文/季音 余波 曾藝鵬 余明華 倪紅

人力資源是公立醫(yī)院改革與發(fā)展的第一資源。公立醫(yī)院必須大力實(shí)施人才強(qiáng)衛(wèi)戰(zhàn)略，把衛(wèi)生人才建設(shè)作為衛(wèi)生工作的第一要?jiǎng)?wù)，以人才促改革、以人才促發(fā)展。

戰(zhàn)略性人力資源管理是基于對(duì)人力資源所面臨的內(nèi)外部環(huán)境的分析，從企業(yè)（組織）整體戰(zhàn)略出發(fā)，擬定人力資源管理計(jì)劃和方法，通過(guò)人力資源管理的一系列活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)（組織）總體戰(zhàn)略目標(biāo)。換言之，人力資源戰(zhàn)略影響著企業(yè)（戰(zhàn)略）的制定和執(zhí)行，優(yōu)質(zhì)的人力資源管理可以為企業(yè)（組織）經(jīng)營(yíng)獲得持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于人力資源，大力提升人員素質(zhì)與能力，是醫(yī)院發(fā)展永葆活力的源泉，決定了醫(yī)院生存的長(zhǎng)期生命力[1]。

平衡計(jì)分卡，作為一種新興的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，將組織的戰(zhàn)略細(xì)化為可操作的衡量指標(biāo)，涵蓋了企業(yè)（組織）的戰(zhàn)略運(yùn)作目標(biāo)，推行和幫助企業(yè)（組織）戰(zhàn)略落地。因此，將平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理與醫(yī)院戰(zhàn)略緊密相連，不僅能將醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)拆分成一個(gè)個(gè)具體、便于操作、易于量化的考核，而且能從四個(gè)維度審視監(jiān)督醫(yī)院發(fā)展業(yè)績(jī)，以此控制、調(diào)整戰(zhàn)略方向，建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)。本文以上海某區(qū)域醫(yī)療中心的戰(zhàn)略性人力資源管理活動(dòng)為例，具體闡述了該醫(yī)院整體戰(zhàn)略激發(fā)人力資源戰(zhàn)略管理的實(shí)施過(guò)程，通過(guò)平衡計(jì)分卡在職能戰(zhàn)略執(zhí)行中的實(shí)踐應(yīng)用，將職能戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略有效連接起來(lái)，選擇人力資源3P管理模式，以“人才強(qiáng)院”為戰(zhàn)略主線，為醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展打造人才核心競(jìng)爭(zhēng)力[2]。

一、現(xiàn)代公立醫(yī)院人力資源管理簡(jiǎn)況

現(xiàn)代醫(yī)院戰(zhàn)略管理離不開(kāi)人的執(zhí)行，一般情況下，醫(yī)院的人力資源管理由人事科完成，人力資源和社會(huì)保障部門屬于醫(yī)院被動(dòng)的職能輔助部門，處理日常行政事務(wù)性工作為主，以“事”為中心，忽視人力資源價(jià)值，導(dǎo)致公立醫(yī)院人力資源管理面臨如下痛點(diǎn)：人才的虹吸效應(yīng)不明顯，高層次學(xué)科帶頭人短缺；醫(yī)院學(xué)科建設(shè)不均衡，中層骨干力量出現(xiàn)斷層，直接影響醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展；現(xiàn)有人力資源培養(yǎng)模式與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)存在較大的差異性，亟須建立有效的人員激勵(lì)機(jī)制。

合理科學(xué)的人力資源管理是促進(jìn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的有效途徑，為此，國(guó)內(nèi)許多公立醫(yī)院開(kāi)始探討并實(shí)踐“如何通過(guò)戰(zhàn)略性人力資源管理助力醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)”這一課題。

二、戰(zhàn)略性人力資源管理的實(shí)施過(guò)程

（一）建立組織架構(gòu)

成立戰(zhàn)略性人力資源管理委員會(huì)，導(dǎo)入人力資源3P管理模型，院長(zhǎng)、書記擔(dān)任委員會(huì)主任，人力資源部主任擔(dān)任委員會(huì)執(zhí)行主任，具體組員由引進(jìn)人才委員會(huì)成員、專業(yè)技術(shù)評(píng)審與聘任委員會(huì)成員、員工關(guān)愛(ài)委員會(huì)成員、人力資源部各成員組成等。具體職責(zé)：1.以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，采用SWOT工具，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；2.圍繞人力資源3P管理模式，制定行動(dòng)方案付諸實(shí)施，形成戰(zhàn)略性人力資源體系；3.監(jiān)控人力資源戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡實(shí)施并提出改進(jìn)方案；4.對(duì)戰(zhàn)略性人力資源實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監(jiān)測(cè)并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避；5.進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源管理回顧檢討；6.制定下一步人力資源行動(dòng)方案，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展不斷更新完善KPI目標(biāo)值[3]。

（二）確定人力資源愿景、使命及價(jià)值觀

人力資源規(guī)劃與醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃密不可分，其愿景、使命及價(jià)值觀必須符合醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展要求。

醫(yī)院層面，借助魚骨圖質(zhì)量管理工具，將人力資源規(guī)劃與醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分解整合。首先，制定總體戰(zhàn)略目標(biāo)，作為魚頭；其次，將大目標(biāo)分解為子目標(biāo)，落實(shí)到每個(gè)部門（魚骨），每個(gè)部門再將各自的部門目標(biāo)分解落實(shí)在每個(gè)員工上（魚刺），魚兒要在水中恣意遨游，離不開(kāi)魚刺的支撐平衡作用，醫(yī)院的發(fā)展核心在人，高質(zhì)量的人力資源是醫(yī)院持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，需要由醫(yī)院的人力資源管理活動(dòng)來(lái)完成，即戰(zhàn)略性人力資源。

員工層面，醫(yī)院通過(guò)愛(ài)德華個(gè)人愛(ài)好量表測(cè)評(píng)，了解部分員工的個(gè)人愛(ài)好需求，將人力資源規(guī)劃與員工個(gè)人職業(yè)生涯展望需求進(jìn)行有效結(jié)合[4]。

（三）明確人力資源戰(zhàn)略分析與對(duì)策

為了進(jìn)一步鎖定人力資源中長(zhǎng)期目標(biāo)，醫(yī)院組織從院長(zhǎng)層、專家層、醫(yī)生層等進(jìn)行了一系列訪談和研討，總結(jié)出現(xiàn)階段人力資源管理的痛點(diǎn)。同時(shí)，又向員工發(fā)放問(wèn)卷六百多份，傾聽(tīng)員工心聲和需求?；诖?，醫(yī)院通過(guò)SWOT分析，進(jìn)一步明確了當(dāng)前人力資源的優(yōu)勢(shì)弱點(diǎn)，外部機(jī)會(huì)和威脅，提出了人力資源的SO策略/WO策略/ST策略/WT策略（見(jiàn)表1）。

表1 人力資源實(shí)施策略

在關(guān)鍵的人力資源配置方面，醫(yī)院采用波士頓矩陣（BCG）了解各臨床科室的當(dāng)前市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率，作為下一步人力資源配置的依據(jù)，如明星型科室經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)，具有很高的市場(chǎng)前景。臨床實(shí)力在醫(yī)院內(nèi)處于領(lǐng)先地位，兼顧公益性與經(jīng)營(yíng)性的全面效益，醫(yī)院優(yōu)先供給發(fā)展所需的人力資源，保障此類學(xué)科的可持續(xù)發(fā)展，積極擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。諸如瘦狗型科室在排名和營(yíng)收能力上相對(duì)于其他科室雖不具有優(yōu)勢(shì)，但作為具有服務(wù)性質(zhì)的公立醫(yī)院，必須解決社會(huì)公益性需求，在資源有限的情況下，可以先從人才引進(jìn)和培養(yǎng)入手，保證基本人員梯隊(duì)并向協(xié)同學(xué)科發(fā)展努力。

（四）繪制醫(yī)院人力資源戰(zhàn)略地圖

基于上述人力資源分析與對(duì)策擬定，醫(yī)院最終形成了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃地圖，以醫(yī)院戰(zhàn)略體系為中心，圍繞區(qū)域醫(yī)療中心建設(shè)目標(biāo)，抓住吸引、培養(yǎng)、使用三個(gè)環(huán)節(jié)，成就員工夢(mèng)想，驅(qū)動(dòng)醫(yī)院發(fā)展。在財(cái)務(wù)層面，醫(yī)院要力求人力資源成本的減少，要從提高人力資源存量的利用率來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，推進(jìn)全員價(jià)值遞增。醫(yī)院圍繞不同的顧客需求，以3P管理模式為基礎(chǔ)，確定了人力資源管理流程四大戰(zhàn)略主題，分別是加強(qiáng)規(guī)劃與管理、滿足戰(zhàn)略需求的人才招募/選拔、人才培育和開(kāi)發(fā)、人才評(píng)價(jià)與激勵(lì)，而學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面的四個(gè)能力提升都對(duì)上述三個(gè)層面都起到了相互支撐作用，尤其是高學(xué)位醫(yī)師比、科主任正高比等各項(xiàng)人事指標(biāo)，是帶動(dòng)區(qū)域醫(yī)療中心建成的關(guān)鍵因素[5]。

（五）具體實(shí)施

1.崗位勝任力識(shí)別—加強(qiáng)人力資源規(guī)劃與管理

崗位識(shí)別是人力資源管理3P模型中的第一項(xiàng)工作，醫(yī)院通過(guò)全員崗位說(shuō)明書及工作日志（職能部門）的全面展開(kāi)，明確醫(yī)院核心工作任務(wù)、定位關(guān)鍵崗位，并對(duì)現(xiàn)有崗位任職者進(jìn)行人才盤點(diǎn)及崗位測(cè)評(píng)，根據(jù)不同結(jié)果實(shí)施人員的差異化管理。在現(xiàn)有崗位上，合格的崗位人盡其才，醫(yī)院加大了對(duì)此類員工的開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)；暫無(wú)法勝任現(xiàn)有崗位者通過(guò)后期培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗等方式繼續(xù)在醫(yī)院任職，對(duì)于空缺的關(guān)鍵崗位醫(yī)院則通過(guò)外部招錄廣納賢才的方式予以補(bǔ)充，從而讓合適的人在合適的崗位上為醫(yī)院戰(zhàn)略創(chuàng)造最大價(jià)值。崗位勝任力識(shí)別不僅可以讓員工了解需要完成什么工作，還能讓他們掌握何時(shí)完成工作以及工作完成后需要達(dá)到怎樣的標(biāo)準(zhǔn)等一系列問(wèn)題。讓員工更好地明確崗位職責(zé)，也是有效解決醫(yī)院各級(jí)人員與崗位適配性的重要方式。

值得注意的是，引培并舉彌補(bǔ)人才短板是醫(yī)院基于崗位識(shí)別結(jié)果的重要舉措之一，也是醫(yī)院實(shí)施人才增長(zhǎng)型策略的主要手段。一方面，醫(yī)院積極引進(jìn)高層次、高素質(zhì)人才和關(guān)鍵崗位緊缺人才，多渠道、多形式廣納四海賢才，加強(qiáng)醫(yī)院重點(diǎn)崗位的對(duì)外招募；另一方面，醫(yī)院依托復(fù)旦大學(xué)等高校資源，發(fā)揮重點(diǎn)學(xué)科平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，加大對(duì)青年專業(yè)人才的培養(yǎng)力度，充分調(diào)動(dòng)醫(yī)教研人才的積極性和創(chuàng)新性，以原有的成果為基礎(chǔ)，加速青年醫(yī)學(xué)人才成長(zhǎng)，全力搭建人才培養(yǎng)發(fā)展新平臺(tái)。

2.績(jī)效管理—完善員工績(jī)效考核機(jī)制

作為人力資源管理的核心部分，績(jī)效管理的目的是基于醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)建立起來(lái)的醫(yī)院績(jī)效管理系統(tǒng)，與員工的薪酬、培訓(xùn)、晉升、獎(jiǎng)懲緊密掛鉤，是醫(yī)院戰(zhàn)略性人力資源管理的主要途徑。醫(yī)院圍繞戰(zhàn)略性人力資源的中長(zhǎng)期目標(biāo)，將“十三五”時(shí)期的人力資源關(guān)鍵指標(biāo)聚焦在如何完成與區(qū)醫(yī)療中心建設(shè)的人事指標(biāo)上，抓取關(guān)鍵因素，形成人力資源管理績(jī)效考核目標(biāo)增長(zhǎng)值。需要說(shuō)明的是，人才是醫(yī)院發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，人力資源的中長(zhǎng)期目標(biāo)是輔助提升醫(yī)教研目標(biāo)的“發(fā)動(dòng)機(jī)”，每一次指標(biāo)提升都會(huì)帶動(dòng)醫(yī)教研輔助目標(biāo)發(fā)展，為醫(yī)院戰(zhàn)略體系牢固奠定人力基礎(chǔ)。

基于平衡計(jì)分卡，醫(yī)院從人力資源發(fā)展角度在顧客、流程、學(xué)習(xí)、財(cái)務(wù)等四個(gè)維度建立相應(yīng)的一級(jí)指標(biāo)層，根據(jù)指標(biāo)層重點(diǎn)建立若干個(gè)二級(jí)指標(biāo)層，采用價(jià)值樹(shù)模型法進(jìn)一步拓展可量化、可操作的若干個(gè)反映科室工作情況的指標(biāo)，將其作為人力資源管理績(jī)效考核的三級(jí)指標(biāo)，將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行部門目標(biāo)分解與協(xié)同后，成為其他部門平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的一部分。各部門聯(lián)系自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、發(fā)展方向、預(yù)期目標(biāo)等，理清價(jià)值結(jié)果、客戶需求、流程管理與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，凝練各層級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)形成本部門平衡計(jì)分卡并結(jié)合年度科主任目標(biāo)進(jìn)行員工層面目標(biāo)分解，每位員工結(jié)合個(gè)人崗位職責(zé)、醫(yī)院部門目標(biāo)任務(wù)和客戶要求，建立個(gè)人崗位平衡計(jì)分卡并確定個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以此推進(jìn)醫(yī)院重點(diǎn)工作完成。

由此可見(jiàn)，平衡計(jì)分卡將醫(yī)院人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解下達(dá)，上下溝通，讓各個(gè)部門及個(gè)人都能理解醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，使部門與個(gè)人目標(biāo)保持一致，激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)醫(yī)院既定目標(biāo)的積極性，產(chǎn)生強(qiáng)烈的自豪感和歸屬感，真正發(fā)揮績(jī)效管理的評(píng)價(jià)激勵(lì)作用。

3.薪酬設(shè)計(jì)—做好員工績(jī)效兌現(xiàn)與激勵(lì)

員工的績(jī)效考核只有與薪酬收入、個(gè)人榮譽(yù)掛鉤才能發(fā)揮平衡計(jì)分卡的最大效用。當(dāng)平衡計(jì)分卡與激勵(lì)性獎(jiǎng)酬或榮譽(yù)掛鉤，員工對(duì)戰(zhàn)略細(xì)節(jié)的關(guān)注水平就有了明顯提高。醫(yī)院運(yùn)用信息化手段設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)了一套基于平衡計(jì)分卡的月考核系統(tǒng)，醫(yī)院?jiǎn)T工積極參與個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定，與部門負(fù)責(zé)人共同確定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，其確定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)需報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)審批后納入評(píng)價(jià)系統(tǒng)。每位員工每月可通過(guò)手機(jī)企業(yè)微信—考核系統(tǒng)完成個(gè)人自評(píng)、領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)、結(jié)果申訴等一系列流程。這種人人參與、多勞多得、兼顧公平的績(jī)效管理，其考核結(jié)果應(yīng)用于部門、科室員工每月績(jī)效獎(jiǎng)金分配，以及職務(wù)晉升、崗位調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)設(shè)計(jì)等，可以增強(qiáng)員工職業(yè)榮譽(yù)感和事業(yè)心，強(qiáng)化醫(yī)院的聚焦能力和執(zhí)行能力。

（六）戰(zhàn)略性人力資源實(shí)施結(jié)果

“十三五”期間，醫(yī)院圍繞平衡計(jì)分卡四大維度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，通過(guò)以崗位分析為起點(diǎn)、績(jī)效管理為中心、薪酬分配為結(jié)果的人力資源3P管理模式，推動(dòng)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，施以政策保障、加大招聘力度和實(shí)施階梯式人才培養(yǎng)，做好優(yōu)秀醫(yī)務(wù)人才服務(wù)等一系列行動(dòng)計(jì)劃，通過(guò)整體戰(zhàn)略激活人力資源管理活動(dòng)的實(shí)施過(guò)程，取得了顯著成效。尤其是高分通過(guò)了上海市三級(jí)醫(yī)院的評(píng)審，成功創(chuàng)建區(qū)域醫(yī)療中心，一些人力資源關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)如高學(xué)位醫(yī)師比由最初的38%一躍升至56%（見(jiàn)表2），人才強(qiáng)院帶動(dòng)的醫(yī)教研輔助目標(biāo)成效顯著?！笆濉逼陂g建成的國(guó)家高級(jí)卒中中心、中國(guó)胸痛中心、學(xué)科金字塔層級(jí)（市—?！獏^(qū)—院）初具規(guī)模，科研教學(xué)等級(jí)不斷攀升，實(shí)現(xiàn)國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目立項(xiàng)零的突破，SCI論文發(fā)表量每年穩(wěn)中有升，醫(yī)療質(zhì)量安全成為全質(zhì)控閉環(huán)管理的行業(yè)標(biāo)桿并連續(xù)六年蟬聯(lián)全國(guó)品管圈大賽一等獎(jiǎng)。

表2 2016至2019年上海某區(qū)域醫(yī)療中心高學(xué)位醫(yī)師比例情況表

三、體會(huì)

實(shí)踐證明，將平衡計(jì)分卡運(yùn)用于醫(yī)院人力資源管理，是考察醫(yī)院戰(zhàn)略和部門重點(diǎn)工作的推進(jìn)完成情況在員工層面的最基本反映，也是員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位履職能力和綜合貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)成果的分值體現(xiàn)。平衡計(jì)分卡的有效運(yùn)用能全方位提高公立醫(yī)院人力資源管理的服務(wù)質(zhì)量，促進(jìn)工作流程的調(diào)整與完善，提高人事工作效率，尤其能加快人才引進(jìn)、學(xué)科梯隊(duì)建設(shè)等目標(biāo)的達(dá)成，從而助力醫(yī)院更高戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，真正做到科教興醫(yī)、人才強(qiáng)衛(wèi)，實(shí)現(xiàn)可復(fù)制、可推廣的戰(zhàn)略性人力資源管理。