楊莉

論項目管理在整車企業(yè)的思考

楊莉

（上汽通用汽車有限公司，上海 201206）

隨著中國汽車行業(yè)的蓬勃發(fā)展，文章從整車項目管理的角度，以理論知識為基礎(chǔ)，并結(jié)合產(chǎn)品項目實例，闡述了項目管理在成本管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理等三方面的總結(jié)和思考。

整車項目管理；成本管理；進(jìn)度管理；質(zhì)量管理

1 引言

汽車行業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)重要的支柱性產(chǎn)業(yè)，隨著中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)性調(diào)整，中國汽車行業(yè)的發(fā)展也從高速增長期轉(zhuǎn)為市場以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整期。S汽車公司是本市一家知名合資整車企業(yè)，該企業(yè)業(yè)務(wù)包括整車工程開發(fā)、整車制造、市場銷售以及售后服務(wù)等多種業(yè)務(wù)。其母公司有著上百年的整車開發(fā)和整車制造經(jīng)驗，S汽車公司借鑒其母公司整車開發(fā)流程和運維經(jīng)驗，開發(fā)滿足中國汽車安全法規(guī)的全系新車型產(chǎn)品，快速響應(yīng)市場和不同客戶群的需求，實現(xiàn)各品牌在市場上的高占有率。

為保證整車開發(fā)項目的高效運行，整車企業(yè)內(nèi)部除了在縱向職能部門管理的同時，也通過設(shè)立橫向項目管理的職能，對公司所有新產(chǎn)品項目進(jìn)行縱橫雙向有效管理。

2 項目管理框架

以S公司為例，其公司內(nèi)部建立以整車平臺（VLE）為leader的項目管理團(tuán)隊。正常情況下，一個整車平臺（VLE）負(fù)責(zé)一個平臺，同一平臺又有多款不同車型，各車型規(guī)劃情況不同，整個平臺下的各個項目情況錯綜復(fù)雜。

以某A架構(gòu)平臺為例，同一平臺下同期開發(fā)多款不同上車體改型項目及多種動力總成配置項目。包括兩款高頂項目以及3款低頂產(chǎn)品，高頂項目有MPV和SUV等兩款車型；低頂項目有三廂車車型、兩廂車車型以及旅行車車型等。再以某B架構(gòu)平臺為例，該平臺下有本土化項目，同時又有出口項目。由于涉及到海外不同國家左右駕的要求以及出口國當(dāng)?shù)匕踩ㄒ?guī)等要求，所以出口車又會和本土化項目在整車設(shè)計上稍有區(qū)別。比如當(dāng)?shù)嘏欧乓?guī)定不一樣，就會對整車標(biāo)定要求有所不同；當(dāng)?shù)厥找魴C(jī)調(diào)頻不一樣，就會對電子軟件進(jìn)行調(diào)整等?；谶@種情況，一個平臺會有多位整車平臺高級經(jīng)理（A-VLE）橫向負(fù)責(zé)不同的項目，并對該平臺VLE進(jìn)行縱向匯報。

為了保證整車項目有效運行，工程開發(fā)（PE）、整車制造工程（VME）、物流管理（PC&L）、采購（PD）和市場規(guī)劃（MKT），也分別有對應(yīng)的項目負(fù)責(zé)人，這些項目負(fù)責(zé)人在橫向服務(wù)于VLE/AVLE的管理，確保項目的正常開展；縱向按本部門的工作流程和職責(zé)范圍開展工作。以下以VLE為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的矩陣式項目管理框架實例。

圖1 矩陣式項目管理框架示例

3 成本管理

成本管理貫穿于一個產(chǎn)品的全生命周期，包括成本目標(biāo)設(shè)定和成本控制兩個方面。

整車項目需要在產(chǎn)品前期設(shè)定合理的成本目標(biāo)，成本目標(biāo)要素包括零件成本、盈利界點、邊界貢獻(xiàn)、結(jié)構(gòu)成本等多個維度。每一次產(chǎn)品調(diào)整都會對成本要素產(chǎn)生影響，作為項目管理，需要合理管控產(chǎn)品變化與成本目標(biāo)的平衡點。

在成本管理方面，主要聚焦在產(chǎn)品早期規(guī)劃階段和產(chǎn)品實施階段。

首先在產(chǎn)品早期規(guī)劃階段，可以通過優(yōu)化產(chǎn)品配置規(guī)劃、控制產(chǎn)品變更、提高零件共用率等多維度進(jìn)行成本控制。

從產(chǎn)品配置規(guī)劃角度，項目管理需要整體考慮前期產(chǎn)品配置的合理性以及成本最優(yōu)化方案的結(jié)合，如新能源的客戶群一般對于續(xù)航里程、百公里加速性能等有較高要求，勢必需要匹配高性能電池模組等；在實現(xiàn)性能目標(biāo)同時，應(yīng)該分析客戶關(guān)注度較低區(qū)域進(jìn)行成本平衡，舉例來說對于后三角窗區(qū)域，在造型可實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，可以通過飾條和飾板集成進(jìn)廠方式，實現(xiàn)成本控制。

產(chǎn)品變更的驅(qū)動一般來自于市場。在為期4-5年的產(chǎn)品開發(fā)過程中，市場部會根據(jù)競標(biāo)車型、客戶調(diào)研、市場需求預(yù)測等各方輸入進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整。而這些變更對產(chǎn)品造型、零件設(shè)計、供應(yīng)商能力評估、工廠布局等產(chǎn)生影響。舉例來說，整個產(chǎn)品系的車門外飾條為常規(guī)黑色橡膠飾條，若提升某高端model飾條為鍍鉻飾條，則會對工廠增加零件的多樣性，現(xiàn)場需要考慮增加相應(yīng)的防錯設(shè)備，從而影響制造投資。

在產(chǎn)品早期規(guī)劃時，應(yīng)盡可能挖掘、推動及提高同平臺架構(gòu)零件共用，以實現(xiàn)零件模具共用實現(xiàn)降本可能；其二可以通過優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計或提升零件國產(chǎn)化率來實現(xiàn)成本控制。一般而言可以從以下幾個方面考量。第一，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行同平臺不同項目橫向?qū)?biāo)。第二，通過同級別項目跨平臺對標(biāo)。第三，也是很多企業(yè)使用較多的方式是競品車型的拆車活動。這個活動需要單體零件設(shè)計人員以及制造工藝人員介入，零件設(shè)計工程師可以通過分析某一個零件造型設(shè)計意圖、結(jié)構(gòu)性能、材料利用率等多方面深挖潛在降本方案；制造工藝工程師可以通過競品分析零件安裝結(jié)構(gòu)，提出低成本的設(shè)計并優(yōu)化現(xiàn)場工藝排布。

第二，在產(chǎn)品實施階段，可以通過開發(fā)有價格競爭力的下游供應(yīng)商，爭取整車零件成本最優(yōu)；同時，要積極引入國內(nèi)供應(yīng)商，盡可能提高零件的國產(chǎn)化率。在整車生產(chǎn)規(guī)劃過程中，對于制造基地的選取、產(chǎn)線能力分析、外包策略等進(jìn)行橫向?qū)?biāo)。

綜上，成本管理是一個復(fù)雜的課題，只要在產(chǎn)品未上市之前，項目管理都可以挖掘諸多要點進(jìn)行成本管控。

4 進(jìn)度管理

一個全新架構(gòu)的產(chǎn)品從早期立項到最后量產(chǎn)投入市場，整個生命周期要歷經(jīng)大約5年左右。在如此長周期內(nèi)如何平衡企業(yè)內(nèi)部資源，并對項目進(jìn)度有效管控是十分重要的。隨著國內(nèi)整車自主研發(fā)企業(yè)的崛起，諸多自主開發(fā)產(chǎn)品爭相上市，若是按步就班，就意味著會失去市場份額。若是隨意壓縮開發(fā)周期，又會有潛在的質(zhì)量風(fēng)險。如何在市場、進(jìn)度、成本、質(zhì)量等方面平衡，也是值得項目管理深入思考的主題。

在進(jìn)度管理方面，項目管理要善于挖掘關(guān)鍵路徑，敢于識別潛在風(fēng)險，挑戰(zhàn)現(xiàn)有工作方式，從而有效縮短開發(fā)周期。以某已上市產(chǎn)品為例，該項目在立項初期，定義為一個上車體改型項目，初步評估產(chǎn)品開發(fā)周期為3年。由于受到市場同一車型占有率影響，所以管理層要求在保證產(chǎn)品質(zhì)量不受影響前提下縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，該產(chǎn)品以33個月開發(fā)周期為目標(biāo)上市。

項目管理通過已上市某競品車型開發(fā)周期進(jìn)行深挖關(guān)鍵節(jié)點，通過分解關(guān)鍵步驟，挑戰(zhàn)現(xiàn)有工作方式，協(xié)調(diào)內(nèi)部相關(guān)職能部門進(jìn)行研究。經(jīng)分析此項目的關(guān)鍵路徑主要是前期造型凍結(jié)以及零件供應(yīng)商供料問題。因造型是一個復(fù)雜的主題，所以該項目以供應(yīng)商供料為主要推進(jìn)方向。原架構(gòu)車型是在A基地制造的，而該項目的制造基地為B處。常規(guī)情況下，整車零件定點都是以目標(biāo)工廠周邊為主，主要原因是節(jié)約物流駁運成本以及零件質(zhì)量問題的快速響應(yīng)。所以很多沿用零件的供應(yīng)商多是離A地較近。如何優(yōu)化供應(yīng)商供件周期？初步實施方案如下：將供應(yīng)商選擇策略定義為原供應(yīng)商，且有B地分基地為第一選擇；這樣可實現(xiàn)同一家供應(yīng)商對于沿用零件模具的生產(chǎn)經(jīng)驗共享，縮短供應(yīng)商模具開發(fā)周期，降低后期模具調(diào)試周期。第二，對于無B地生產(chǎn)基地的供應(yīng)商，優(yōu)先考慮短周期生產(chǎn)零件為主。不讓這些零件成為關(guān)鍵路徑。第三，對于集團(tuán)內(nèi)的供應(yīng)商，推動供應(yīng)商資源的短期集中化運營，縮短零件模具的調(diào)試周期。

5 質(zhì)量管理

整車開發(fā)流程中的關(guān)鍵節(jié)點是作為質(zhì)量開發(fā)節(jié)點。以全新上車體改型項目為例，產(chǎn)品開發(fā)周期內(nèi)的質(zhì)量開發(fā)節(jié)點有18個。在每個節(jié)點都有不同部門的交付物，比如設(shè)計凍結(jié)節(jié)點，需要產(chǎn)品工程部交付造型成熟度、產(chǎn)品性能CAE虛擬分析結(jié)果等，需要整車工程部門交付制造工藝失效模式分析、整車虛擬分析結(jié)果等；財務(wù)部門要根據(jù)這個節(jié)點工程的相關(guān)數(shù)據(jù)提供單車成本盈利分析報告等。而在生產(chǎn)啟動節(jié)點，需要產(chǎn)品工程部門交付實車試驗驗證報告，生產(chǎn)啟動節(jié)點發(fā)現(xiàn)的設(shè)計問題分析報告等；整車工程部門則是交付生產(chǎn)啟動階段發(fā)現(xiàn)的工藝問題報告，整車匹配問題報告等。

在不同時間節(jié)點，各部門的交付物是不同的，而整車項目管理在整個產(chǎn)品開發(fā)生命周期內(nèi)，要思考對于不同節(jié)點交付物風(fēng)險等級識別。只抓全部不抓重點是不行的，在前期應(yīng)該更偏向于設(shè)計造型的交付物，此階段，造型的交付物決定了整個項目的開發(fā)方向；在產(chǎn)品開發(fā)中期，應(yīng)該更偏向于工程的交付物，確定各項性能指標(biāo)等是否可以滿足項目初期定位；在后期生產(chǎn)啟動期間，則應(yīng)該偏重于各個部門造車熱點問題的解決，從而可以使整車在滿足客戶需求前提下高質(zhì)量的上市。

6 總結(jié)

展望汽車行業(yè)發(fā)展趨勢，客戶對于商用車的需求穩(wěn)健增長且市場競爭結(jié)構(gòu)呈多元化發(fā)展。越來越多的自主品牌崛起，無論是從產(chǎn)品價格還是產(chǎn)品開發(fā)周期，無疑加大了對合資企業(yè)的挑戰(zhàn)；另一方面，對于客戶群，消費者也不再局限于某些傳統(tǒng)合資品牌，合理的定價、產(chǎn)品的個性化定制方案，使客戶有了更廣泛的選擇。如何建立客戶對于品牌的忠誠度，是各大汽車企業(yè)需要考慮的關(guān)鍵要素。從顧客的角度，高質(zhì)量、高性能且合理價位的產(chǎn)品才能建立牢固的客戶群。整車項目管理要在整車開發(fā)過程中積極發(fā)揮橫向管理的職責(zé)，要善于發(fā)現(xiàn)各種問題，以及各可改進(jìn)項，推動產(chǎn)品質(zhì)量提高、促進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)成本優(yōu)化、協(xié)調(diào)整個項目團(tuán)隊共同實現(xiàn)縮短開發(fā)周期的目標(biāo)，只有這樣，才能使各新產(chǎn)品立于市場不敗之地。

Application of Program Management in Automobile Industry

Yang Li

( SAIC General Motor Ltd., Shanghai 201206 )

With the rapid development of China's automobile industry, this paper from the perspective of vehicle project management, based on theoretical knowledge, and combined with program examples, summary the project management in cost, process and quality management.

Project management; Cost management; Process management; Quality management

10.16638/j.cnki.1671-7988.2021.07.060

F273

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楊莉，就職于上汽通用汽車有限公司。