玻璃上，以代替目前普通使用的汽車操控前臺內(nèi)嵌的顯示屏。

由于晝夜光線水平、折射等變化，為了駕駛員能夠在任何環(huán)境中清楚看到前方，同時不影響視線，對于AR-HUD廠商來說，充滿了技術(shù)挑戰(zhàn)。

不過，從長遠來看，如果AR-HUD能夠滿足使用環(huán)境的苛刻要求，那么它就會帶來有關(guān)汽車座艙超控智能化的交互革命——汽車將從過去單純的“以車為中心”的出行工具，轉(zhuǎn)變成“以人為中心”的“移動第三空間”，而AR-HUD將成為繼智能手機之后又一全新移動終端。

根據(jù)開源證券預(yù)計，國內(nèi)AR-HUD市場規(guī)模將在2025年可達290億元，而2020年至2025年市場復(fù)合增長率則高達92.1%。

從當前市場競爭角度，全球汽車電子巨頭日本精機、德國大陸集團和日本電裝居于HUD市場的前三強地位。不過，隨著以AR-HUD技術(shù)的推進，中國的科技企業(yè)可借此通過技術(shù)路線換代，實現(xiàn)彎道超車。

澤景電子要獲得市場地位和可持續(xù)發(fā)展，取決于技術(shù)能力和客戶資源。根據(jù)公開信息，澤景電子已有80項技術(shù)專利和38項技術(shù)著作權(quán)積累;在客戶資源方面，自2019年開始，澤景電子成為了大眾汽車的一級零部件供應(yīng)商，這意味著，作為一家中小科技型企業(yè)的澤景電子，通過向大眾汽車提供AR-HUD解決方案，一方面幫助大眾汽車進行智能化產(chǎn)品創(chuàng)新，同時也使得自己的產(chǎn)品有了現(xiàn)實的應(yīng)有場景。

澤景電子之于大眾汽車，是“科技互補商”模式的現(xiàn)實案例。

踏歌智行。公司名稱中的“踏歌”，頗有詩人李白踏破青山綠水的浪漫，然而“智行”兩字，又將這家公司拉回到了現(xiàn)實生活。

踏歌智行是一家專注于露天礦無人運輸整體解決方案的科技公司。基于危險作業(yè)的礦山運輸問題，踏歌智行通過推出適用于礦山環(huán)境的無人駕駛及相關(guān)技術(shù)，實現(xiàn)了從智能感知、高精定位、決策控制的全套礦山運輸無人駕駛解決方案，由此打造出礦業(yè)“采、選、冶”中輸送環(huán)節(jié)的全流程智能化。

從技術(shù)角度，踏歌智行現(xiàn)有81項技術(shù)專利和11項技術(shù)著作權(quán)。

表1 “科技互補商”模式企業(yè)TOP50

目前，踏歌智行已攜手包鋼股份等大型國企開展多個無人駕駛工程落地項目，并與北方股份、同力重工等國內(nèi)龍頭礦用運輸車企達成戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同致力于國內(nèi)國際礦用運輸車輛無人駕駛推廣。

踏歌智行對應(yīng)的客戶群，包括長期合作的國電投霍林河、永順等礦區(qū)，以及聯(lián)合北方股份中標平莊大型露天礦24臺無人駕駛新礦卡項目等。

根據(jù)公司2021年已獲超過4億的總訂單推演，踏歌智行或已經(jīng)從一家小企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榫咭?guī)模能力的公司，而基于它對國家重點礦區(qū)的科技賦能服務(wù)能力，目前已被工信部納入重點實驗室名單。

踏歌智行展現(xiàn)的“科技互補商”能力，代表了中國在無人駕駛領(lǐng)域開辟了一個全新的產(chǎn)業(yè)賽道，假以時日，踏歌智行的特種無人駕駛，甚至可以改變?nèi)虻牡V山運輸現(xiàn)有運作模式。

中策橡膠、安思疆科技、長木谷、澤景電子、踏歌智行等五個案例，從不同維度代表了中國傳統(tǒng)企業(yè)的科技化轉(zhuǎn)型以及中國新型科技企業(yè)的創(chuàng)新潛力，特別是，中國企業(yè)通過彼此之間科技賦能的合作，對新“六力模型”中“互補商”力量的撬動，降低了同一市場中不同企業(yè)所面臨的風險，并由此提高了整體的市場平均利潤率。

①②?：“六力分析”模型存在兩個版本。第一個版本由英特爾前總裁安迪·格魯夫（Andrew?S.?Grove）提出，安迪·格魯夫基于五力競爭模型的架構(gòu)上認為，企業(yè)面對的經(jīng)營環(huán)境包括六種力量：1、現(xiàn)存競爭者的影響力;2、供貨商的影響力;3、客戶的影響力;4、潛在競爭者的影響力;5、產(chǎn)品或服務(wù)的替代方式;6、協(xié)力業(yè)者的力量。關(guān)于安迪·格魯夫版本的“六力分析”模型，也可被載于《大辭?！す芾韺W卷》第201頁。其后，由美國學者斯賴特（Stanley?F.Slater）、奧爾森（Eric?M.Olson）在2002年《產(chǎn)業(yè)和市場分析新視角》一文中，也提出了另一個版本的“六力分析模型”，吸收了安迪·格魯夫“六力分析”模型中提到“協(xié)力業(yè)者的力量”概念，并根據(jù)其真實含義，直接稱為“互補商”。