白永林 延楊紅

2020年9月14日至27日，筆者與同事一起赴寧夏銀川、山西晉城、安徽蕪湖、浙江紹興等地傳媒集團，就媒體融合背景下內部績效管理考核、新媒體發(fā)展運營等工作進行了學習考察。不出去，不知天有多高;不出去，不知創(chuàng)業(yè)有多艱辛;不出去，不知別人走得有多遠，長途跋涉，起早貪黑，耳聞目睹，感慨頗多！

無論是黃河岸邊的銀川、晉城，還是長江沿岸的蕪湖、紹興，地方特色厚重，整合大同小異。這些集團都是推行事業(yè)性質、企業(yè)化管理模式。經過一到二年的艱辛改革，他們都已經走在全國媒體融合發(fā)展的前列，成為傳播力最快、覆蓋面最廣、影響力最大的具有新時代特色的主流媒體。

由銀川日報社、銀川市廣播電視臺整合成立的銀川市新聞傳媒集團，實施組織架構重置，形成報紙、廣播、電視、網(wǎng)站、新媒體五個傳播體系，打造了面向“報、臺、網(wǎng)、端、微”的“中央廚房”，實現(xiàn)了一體采集、多次生成、多元傳播、全媒體策劃與全媒體聯(lián)動的新格局。特別是新設立的以“中央廚房為核心”的全媒體指揮中心，改變了以往單一的采編、傳播方式，形成獨特的思路，通過內容匯聚技術的研究，使新聞生產向碎片化、類型化、定制化方向發(fā)展，向小屏、移動屏等“多屏”融合生產轉變，向多維度應用、多終端服務轉變，充分發(fā)揮新聞傳播價值最大化。集團有職工580多人，屬定額撥款事業(yè)單位。下設運營集團，共有廣告公司、發(fā)行公司、印務公司、新媒體公司、會展旅游公司等10家子公司，人員單獨管理，財務單獨核算，繳納五險兩金（包括職業(yè)年金）。全員實行競聘上崗，崗變薪變。

2018年10月9日，由太行日報社與晉城市廣播電視臺整合而成的晉城市新聞傳媒集團，是晉城市委領導下的跨媒體新型綜合媒體集團，是具有公益屬性的國有獨資公司，以新聞宣傳與輿論引導為主業(yè)，積極挖掘媒體的經濟屬性，大力發(fā)展文化產業(yè)。傳媒集團、太行日報社和晉城廣播電視臺實行三塊牌子一套人馬的運行機制，保留事業(yè)單位性質和事業(yè)單位法人。目前，集團有員工630名，月工資平均7000元。集團內部分為無創(chuàng)收任務部門、雙重任務部門和純創(chuàng)收部門三類，微信公眾號、微博、抖音官方號等新媒體宣傳方式重裝上陣，多渠道、全方式搶占輿論宣傳陣地。微信公眾號出現(xiàn)多個“10萬+”現(xiàn)象級作品。太行日報微信公眾號堪稱山西省第一公眾號。

2018年9月29日，由蕪湖日報報業(yè)集團、蕪湖廣播電視臺組建而成的蕪湖傳媒集團，是安徽省首個市級融合的傳媒集團，率先打破報業(yè)、廣電原先各自封閉運行機制，實行全媒“一盤棋”的指揮運作體系，融合報、臺、網(wǎng)、端，形成了以新媒體為“龍頭”，以紙媒和廣播電視為“兩翼”的新型主流媒體集團。目前擁有2張報紙，3個電視頻道、3個廣播頻率、1個客戶端、1個網(wǎng)站、1張手機報、28個微信公眾號、11個微博，快速傳播、移動傳播、全媒傳播、分眾傳播、互動傳播、權威傳播。著力打造服務群眾的大平臺、豐富文化的大“戲臺”、溝通協(xié)調的大“站臺”、媒體融合的大“舞臺”。集團總人數(shù)800多人，其中采編人員380多人、經營人員300多人。全媒體時政新聞采訪部，組建了民生新聞采訪部，主打“民生牌”。

2019年8月14日，由紹興日報社、紹興廣播電視總臺組建成立的紹興市新聞傳媒中心（傳媒集團），負責運營市新聞傳媒中心所有經營性資產。新聞傳媒中心和傳媒集團實行“兩塊牌子、一套班子”，全面實行企業(yè)化管理、考核、監(jiān)督。目前，中心旗下有《紹興日報》《紹興晚報》《樹人導報》3張報紙;新聞綜合頻道、公共頻道、文化影視頻道3個電視頻道;新聞綜合頻率、交通頻率、戲曲頻率3個廣播頻率;1家紹興網(wǎng);1個“越牛新聞”客戶端;40余個微博、微信賬號等組成的融媒體矩陣。集團下轄全資及參股公司38家，非傳統(tǒng)產業(yè)占比超過60%。集團有員工1200余人，總資產12億元左右。集團突出“移動優(yōu)先”，制訂“網(wǎng)微端一體化”提升方案，關停廣播電視報和網(wǎng)絡廣播電視臺，整合“掌上紹興”“今日紹興”客戶端，上線“越牛新聞”客戶端。去年4月，“越牛新聞”搶抓消費券發(fā)放機遇，用戶量從上線之初的十幾萬，上升到目前的410萬，日原創(chuàng)量達200余條，月平均直播20余場，在全國同等城市新聞客戶端中居前列。

當下，“事業(yè)性質、企業(yè)管理”已成為市級媒體融合發(fā)展大勢所趨，考核工作成為媒體融合改革的關鍵所在?？己思扔小帮@微鏡”“透視鏡”的功效，又有“指揮棒”“風向標”的作用，嚴格的考核制度體現(xiàn)的是“公平、公正、公開”的原則，有效解決了“干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的突出問題，真正起到平時考核“加油站”“助推器”的作用，讓員工始終充滿激情、充滿昂揚斗志。

這次考察所涉及的市級融媒體，普遍實行的是二級考核機制，打破在編與聘用人員身份界限，重構薪酬體系。即中心（集團）考核部門，部門考核員工。按照“行政、采編、經營”三個條塊，精簡行政崗位，增加采編、經營一線崗位員額，實行部門員工雙向選聘工作。

銀川傳媒中心考核工作由質量考評中心負責直接考核打分，員工工資分為基礎工資占40%和績效工資占60%。新媒體是自采自編單獨打分，轉載不予打分，依據(jù)轉載量實行層級遞增獎勵。好新聞評選每月進行，學習強國向上推送每條50元。每天召開編前會，時間約半小時。除領導層以外，其他人員打破薪酬體系，全員實行聘用制。經營和宣傳是分離的，但也是相輔相成的，市委市政府客戶端、銀川新聞客戶端、日報晚報客戶端等，注重新媒體策劃、產品經營。

晉城市新聞傳媒集團考核工作由人力資源部牽頭，總編辦、財務科與相關部門共同進行，同樣是集團考核部門，科學劃分采編類和生產經營類，部門考核員工工作業(yè)績。對新媒體供稿成為紀律、規(guī)矩，不納入考核，實行流程再造，減縮三審三校程序，給新媒體主任以特權，確保新媒體作品時效性。月度考核占80%，年終考核占20%。編采分為三種類型：時政新聞、新聞+經營、經營。各部門制定考核辦法，拉開檔次，結果公示。

蕪湖傳媒集團財政預算每年7300萬元，實行二次分配。年初，集團中心人力資源部核定各個部門任務指標，制定各個部門預算，包括人員經費、辦公經費，以崗定薪定人。人力資源部只進行年度目標考核，部門按月考核員工，平均每人每月5600元。集團以創(chuàng)收為主，各部門形成命運共同體，去年創(chuàng)收3000萬元。宣傳部每年8個文化產業(yè)項目，每個10萬元，是新媒體爭取的重點項目。采編部門每月評出7個好新聞，包括一、二、三等獎及優(yōu)秀獎。每季度各個媒體主管領導評選10篇（條）好新聞，作為年度中省評優(yōu)的選項。

紹興新聞傳媒集團基本工資占30%，績效工資占70%。新媒體有三個部門合作考核，每年盈利1300萬元。年初簽訂責任書，年終考核，去年創(chuàng)收1億元。媒體融合主要發(fā)展客戶端，24小時發(fā)稿，純商業(yè)運營。領導屬于年薪制，由宣傳部與國資委等部門聯(lián)合考核。有專門的新媒體稿酬發(fā)放管理辦法，根據(jù)圖文、短視頻、漫畫、直播4類，按照ABCD進行4個等級打分，獎勵20～300元不等。鼓勵全媒體記者生產傳播力強的稿件，以越牛新聞客戶端的點擊量作為核算標準，一萬閱讀量額外獎勵100元，封頂為1000元。對參與年度重大活動，對本單位工作業(yè)績有實質性幫助的團隊和項目給予一把手嘉獎。

這些市級融媒體堅持以“內容為王、移動優(yōu)先”為理念，以機構改革為契機，不斷優(yōu)化干部結構，規(guī)范薪酬管理制度，重新制定出臺員工薪酬分配實施辦法，打破事業(yè)企業(yè)身份限制，以崗定薪，以績取酬。堅持以人員融合為根本，以內容融合為關鍵，以管理融合為保障，打造出了市級媒體融合改革樣板。

銀川傳媒集團經營公司去年6月份成立，下設7家支公司，包括廣告公司、發(fā)行公司、印務公司、大型活動公司、文化產業(yè)公司、教育旅游公司、融媒體科技公司，其中廣告公司經營創(chuàng)收3000萬元，其他公司經營創(chuàng)收50萬元，超任務予以獎勵。同時，打通與各縣區(qū)的融媒體通道。經營任務實行目標責任制，廣告全年創(chuàng)收約3000萬元。集團新媒體中心2018年12月注冊為科技型中小企業(yè)，隊伍年輕化，一人多崗，2019年創(chuàng)收800萬元左右。

2017年成立太行日報新媒體，8月份組建完成，旗下?lián)碛?家公司，2019年創(chuàng)收5000多萬元。新媒體共有22人，借助創(chuàng)衛(wèi)等一些活動，粉絲漲到20萬，閱讀量達到20萬人次，公眾平臺在山西排名一、二名，短視頻“新聞快車”在全國排名前5，有1000多萬點擊量，新聞產品以原創(chuàng)為主。2018年，新媒體創(chuàng)收340萬元。其中，政務直播與組織部合作，一次1萬元平臺費，2019年創(chuàng)收60多萬元。

紹興新聞傳媒集團在采編序列設置調度中心、采集中心、編發(fā)中心、新媒中心、技術中心五個二級中心。改革內設機構將49個壓縮到25個。中層職數(shù)由112個核減至75個。對于因年齡原因退出的中層干部，結合個人意愿，委派擔任部門業(yè)務指導。新媒體考核注重日常任務完成，注重創(chuàng)新產品，稿費年支出3萬元。政務廣告去年2400萬元。清理整合廣電星學院、華娛影視、廣電國旅等下屬企業(yè)10家，不斷拉長產業(yè)鏈，組建專業(yè)會展公司、文化創(chuàng)意公司，會展實現(xiàn)凈利潤1000萬元。中心前年營利收入3.7億元，利潤增長2000萬元。

榆林傳媒中心與寧夏銀川、山西晉城，還有安徽蕪湖、浙江紹興等地的傳媒集團融媒改革站在同一起跑線，立足于市級媒體融合的潮頭。當下，市級媒體在融合、轉型、競爭中無不困難重重。從機構合并到媒體融合，新舊業(yè)務比例從“3∶7”到“7∶3”;從打造APP到搭建MCN，成為市級媒體必須跨過的“三道坎”。

百舸爭流立潮頭，融媒改革正當時。市級媒體合并與改革大勢所趨，勢在必行。筆者深刻感受到各地經濟基礎、機構設置、文化底蘊、運作方式大相近庭，但承擔的宣傳使命、創(chuàng)收任務是一致的，我們有必要學習和借鑒他們的好做法、好經驗，取人之長補己之短，全力打造市級主流媒體融合發(fā)展的旗艦。

其一，加強黨委領導，全媒一盤棋。黨委班子要站高看遠，與時俱進。既要有宏觀的頂層設計，又要有微觀的率先垂范;既要重視經濟效益，又要重視社會效益。以壯士斷腕的勇氣，打破身份限制，成立績效考核工作委員會和預算管理委員會，由中心總編輯負責，人力資源部、財務核算部、全媒體總編室、黨政綜合辦公室及其他需要參與的部門構成，做到全媒一盤棋。

其二，科學設定崗位，制定目標責任。崗位設置既要考慮工作任務，又要推行雙向選擇;既要對經費有預算，又要對完成任務有考核。中心聘任部門主任，部門聘用員工，明確崗位職責，是融媒事業(yè)發(fā)展的有效舉措。績效考核工作委員會要把向新媒體供稿、用稿情況、轉載轉發(fā)融媒作品納入部門目標任務，分解到部門，部門分解到人。各新媒體平臺采取“采編發(fā)數(shù)量+閱讀點擊量”為主的考核指標，對傳播效果進行監(jiān)測與評估。把績效向原創(chuàng)類、視頻類、圖文類等融媒作品傾斜。

其三，嚴格考核管理，激發(fā)員工活力。考核管理要體現(xiàn)“公平、公開、公正”原則，將考核分為行政、業(yè)務、經營三大板塊，一視同仁，建立切合實際的中心考核部門、部門考核員工的有效機制。加強各項懲戒制度的建立，并嚴格落實，做到獎罰分明。讓全體工作人員對制度有敬畏，有危機感。以崗定人、定績效、定工作量，考核工作實行歸口考核，真正體現(xiàn)出“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”的原則。對編采導向性、政治性等重大差錯、技術性后勤保障失責、行政上庸懶散慢以及工作上的重大失誤，制定處罰辦法，加大處罰力度。

其四，時政采訪服務政治，專題（?？┎砍袚鷦?chuàng)收任務。榆林傳媒中心“事業(yè)有發(fā)展、收入有增加”的目標，需要有一定的經濟來源做支撐，我們可以大膽借鑒兄弟單位的做法，設立時政采訪部，主要圍繞市委、市政府中心工作加強采訪報道，集中為報紙要聞部、廣播電視新聞聯(lián)播供稿。專題（?？┎恳黾硬删幦藛T，實行采編一體化，突出深度權威報道，體現(xiàn)專題?？再|，涵蓋創(chuàng)收任務，把社會效益和經濟效益有效結合起來。

其五，縮減行政人員，增加經營人員。行政人員和相關工作人員也要定崗定職定責，不能得過且過。在融媒體改革的新時代，新聞人要有“我將無我、不負時代”的思想境界，創(chuàng)新體制機制，把責任扛死扛實，打破事業(yè)企業(yè)身份限制，充分調動員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的積極性，讓每位員工發(fā)揮出潛在的能量，推動新聞事業(yè)健康發(fā)展。

其六，拓展業(yè)務領域，做大做強產品。榆林是國家級能源化工基地，與兄弟地市相比具有得天獨厚的優(yōu)勢，我們應充分調動每名員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的積極性，強化行業(yè)服務功能，與能源行業(yè)建立互聯(lián)機制，發(fā)揮各自優(yōu)勢，做好服務項目，開拓非媒宣傳領域，增強主流媒體公信力、權威性。打通市縣區(qū)融媒體連接通道，拓展宣傳領域，要把觸角伸向非媒產業(yè)，與大型民營企業(yè)建立宣傳合作關系。加強新媒體從業(yè)人員的業(yè)務培訓，提升新媒體從業(yè)人員的新聞敏感性與二次編輯能力。加強全媒體記者和新媒體產品生產的培訓，建立網(wǎng)絡及微信公眾號的代管代維以及其他新媒體方面創(chuàng)收模式。