王耀祿 臧泉龍 李超 吳亮 李杰

（中海石油環(huán)保服務(wù)（天津）有限公司，天津市 300457）

1 應(yīng)急響應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化的必要性

由于突發(fā)事件具有類型多樣性、爆發(fā)形式和時間未知性、事件過程不確定和耦合性等一系列問題，導(dǎo)致現(xiàn)有的專項預(yù)案往往不能完全涵蓋企業(yè)面對的所有事故類型，不能完全描述事件演變過程。因此，對于企業(yè)來說，完全依托現(xiàn)有預(yù)案體系開展各項應(yīng)急工作仍然面臨重大挑戰(zhàn)，必須有體系化、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的應(yīng)急響應(yīng)流程來指導(dǎo)應(yīng)急響應(yīng)工作的開展[1-4]。

對此，企業(yè)應(yīng)著重針對應(yīng)急資源管理、信息溝通機制、應(yīng)急救援力量協(xié)同等應(yīng)急響應(yīng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行研究，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)應(yīng)急能力和應(yīng)急指揮水平的提升。

2 企業(yè)應(yīng)急響應(yīng)管理現(xiàn)狀及面臨的問題與挑戰(zhàn)

目前，國內(nèi)大型石化企業(yè)應(yīng)急響應(yīng)管理現(xiàn)狀及面臨的問題、挑戰(zhàn)，主要包括以下方面。

2.1 應(yīng)急組織架構(gòu)

雖然企業(yè)按照國家要求，結(jié)合自身實際建立了應(yīng)急組織機構(gòu)并規(guī)定了職責(zé)分工，但往往存在應(yīng)急職責(zé)不夠細(xì)化、缺乏保障組織機構(gòu)順暢運轉(zhuǎn)的管理規(guī)則等問題，具體表現(xiàn)在以下5 個方面：

（1）應(yīng)急小組職責(zé)比較籠統(tǒng)，應(yīng)急組員各崗位職責(zé)不夠明確，在實際分工執(zhí)行過程中操作性不強，在日常演練中鍛煉的針對性也相應(yīng)不強。

（2）職能組架構(gòu)固定，應(yīng)急組織機構(gòu)啟用機構(gòu)固定，對于不同規(guī)模大小的事故缺少靈活調(diào)整的機制與規(guī)則。

（3）由于國情和企業(yè)體制固有特點，缺乏明確的統(tǒng)一指揮概念，實踐中，應(yīng)急人員往往會接受到多個領(lǐng)導(dǎo)的指令，造成不必要的混亂，并且現(xiàn)有應(yīng)急組織機構(gòu)偏重行政化，各職能組負(fù)責(zé)人只是部門“一把手”，但在長時間的應(yīng)急處置中難以保證部門“一把手”始終在場。

（4）對于應(yīng)急人員能夠管理的范圍沒有要求，通常多人匯報請示，往往造成應(yīng)急總指揮及其他相關(guān)管理者工作量過載。

（5）在以往的實踐中，企業(yè)的應(yīng)急工作過分依靠總指揮的能力快速進(jìn)行決策，而其他人員只是按指令執(zhí)行，但是應(yīng)急處置工作顯然需要更多的人和組織進(jìn)行協(xié)同合作，以保障各應(yīng)急工作環(huán)節(jié)能夠順利運轉(zhuǎn)。不過，由于缺乏相應(yīng)的行為要求與準(zhǔn)則，往往會出現(xiàn)各項工作協(xié)同運轉(zhuǎn)不順暢的局面。

應(yīng)急組織架構(gòu)是執(zhí)行應(yīng)急響應(yīng)的主體，因此，對于建立一個什么樣的應(yīng)急組織架構(gòu)，怎樣建立合理的應(yīng)急組織架構(gòu)對應(yīng)急響應(yīng)能否成功起著至關(guān)重要的作用，需進(jìn)一步研究。

2.2 應(yīng)急決策控制

盡管按照國家要求在預(yù)案中寫了相關(guān)要求，但是企業(yè)中綜合預(yù)案、專項預(yù)案往往過多偏重程序與職責(zé)，而對于整個應(yīng)急過程的管理、應(yīng)急決策制定、應(yīng)急人員在現(xiàn)場實際操作等方面指導(dǎo)性并不強，具體表現(xiàn)在以下方面：

（1）應(yīng)急響應(yīng)的流程比較宏觀，基本只是描述了應(yīng)急啟動、控制行動、擴(kuò)大應(yīng)急（如需要）、應(yīng)急結(jié)束這樣一個過程，對各個階段需要開展的工作僅僅能起到一個提示的作用，而具體這些應(yīng)急控制行動如何有序組織開展，并沒有相應(yīng)的詳細(xì)說明，缺少應(yīng)急決策流程來指導(dǎo)人員進(jìn)行應(yīng)急作業(yè)方案的制定。

（2）現(xiàn)場處置方案的內(nèi)容缺乏靈活性，實踐中事故往往并不是按預(yù)案所描述的情況發(fā)生，且事故是不斷動態(tài)發(fā)展的，需要不斷調(diào)整應(yīng)對方案，因此在這方面現(xiàn)有應(yīng)急預(yù)案往往難以發(fā)揮作用，對于應(yīng)急人員的實際操作指導(dǎo)性不強。

（3）對于參與應(yīng)急響應(yīng)人員之間的溝通程序及渠道、應(yīng)急任務(wù)中描述的資源與崗位等，缺乏統(tǒng)一的規(guī)范與約定，不同應(yīng)急人員難以形成統(tǒng)一的認(rèn)知，在很大程度上降低了應(yīng)急效率。

（4）對于整個應(yīng)急過程的管控比較薄弱，一方面是對應(yīng)急目標(biāo)達(dá)成度的管控意識不強，另一方面是對于應(yīng)急管理團(tuán)隊在指揮中心各項事宜開展的管控手段薄弱，缺乏具體管控程序。

因此，進(jìn)一步增加應(yīng)急決策流程，指導(dǎo)應(yīng)急指揮人員快速、全面、科學(xué)地做出應(yīng)急決策，是應(yīng)急管理過程中重要且必要的一個環(huán)節(jié)。

2.3 應(yīng)急信息管理

在應(yīng)急信息管理方面，雖然企業(yè)應(yīng)急預(yù)案針對國家要求做出了詳細(xì)規(guī)定，對于向新聞媒體發(fā)布的人員及原則也做出了明確要求，但仍然存在一定不足，主要表現(xiàn)在以下方面：

（1）各單位信息報送格式往往不一致，且所報告的內(nèi)容存在差異。

（2） 對內(nèi)信息傳遞與管控僅僅有要求，但對于信息在內(nèi)部管控如何有效落實，在專職人員和管控程序方面仍有待完善。

（4）應(yīng)急決策過程記錄通常相對比較零散，不利于后期的經(jīng)驗總結(jié)和事故調(diào)查。

（5）基于政府及上級單位對于信息上報要求，企業(yè)往往過多強調(diào)時效性，而忽視了準(zhǔn)確性、統(tǒng)一性、完整性。

因此，進(jìn)一步加強應(yīng)急信息管理工作，同樣是提升企業(yè)應(yīng)急管理能力的重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)危機管理重要的前置手段。

2.4 應(yīng)急資源管理

雖然企業(yè)會按照國家要求，建立應(yīng)急物資儲備保障制度，儲備相應(yīng)的應(yīng)急物資并進(jìn)行維保，形成應(yīng)急物資清單，但從實際的演練和應(yīng)急過程中，可以明顯感受到應(yīng)急資源的優(yōu)化管理及配置管理還存在很多不足，具體如下：

（1）國內(nèi)絕大部分大型石化企業(yè)業(yè)務(wù)包括上、中、下游，可能涉及的事故類型較多，而目前僅僅某些行業(yè)內(nèi)有應(yīng)急資源分類，不同行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，導(dǎo)致企業(yè)難以參考國家各行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)形成統(tǒng)一的資源分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行資源統(tǒng)計等方面的管理工作。

（2）應(yīng)急過程中所需應(yīng)急資源數(shù)量的提出，往往缺乏科學(xué)依據(jù)，很多都是“不計成本”的投入，盡管結(jié)果可能是好的，但顯然會造成大量人力、物力方面的浪費，離實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展還有差距。

DEA方法是用于評價具有相同類型的多投入、多產(chǎn)出決策單元(DMU)相對有效性的一種非參數(shù)方法，其中CCR模型和BCC模型是最基本和最重要的兩個DEA模型[17]。假設(shè)有n家高新技術(shù)企業(yè)，對于第p家企業(yè)(DMUp)來說，有m個投入指標(biāo)和s個產(chǎn)出指標(biāo)，記Xp為企業(yè)的投入指標(biāo)集Xp=(x1p,x2p,…,xmp)，Yp為企業(yè)的產(chǎn)出指標(biāo)集 Yp=(y1p,y2p,…,yrp)。由此，CCR模型可以表示為：

（3）當(dāng)大量資源調(diào)動到現(xiàn)場，對于如何管控這些資源，如何跟蹤這些資源的位置和所處的狀態(tài)，目前尚沒有形成一套系統(tǒng)化的流程，甚至由于對整個資源狀況不掌握，不同的人員會同時提出各自的資源需求，造成同一資源需要在同一時間被分配執(zhí)行不同的任務(wù)，這樣的需求沖突顯然會降低應(yīng)急效率。

（4）應(yīng)急資源管理理念的匱乏，在一定程度上也是由于應(yīng)急演練中的不真實、不重視造成的。在演練中，企業(yè)對于資源的調(diào)配、使用往往都是基于理想狀態(tài)下，幾乎不會考慮相關(guān)資源的數(shù)量、時間、空間等問題，“說有就有”，但實踐中卻恰恰不是這樣。因此，應(yīng)急演練中的應(yīng)急資源管理也同樣需要加強。

3 應(yīng)急響應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化體系框架建議

3.1 建立應(yīng)急組織架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化以實現(xiàn)多組織協(xié)調(diào)的需求

圖1 企業(yè)模塊化應(yīng)急組織層級框架示意圖

圖2 應(yīng)急處置“三大核心支持”

表1 應(yīng)急任務(wù)分解表

本文建議企業(yè)在建立應(yīng)急組織機構(gòu)的過程中，應(yīng)將整個指揮人員、應(yīng)急支持組織作為應(yīng)急的支持型團(tuán)隊，這個架構(gòu)在任何事故下都是通用的，而應(yīng)急處置組織的構(gòu)成則應(yīng)根據(jù)事故的類型、規(guī)模，由不同的任務(wù)分隊去執(zhí)行相對應(yīng)的應(yīng)急任務(wù)（如圖1 所示）。所以其構(gòu)成與事故緊密相關(guān)，是針對具體的事故而成立，同時想要建立標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的應(yīng)急組織，企業(yè)還要分析應(yīng)急處置的需要，保障“三大核心支持”（應(yīng)急核心區(qū)域支持、現(xiàn)場應(yīng)急隊伍支持、海陸空支持），如圖2 所示，以此更好地滿足突發(fā)事件應(yīng)急的需要[5-7]。

首先，應(yīng)急指揮中心是核心，其輔助決策團(tuán)隊更要關(guān)注高層戰(zhàn)略層面的工作（主要包括：媒體應(yīng)對及信息發(fā)布準(zhǔn)備、突發(fā)事件應(yīng)急過程的安全事務(wù)、與政府及上級的聯(lián)絡(luò)及突發(fā)應(yīng)急事件匯報等），同時根據(jù)需要明確相關(guān)人員，細(xì)化分工。

其次，應(yīng)急支持組織要按照突發(fā)事件應(yīng)對過程中可能面對的各類應(yīng)急任務(wù)而設(shè)置，并應(yīng)將執(zhí)行各類應(yīng)急任務(wù)的職能模塊分配相應(yīng)的職能職責(zé)。在支持應(yīng)急處置過程中主要面臨的應(yīng)急任務(wù)如表1 所示，筆者建議企業(yè)據(jù)此設(shè)置相應(yīng)崗位。

3.2 建立應(yīng)急決策控制標(biāo)準(zhǔn)化以實現(xiàn)科學(xué)應(yīng)急指揮的需求

隨著企業(yè)自身安全管理水平不斷提升，對于規(guī)模、復(fù)雜性相對較小的事故，企業(yè)采用目前形成的應(yīng)對習(xí)慣、經(jīng)驗、模式，利用已有應(yīng)急預(yù)案基本都可以實現(xiàn)較好的處置。

但是，一旦發(fā)生大型、長周期、復(fù)雜的事故時，目前企業(yè)應(yīng)急預(yù)案中的處置流程則往往很難滿足應(yīng)對需要?，F(xiàn)有預(yù)案中的應(yīng)急響應(yīng)流程，對應(yīng)急事件從發(fā)生到應(yīng)急結(jié)束各個階段需要開展的工作都有相關(guān)的提示，但對于這些應(yīng)急控制行動如何有序組織，則缺乏詳細(xì)的說明。因此，企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)為導(dǎo)向，通過建立一套規(guī)范、系統(tǒng)行動方案決策流程，來指導(dǎo)各單位應(yīng)急管理人員開展應(yīng)急活動，特別是針對大型、長周期、復(fù)雜事故的處置。

行動方案決策流程大體可分為4 個階段：應(yīng)急目標(biāo)制定、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)制定、事故行動方案形成與審批、事故行動方案執(zhí)行與評估。應(yīng)急管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)通過以目標(biāo)為導(dǎo)向的方式制定周期性的行動方案：

第一，在應(yīng)急目標(biāo)制定階段確定優(yōu)先級與應(yīng)急目標(biāo)。

第二，在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)階段圍繞應(yīng)急目標(biāo)研究制定處置策略。

第三，在事故行動方案形成與審批階段將各處置策略和方案綜合在一起形成事故行動方案向應(yīng)急總指揮匯報并進(jìn)行完善，最終應(yīng)由應(yīng)急總指揮書面批準(zhǔn)。

第四，在事故行動方案執(zhí)行與評估階段，將此方案下發(fā)作業(yè)組執(zhí)行，并不斷評估事態(tài)發(fā)展，同時及時調(diào)整行動與下一周期的應(yīng)急目標(biāo)（如圖3 所示）。

圖3 行動方案決策流程邏輯圖

3.3 建立應(yīng)急信息管理標(biāo)準(zhǔn)化助力做好應(yīng)急管理

應(yīng)急信息是應(yīng)急管理中必須高度重視的問題。一方面，信息是決策的基礎(chǔ)，沒有及時、準(zhǔn)確、客觀、全面的信息，應(yīng)急管理人員就難以把握突發(fā)事件的動態(tài)和走勢，有效地進(jìn)行應(yīng)急決策；另一方面，應(yīng)急過程的信息記載，也是未來進(jìn)行應(yīng)急經(jīng)驗總結(jié)、應(yīng)急過程追溯的重要依據(jù)。對此，建議企業(yè)建立一套標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)急信息記錄表格，確保傳遞信息全面、準(zhǔn)確、標(biāo)準(zhǔn)化，同時也可輔助應(yīng)急人員進(jìn)行決策制定。具體內(nèi)容包括但不限于表2 所列內(nèi)容。

表2 應(yīng)急信息標(biāo)準(zhǔn)化表格建議清單（示例）

3.4 建立應(yīng)急資源管理標(biāo)準(zhǔn)化實現(xiàn)應(yīng)急工作的降本增效

應(yīng)急資源的配置、調(diào)度、補充等方面，通常會影響災(zāi)害發(fā)生時物資調(diào)度的執(zhí)行與實施效率，對于減輕災(zāi)害引起的影響起著關(guān)鍵作用。對此，筆者建議，企業(yè)應(yīng)通過制定資源管理流程，實現(xiàn)3 個目標(biāo)：應(yīng)急資源優(yōu)先級的設(shè)定、應(yīng)急資源需求數(shù)量的科學(xué)依據(jù)、應(yīng)急資源狀態(tài)追蹤管理。

對于應(yīng)急資源優(yōu)先級的確定，一是要參考事故應(yīng)急目標(biāo)的優(yōu)先級，按照人員、環(huán)境、財產(chǎn)、聲譽的優(yōu)先級分配資源。二是要基于對于事故態(tài)勢發(fā)展研判，投入資源控制關(guān)鍵處置環(huán)節(jié)。

同時，還應(yīng)制定應(yīng)急資源申請和追蹤相關(guān)流程，明確人員職責(zé)，編制規(guī)范化的表格。

4 結(jié)論

應(yīng)急管理始終是企業(yè)管理的重要組成部分，本文通過對當(dāng)前應(yīng)急管理工作中現(xiàn)狀和面臨的挑戰(zhàn)分析，從應(yīng)急組織機構(gòu)建立、應(yīng)急資源管理、應(yīng)急信息管理等方面，探討了企業(yè)如何實現(xiàn)應(yīng)急管理能力全面、系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)化的升級，進(jìn)而助推企業(yè)應(yīng)急管理水平進(jìn)一步提升，實現(xiàn)企業(yè)更高質(zhì)量發(fā)展。