張仕江

（中國石油化工集團公司黨組組織部（人力資源部），北京 100728）

一、創(chuàng)新專家隊伍管理模式的重要意義

人才是第一資源，“沒有人才、一切歸零”[1]。石油石化企業(yè)作為技術(shù)密集、資金密集、人才密集的行業(yè)，最重要的資產(chǎn)是人才、最核心的資源也是人才。高層次專家人才的水平上限，直接影響企業(yè)的發(fā)展高限。通過不斷創(chuàng)新專家管理模式，推進高層次專家人才隊伍建設，形成人才發(fā)展企業(yè)、企業(yè)成就人才的良好格局。具體講，創(chuàng)新專家隊伍管理模式的重要意義在于：

1.是提升企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略需要。面對能源供需格局新變化、國際能源發(fā)展新趨勢，習近平總書記從保障國家能源安全的全局高度，提出“四個革命、一個合作”能源安全新戰(zhàn)略，為石油石化企業(yè)改革發(fā)展指明了方向。石油石化企業(yè)應以提升企業(yè)核心競爭力為目標，聚焦價值創(chuàng)造，謀劃“高精尖缺”核心人才長遠布局，加強人才高端引領，建立專家精準管理機制，建設一流人才隊伍。

2.是支撐企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的現(xiàn)實需要。創(chuàng)新的事業(yè)需要創(chuàng)新的人才，必須和善于在創(chuàng)新實踐中發(fā)現(xiàn)人才、在創(chuàng)新活動中培育人才、在創(chuàng)新事業(yè)中凝聚人才[2]。通過深化人才發(fā)展體制機制改革，創(chuàng)新專家管理體制機制，聚焦價值流、完善業(yè)務流，最大限度地把專家隊伍的報國奮斗情懷、價值創(chuàng)造活力激發(fā)出來，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供不竭動力。

3.是優(yōu)化人才發(fā)展環(huán)境的迫切需要。隨著石油石化企業(yè)改革深入推進，人才管理面臨一些新矛盾新挑戰(zhàn)。企業(yè)關鍵領域人才儲備不足、高層次人才特別是創(chuàng)新領軍專家相對短缺、專家人才分類評價和培養(yǎng)體系存在薄弱環(huán)節(jié)、激勵措施有待持續(xù)優(yōu)化等矛盾問題，迫切需要通過人才理念創(chuàng)新和機制創(chuàng)新進行破解。

二、構(gòu)建業(yè)務鏈和價值鏈融合互促專家隊伍管理模式的探索性思考

業(yè)務鏈管理是企業(yè)對生產(chǎn)、營銷、財務、人力資源等經(jīng)營管理活動有機整合，強化計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制，按照鏈的特征實施業(yè)務流程管理，使各環(huán)節(jié)既相互關聯(lián)、又具有自組織和自適應能力，供產(chǎn)銷形成一條暢通無礙的鏈條。價值鏈是哈佛大學商學院教授邁克爾·波特提出的概念，企業(yè)所有生產(chǎn)經(jīng)營活動，包括設計、生產(chǎn)、銷售、人力資源、財務等，都能產(chǎn)生價值，有的產(chǎn)生直接價值，有的產(chǎn)生間接價值，這些生產(chǎn)經(jīng)營活動互相影響、互相促進構(gòu)成一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程?；跇I(yè)務鏈和價值鏈融合互促的專家管理服務模式，是指以專家管理業(yè)務為重點，以全鏈條價值創(chuàng)造為目標，優(yōu)化專家管理業(yè)務鏈，提升專家管理價值鏈，促進專家職責協(xié)同確定、作用協(xié)同發(fā)揮、績效協(xié)同評價、培養(yǎng)協(xié)同促進、服務協(xié)同保障，推進業(yè)務鏈和價值鏈融合互促，形成全業(yè)務鏈價值創(chuàng)造的專家管理模式。

1.專家職責協(xié)同確定。針對專家職責模糊和交叉重疊等問題，探索建立專家專業(yè)專長“矩陣式”職責管理體系，按照“誰聘任、誰管理”的原則，理順不同層級的專家管理關系，明確職位職責、工作分工和目標任務，充分發(fā)揮業(yè)務管理部門“穿針引線”作用，消除“職責孤島”。

2.專家作用協(xié)同發(fā)揮。創(chuàng)新“組織設計”（Organizational Design）理念，探索建立高效工作的共贏平臺，由分管領導牽頭，組織人事、科技、業(yè)務管理、培訓等部門和專家所在單位分工負責、協(xié)同配合，共同推動專家作用發(fā)揮，實現(xiàn)專家“人人有課題、人人有團隊、交流有載體、創(chuàng)造有平臺”。

3.專家績效協(xié)同評價。探索建立以崗位職責為基礎、工作業(yè)績?yōu)橹攸c、定量定性相結(jié)合的OKR（Objectives and Key Results）目標管理考核評價體系，建立考核日常督導機制，業(yè)績評價由分管領導、業(yè)務管理部門、所在單位和專家本人共同參與，全面考核專家日常表現(xiàn)、能力水平以及對企業(yè)改革發(fā)展、科技進步的貢獻[3]。

4.專家培養(yǎng)協(xié)同促進。堅持高端引領、統(tǒng)籌推進、多元開發(fā)、產(chǎn)學互促，建立“傳遞型”培訓體系，讓專家在科研、實踐、團隊攻關中學習提升，把優(yōu)秀人才“送出去”，把外部高端人才“請進來”，讓骨干人才“動起來”，搭建高端培訓、學習交流、專家工作室等平臺，以專家能力提升增強企業(yè)價值創(chuàng)造能力。

5.專家服務協(xié)同保障。以“思想上關懷引導、生活上關心愛護、工作上關注幫扶、學習上關愛提升”為重點，探索建立高層次專家“菜單式”服務制度，為高層次專家提供思想服務、發(fā)展服務、生活服務“三位一體”優(yōu)質(zhì)服務。

三、加強專家隊伍管理的有效途徑

建立專家使用、考核、培養(yǎng)、激勵的閉環(huán)業(yè)務管理，提升管理服務效率、激發(fā)專家隊伍活力，增強創(chuàng)新創(chuàng)效能力，把專家管理業(yè)務鏈打造成創(chuàng)新創(chuàng)效價值鏈。

1.突出專家職位特點，責權(quán)明確“用專家”。一是理順工作關系。根據(jù)專家崗位職責，界定設置專家職位價值創(chuàng)造關鍵點，理順業(yè)務管理流程，逐級壓實管理責任，明確在專業(yè)技術(shù)工作中，行政領導主管決策、部署和落實，專家主管研究、方案和評估。二是明晰職位職責。結(jié)合專家專業(yè)特長，明確專家主要職責和業(yè)務分工，簽訂工作目標任務書。業(yè)務管理部門可結(jié)合重點任務，為專家“量體裁衣”制定具體、量化、可操作的工作目標，形成專家年度目標任務清單，作為專家履職盡責和管理考核的主要依據(jù)。三是明確責任權(quán)利。明確專家在智囊參謀、決策支持、創(chuàng)新攻關、解難釋惑、人才培養(yǎng)等方面的職責，落實專家技術(shù)決策權(quán)、知情督導權(quán)、把關審定權(quán)、參謀建議權(quán)、建議督導權(quán)、團隊組建權(quán)、文件參閱權(quán)等權(quán)利。給予專家科技項目技術(shù)路線決策權(quán)、經(jīng)費支配權(quán)和資源調(diào)動權(quán)，充分利用項目組、專家組等平臺，優(yōu)先推薦專家擔任重大科研項目、重點實驗室等的技術(shù)首席或項目負責人，為專家工作提供有力保障。

2.圍繞專家價值創(chuàng)造，搭建平臺“聚專家”。一是搭建交流平臺。把企業(yè)科技委員會作為專家作用發(fā)揮的重要平臺，將高層次專家調(diào)整充實到科技委員會中。探索建立涵蓋企業(yè)發(fā)展各專業(yè)領域和方向的專家?guī)?，在勘探開發(fā)、石油煉化、生產(chǎn)經(jīng)營、物資采購、成果評審、人才評價過程中，吸收專家參與咨詢論證，發(fā)揮審核把關作用。探索創(chuàng)建“專家在線”業(yè)務交流平臺，企業(yè)各類專業(yè)技術(shù)人員可針對工作中的難題與專家進行線上交流，充分發(fā)揮專家傳幫帶作用。二是組建專家團隊。探索建立團隊空間體系，以企業(yè)高層次專家為主體，打破原有的職位層級、單位界限，緊密圍繞企業(yè)重點工作需要，組建專家團隊，明確團隊負責人、成員分工、目標任務、工作路線圖以及時間表，賦予專家團隊技術(shù)把關權(quán)、技術(shù)路線決策權(quán)、資源調(diào)配權(quán)，重點解決影響企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關鍵問題。三是突出價值創(chuàng)造。組織專家主持制定本專業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃，提出建設性意見，發(fā)揮技術(shù)引領作用。承擔重大科技項目和生產(chǎn)建設任務，突出問題導向，找準主攻方向，加大針對性、實用性創(chuàng)新力度。舉辦“專家論壇”，開展“專家一線行”，建立“專家創(chuàng)新工作室”，加快產(chǎn)學研結(jié)合。

3.樹立價值引領導向，全面考核“促專家”。一是建立關鍵績效體系。探索建立以主要職責為基礎，以工作業(yè)績?yōu)橹攸c，定量定性相結(jié)合的OKR（Objectives and Key Results）考核指標體系，重點考核專家履職業(yè)績、履職能力和履職表現(xiàn)。一方面，圍繞專家關鍵職責，把專家創(chuàng)新攻關、應用創(chuàng)效、技術(shù)把關、專業(yè)技術(shù)成果、學術(shù)交流、培訓授課、導師帶徒等作為專家工作“規(guī)定動作”，根據(jù)專家類別分別設置對應的考核指標，每項考核內(nèi)容根據(jù)工作成效可設定一定分值，如未開展或開展成效較差的，則扣減相應指標分數(shù)；另一方面，圍繞專家目標任務，把年初目標任務完成情況、工作日常表現(xiàn)等作為專家工作的“自選動作”，通過對專家履行職位職責情況進行綜合評價，引導專家擔當作為。二是建立過程管理體系。注重對專家日常工作的反饋與督導，探索建立專家業(yè)績考核評價系統(tǒng)，專家可隨時查看年度目標任務、隨時填報成果業(yè)績、隨時掌握完成進度。探索建立360°評價體系，每年年底，專家對照年度目標任務、團隊攻關項目完成情況，開展定量自評和述職考核[4]。三是建立結(jié)果應用體系?？己私Y(jié)果作為專家薪酬兌現(xiàn)、聘任使用的重要依據(jù)。實行專家績效工資與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況、個人業(yè)績考核成績“雙掛鉤”，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績效工資。對工作能力強、專業(yè)技術(shù)貢獻突出、同行認可度高的專家持續(xù)重點關注，在職位晉升、評先樹優(yōu)時優(yōu)先考慮；對作用發(fā)揮不足、工作成效不明顯的專家，可酌情降級使用。

4.促進專家價值提升，高端開發(fā)“育專家”。一是統(tǒng)籌開發(fā)。圍繞石油石化重點領域，遴選一批政治思想過硬、學術(shù)造詣較深、成果業(yè)績突出的專家后備進行精準培養(yǎng)，優(yōu)先參與、承擔重點科研攻關項目，優(yōu)先參與重點實驗室等高層次創(chuàng)新平臺研修學習，優(yōu)先選送到國內(nèi)外知名高校學習訪問，優(yōu)先參加高端領軍專家能力提升培訓等，培養(yǎng)一批具有國際視野、戰(zhàn)略思維和持續(xù)創(chuàng)新能力的高端人才。二是多元開發(fā)。建立完善多方位、多渠道、多形式的高層次專家后備人才培養(yǎng)體系，圍繞制約發(fā)展的關鍵難題，積極開展學術(shù)交流。舉辦跨專業(yè)、跨領域的高級研修班、首席技術(shù)官培訓班，邀請知名專家授課，提升戰(zhàn)略思維和自主創(chuàng)新能力。選派核心人才到重點崗位、重點項目以及先進單位進行掛職鍛煉，提升實踐能力。三是梯次開發(fā)。以凝聚、培養(yǎng)、使用人才為目標，分層分類統(tǒng)籌推進專家工作室建設。依托專家工作室組建團隊，開展重點科研項目攻關、重大技術(shù)應用推廣項目，融合跨專業(yè)人才優(yōu)勢，解決企業(yè)發(fā)展重大難題。開展專題技術(shù)交流、專項難題問診，隨時隨地解決工作學習中遇到的難題困惑。開展專題培訓、重要理論研究，培育具有優(yōu)勢的學科理論和人才隊伍，形成“出人才、出成果”的良好局面。

5.推進專家價值轉(zhuǎn)化，有效激勵“惠專家”。一是建立人才思想服務“必選菜單”。把做好人才的政治引領和政治吸納，列為“菜單式”服務的“必選菜單”。強化政治建設，面向?qū)＜胰瞬欧峙M織開展黨性教育、政治培訓，開展黨委聯(lián)系專家工作，建立企業(yè)各級黨組織聯(lián)系、服務專家制度，及時宣傳黨和國家及企業(yè)的方針政策，定期了解專家情況，及時解決困難，增強對企業(yè)的認同感。二是建立個性服務“自選菜單”。把專家個人培訓提升、身心健康服務等內(nèi)容，列為“菜單式”服務的“自選菜單”。可在充分征求專家意見建議的基礎上，為專家提供學習培訓、生活服務、健康保健等方面，涵蓋參加國際會議和學術(shù)論壇、出版專著、能力提升培訓、商業(yè)保險、休假療養(yǎng)、健康檢查等個性化菜單服務。三是建立成長發(fā)展服務“優(yōu)選菜單”。對高層次專家實行動態(tài)激勵，把專家的職位晉升、榮譽評選等列為“菜單式”服務的“優(yōu)選菜單”。對專家充分履行職位職責、作用發(fā)揮突出的，優(yōu)先聘任高層級崗位。健全榮譽表彰體系，對取得重要業(yè)績成果、在行業(yè)內(nèi)有較高知名度和影響力的專家，可優(yōu)先作為享受政府特殊津貼、有突出貢獻的中青年專家等推薦人選；加大對優(yōu)秀人才典型選樹力度，在主流媒體宣傳優(yōu)秀人才先進事跡，增強專家人才的榮譽感和責任感，提高其干事創(chuàng)業(yè)積極性、創(chuàng)造性和主動性。