王明夫
如果要找到產(chǎn)融互動(dòng)的完美范例,思科與紅杉的案例絕對(duì)是首選。
雖然這個(gè)故事已經(jīng)過去了多年,但它們之間演繹的產(chǎn)業(yè)與資本完美融合的邏輯和商業(yè)實(shí)踐到今天依然具備標(biāo)桿意義。在復(fù)盤這個(gè)故事的同時(shí),我們也提煉出了產(chǎn)融互動(dòng)的FLA模型。在這個(gè)模型中,我們可以讀懂創(chuàng)業(yè)者、上市公司、產(chǎn)業(yè)基金的成長(zhǎng)之道。
思科的創(chuàng)始人是一對(duì)夫婦,一個(gè)是斯坦福商學(xué)院的計(jì)算機(jī)中心主任,一個(gè)是斯坦福大學(xué)計(jì)算機(jī)系主任。最初只是想讓兩個(gè)計(jì)算機(jī)中心能夠聯(lián)網(wǎng),結(jié)果弄出一個(gè)叫做路由器的東西來。這就是1986年生產(chǎn)出的世界上第一臺(tái)路由器,讓不同的類型的計(jì)算機(jī)可以相互連接,由此掀起一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)革命。1999年上市,市值一度達(dá)到5500億美元,超過了微軟。
要談思科,就不能不談紅杉資本。紅杉資本創(chuàng)始于1972年,全球最大的VC,曾成功投資了蘋果、思科、甲骨文、雅虎、Google、Paypal等著名公司。紅杉累計(jì)投資了數(shù)百家公司,其投資的公司,總市值超過納斯達(dá)克市場(chǎng)總價(jià)值的10%。紅杉資本早期投資了思科,在很長(zhǎng)時(shí)間里是思科的大股東。被稱為互聯(lián)網(wǎng)之王的思科CEO錢伯斯就是當(dāng)時(shí)紅杉委派的。
思科強(qiáng)勢(shì)崛起是在上市之后,并購(gòu)重組是它崛起的基本路線,思科的整個(gè)成長(zhǎng)過程就是并購(gòu)的過程。每年少則并購(gòu)幾十家,多則并購(gòu)上百家。思科利用自己的上市地位,象吸星大法一樣的把行業(yè)內(nèi)中小企業(yè)全部收入自己的囊中。
思科知道,這個(gè)行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新日新月異,作為全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)硬件公司,思科最擔(dān)心的并不是朗訊、貝爾、華為、中興、北電、新橋、阿爾卡特的正面競(jìng)爭(zhēng),而是顛覆性網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的出現(xiàn)。顛覆性技術(shù)一旦出現(xiàn),自己的帝國(guó)就會(huì)一夜之間土崩瓦解。因此思科必須建立自己的行業(yè)雷達(dá)和風(fēng)險(xiǎn)投資功能,在全球范圍內(nèi)準(zhǔn)確掃描新技術(shù)、新人才,通過風(fēng)險(xiǎn)孵化、并購(gòu)整合到自己的體系里面來。但是思科是上市公司,不適合扮演VC的角色,因?yàn)樯鲜泄緵Q策慢,保密問題,風(fēng)險(xiǎn)承受問題,財(cái)務(wù)審計(jì)問題都是障礙,因此思科需要一家VC公司配合。老東家紅杉資本就扮演了這個(gè)風(fēng)投和孵化的角色。一方面思科利用自己的技術(shù)眼光,產(chǎn)業(yè)眼光,全球網(wǎng)絡(luò),掃描發(fā)現(xiàn)新技術(shù)公司,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行技術(shù)上和產(chǎn)業(yè)上的判斷,把項(xiàng)目推薦給紅杉,進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資。投資后聯(lián)手思科對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行孵化培育,如果孵化成功了,企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段,就溢價(jià)賣給思科,變現(xiàn)收回投資,或換成思科的股票,讓投資變相“上市”。這個(gè)過程是常態(tài)性進(jìn)行的,于是思科就成了并購(gòu)大王(詳見圖1)。
圖1 思科與紅杉演繹產(chǎn)業(yè)與資本的完美互動(dòng)
這一模式的運(yùn)作機(jī)理和成功邏輯是什么?就是資本市場(chǎng)機(jī)制+產(chǎn)業(yè)整合效率!
其資本市場(chǎng)機(jī)制是:一個(gè)項(xiàng)目成長(zhǎng)為A的時(shí)侯,說明這個(gè)項(xiàng)目能長(zhǎng)大,這時(shí)被思科并購(gòu),思科就能成長(zhǎng)。思科能被預(yù)期成長(zhǎng),股價(jià)就能漲,就意味著思科可以更大規(guī)模融資,或者以股票來支付,從而有更強(qiáng)的支付能力不斷去收購(gòu)新企業(yè)。這就形成了一個(gè)良性循環(huán),你預(yù)期公司成長(zhǎng),給我高估值,我的股票漲了,市值大了,結(jié)果我的股票很值錢,可以拿股票去支付并購(gòu)更多的企業(yè)。并購(gòu)之后我的競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)了、規(guī)模更大了,行業(yè)地位更高了,我的企業(yè)就會(huì)變得更值錢……這就等于擁有了“發(fā)鈔權(quán)”,其競(jìng)爭(zhēng)力是別人難以企及的。這種模式資本運(yùn)營(yíng)是資本的重要邏輯和玩法,理解到位了就能玩出奇跡。
但這只是這個(gè)邏輯的一半,還有另一個(gè)邏輯——產(chǎn)業(yè)整合效率在發(fā)揮作用。并購(gòu)進(jìn)來的項(xiàng)目,鑲嵌到思科的系統(tǒng)平臺(tái)中,強(qiáng)化了系統(tǒng)的整體效益和競(jìng)爭(zhēng)力。整合出效果了,華爾街給予更多的資本供應(yīng),有了資本供應(yīng),才能開展下一輪并購(gòu)。通過并購(gòu),形成了更強(qiáng)的技術(shù)壟斷,公司的價(jià)值就越高。
在交易過程中,各方各得其利、十分滿意:
新技術(shù)公司:獲得了VC,贏得了存活和成長(zhǎng);賣給思科,創(chuàng)業(yè)者掙錢,思科的大平臺(tái)也更有利于自己技術(shù)的創(chuàng)新和廣泛應(yīng)用。
紅杉:依靠思科的技術(shù)眼光和全球網(wǎng)絡(luò),源源不斷地發(fā)現(xiàn)并投資好項(xiàng)目。一旦孵化成功,高價(jià)賣出,獲得高額回報(bào),消化投資風(fēng)險(xiǎn)。
思科:充分利用自己的上市地位,用現(xiàn)金或股票支付,在全社會(huì)范圍整合了技術(shù)和人才,強(qiáng)化了自己的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),造就了產(chǎn)業(yè)上和市值上的王者地位。
華爾街:思科的技術(shù)領(lǐng)先和高速成長(zhǎng),成了明星股和大藍(lán)籌,拉動(dòng)了資金的流入和交易的活躍,促進(jìn)了納斯達(dá)克市場(chǎng)的繁榮。紅杉的選項(xiàng)和投資管理能力得到了業(yè)績(jī)的證明,資本市場(chǎng)持續(xù)地向紅杉供給資本。
思科與紅杉的故事雖然已經(jīng)過去了多年,但它們之間演繹的產(chǎn)業(yè)與資本完美融合的邏輯和商業(yè)實(shí)踐到今天依然具備標(biāo)桿意義。
我們把思科與紅杉的故事進(jìn)行抽象復(fù)盤,于是就有了圖2的模型,這張圖表示在資本視角下,創(chuàng)業(yè)者、上市公司、產(chǎn)業(yè)基金的成長(zhǎng)之道。
圖2 和君商學(xué)原創(chuàng)思想與方法論:FLA模型
假定你是一位創(chuàng)業(yè)者,你創(chuàng)立一個(gè)公司,這個(gè)公司剛起步的時(shí)候很小,是小a。這時(shí)候你需要尋找基金給你做天使投資,A輪、B輪、C輪的投資,由基金投資孵化你,你會(huì)慢慢成長(zhǎng)壯大,成為一個(gè)大A公司。這個(gè)時(shí)候,對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說,未來的出路有兩條,一是走向IPO,就是右邊的上市公司,另外可能IPO不合算,或者走不到IPO的門檻下,可能被上市公司收購(gòu),實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的價(jià)值,或者加盟上市公司平臺(tái)。對(duì)基金公司來講,它投資你,讓你壯大以后,以合適的方式退出從而實(shí)現(xiàn)投資收益。
在這個(gè)過程中,創(chuàng)業(yè)和成長(zhǎng)過程中上市公司扮演什么角色?他們是行業(yè)的過來人,比較了解公司在經(jīng)營(yíng)管理上會(huì)碰到哪些問題,而對(duì)基金公司來講是不熟悉的,它只會(huì)給你錢以及一些其他的指導(dǎo)。你的具體問題,上市公司會(huì)比較熟,如果他能介入,一起孵化你的成長(zhǎng),對(duì)你從小a長(zhǎng)成大A是有幫助的,所以說創(chuàng)業(yè)者如果能有上市公司的關(guān)系是比較好的。所以,我們從上文分析思科與紅杉產(chǎn)融互動(dòng)案例中可以提煉出這個(gè)圖,稱之為FLA模型,F(xiàn)代表基金(Fund),L代表上市公司(Listed?Company),A則代表創(chuàng)業(yè)企業(yè)。
你的使命是去經(jīng)營(yíng)這個(gè)公司,最后贏得基金對(duì)你的青睞,他一輪輪的給你錢,讓你的公司在“燒錢”的情況下成長(zhǎng)壯大。另一方面,深諳經(jīng)營(yíng)管理的過來人能夠知道你、幫助你,如果能贏得這兩方面的青睞,成功幾率就更大。走向大A的公司,之后要么被并購(gòu),要么就是IPO。所以,F(xiàn)la模型告訴創(chuàng)業(yè)公司,盈利模式的出路,就是從小公司成長(zhǎng)為一個(gè)有相當(dāng)規(guī)模的公司,或者IPO,或者被并購(gòu)。
在這個(gè)過程中我們給創(chuàng)業(yè)者的建議是,不要僅僅只知道你自己那個(gè)產(chǎn)品的商業(yè)模式,你僅僅讀懂你的產(chǎn)品和用戶是不夠的,一定要讀懂基金有什么訴求,會(huì)怎么和你溝通、怎么跟你博弈。同時(shí),你也要讀懂那些上市公司,因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品、模式、用戶……有可能你做的一切若干年后都在圍繞那個(gè)上市公司,所以你要根據(jù)它的戰(zhàn)略要求選擇你的產(chǎn)品、目標(biāo)客戶以及運(yùn)作模式,而做成的恰恰是那個(gè)上市公司求之不得的,這個(gè)時(shí)候你能以高價(jià)賣給它,這樣你的創(chuàng)業(yè)成功概率就高。創(chuàng)業(yè)公司不單要讀懂你的產(chǎn)品、商業(yè)模式、行業(yè)、目標(biāo)用戶,同時(shí)要讀懂基金,要讀懂上市公司。
這張圖告訴上市公司什么呢?當(dāng)前很多上市公司面臨的的戰(zhàn)略命題是,傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力,應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)、逆襲甚至顛覆時(shí)顯得辦法不多甚至舉足無措。比如像新東方這樣的企業(yè),我年年見到俞敏洪,都會(huì)建議他——如果新東方還僅僅停留在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)型的內(nèi)生性增長(zhǎng)的平臺(tái)是不行的,一定要轉(zhuǎn)型做生態(tài)化、平臺(tái)化,按投資控股的模式,在教育行業(yè)完成整合,這就比如騰訊、阿里在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的整合一樣。對(duì)于很多上市公司而言,未來的成長(zhǎng)空間,即內(nèi)涵式增長(zhǎng)的空間,靠地面部隊(duì)進(jìn)攻的空間已經(jīng)不大了,或者增長(zhǎng)乏力了,所以你的下一輪增長(zhǎng)方式一定是投資、并購(gòu)、孵化,然后就是整合而大。這個(gè)過程中,企業(yè)一定要結(jié)合一支基金,與他結(jié)伴成長(zhǎng)。
為什么要這樣成立一支行業(yè)基金呢?回到FLA模型之中。有很多的小a創(chuàng)業(yè)公司,它們的成活概率是非常非常低的。因此,上市公司要找到風(fēng)險(xiǎn)基金去做早期孵化,另外作為一個(gè)上市公司,投資一個(gè)項(xiàng)目有信息披露的義務(wù),有各種監(jiān)管要求,方方面面都會(huì)受到制約,這個(gè)時(shí)候可以聯(lián)手產(chǎn)業(yè)基金,然后用風(fēng)險(xiǎn)基金去孵化一系列公司,從a長(zhǎng)到大A的時(shí)候,公司再進(jìn)入這個(gè)目標(biāo)領(lǐng)域?qū)?huì)是里程碑式的事件。
無論是投資方還是上市公司,還是在小a到大A的路途上的公司,要把整個(gè)戰(zhàn)略思維放到這個(gè)模型里去思考就完整了。否則你的運(yùn)勢(shì)和戰(zhàn)略思維是偏頗的,是片面的。就我們?cè)谝痪€的商業(yè)實(shí)踐觀察,在上市公司并購(gòu)?fù)顿Y及與產(chǎn)業(yè)基金模式的互動(dòng)策略上率先布局者,將率先走向未來。
*?作者系和君咨詢董事長(zhǎng)