鄭文豪

浙江省建設投資集團有限公司 浙江 杭州 310000

當前，在市場中常用的EPC模式，共有兩種，一種為施工單位牽頭組織實施，與設計單位聯(lián)合開展EPC項目；另一種為設計單位牽頭組織實施，與施工單位聯(lián)合開展EPC項目。不同模式的應用，要根據(jù)項目的特征做出選擇。如果項目的工藝要求強、工序實施難、工期要求特別緊更適合采用設計單位牽頭組織的模式，如果項目的資金投入大、技術要求簡單更適合采用施工單位牽頭組織的模式。其中，將EPC模式與傳統(tǒng)的設計-招標-建造（DBB）模式相比較，設計、采購以及施工的集成，使得工程的各個參與方降低了成本，有更強的參與動力。此外，將三方有效整合，使其成為整體，可使信息溝通時產(chǎn)生的錯誤減小，依照計劃使施工內(nèi)容更加精準的完成，實現(xiàn)成本節(jié)約的目標。未來的工程總承包市場中，無論現(xiàn)階段是設計引領還是施工引領，最終都要走向設計與施工的融合。

1、EPC總承包模式特征分析

EPC總承包模式在當前的建筑行業(yè)的應用越來越多，所以設計公司有了更多的發(fā)展機遇以及空間，但同時也對相應的設計能力、設計管理、造價控制等提出了更為嚴苛的要求。其中，設計公司要緊緊抓住發(fā)展機遇，探討當前存在的問題，對迎合EPC總承包項目特征的全新設計管理體系進行建立，并將其逐步完善，使設計工作與EPC總承包項目管理有效融合。該項模式屬于全過程的一種承包方法，EPC總承包管理也是建筑行業(yè)之后的發(fā)展形勢，因此要對其高度關注[1]。

1.1 項目具有復雜性

EPC總承包模式在非常復雜，或者大型的項目當中應用更加適合，一般來說，大型項目內(nèi)部涉及的專業(yè)和內(nèi)容非常多，各個專業(yè)公司工作界面都存在交叉管理，不能由單個公司獨自將項目建設完成。在對項目團隊構建時，需要每一個專業(yè)分包商之間緊密配合，這樣才能高效促進項目的集成，使其得到優(yōu)化，將施工工作成本降低[2]。

1.2 全面環(huán)節(jié)管理

總承包商需要對項目建設當中的每個方面負責，例如：設計工作、采購工作、施工工作等，并且還要完善最后的操作以及維護內(nèi)容。在設計工作開展時，相應的管理目標便是對產(chǎn)品交付的需求給予滿足，根據(jù)市場和建設條件開展設計內(nèi)容。此外，總承包商在設計項目時，還要全面且詳細的分析項目收益，進而對最理想的設計方案進行選擇。

1.3 設計師需熟知市場發(fā)展狀況

在項目當中，建筑師起到的作用和價值非常關鍵，所以在設計項目之前，建筑師針對市場動態(tài)要有詳細且全面的了解，設計計劃需要對功能品質要求充分滿足，使施工速度加快，將施工時間減少，有益于成本的降低。此外，設計提出的建議并不是最終的建筑作品，相反，需要對是否盈利給予更多的關注，使其成為設計的主要內(nèi)容之一[3]。

2、EPC工程總承包商管理設計特征以及要求分析

2.1 EPC總承包商管理設計與采購關系分析

在設計過程中，對于采購內(nèi)容的整合，是EPC總承包商開展項目設計的重點內(nèi)容，設計內(nèi)容和采購內(nèi)容制定的流程要非常緊密，彼此協(xié)調。設備采購以及材料采買過程中相應的要求需要由設計向采購提供，并對購買技術文件詳細查詢，之后把業(yè)務單據(jù)進行組合，使其成為相應的詢價文件，以便采購組織進行詢價[4]。廠商給出相應報價之后，設計人員要做好相應的評估以及審核。采購人員結合設計提交的結果，對相應的采購方案精準編織。在對供應商確定后，設計人員還要確認圖紙以及技術文檔等，對其作出評審。在設備生產(chǎn)過程中，設計還要將技術服務提供給采購，以便使技術方面存在的問題得到解決。

2.2 EPC工程總承包管理中設計施工存在的關系

應用EPC總承包管理的方法，在整個施工過程當中都會貫穿設計工作，在完成工作設計內(nèi)容后，設計人員會將項目工程圖以及相應的文件提供給施工現(xiàn)場，以便對施工圖及時審查，并將技術文件、設計意圖、設計文件說明以及要求，提交給EPC總承包項目的承包商和工程主管。結合項目開展時提出的具體工施工需求，需要對設計組織工作及時開展，以便將技術服務提供給現(xiàn)場施工人員，這樣施工人員便可以對技術問題及時解決，并對設計內(nèi)容有更深刻的理解。

3、EPC總承包中應用的設計管理

3.1 關注項目的設計策劃與過程控制，完善系統(tǒng)綜合性

應用EPC總承包模式，在施工之前，總承包商應根據(jù)工程的特點、規(guī)模和要求，由設計及工程管理人員對項目立項、方案設計及初步設計階段的設計文件進行論證和復核，并結合對總承包合同文件的研究，明確設計工作范圍，制定統(tǒng)一的設計原則和要求，編制設計策劃書用以指導和規(guī)范設計單位的工作。由于EPC項目對于設計提出的要求非常嚴格，其中包括專業(yè)的技術水平和高質量的建設要求,對于這一問題的考慮，總承包商可以組織專家顧問團進行過程控制，不但能使設計工作更加科學、具體，還能挑選出最理想的解決方案，使得設計更具可行性，可第一時間發(fā)現(xiàn)問題，為之后項目建設的質量、成本、進度管理等解決提供相應的條件[5]。

3.2 強化設計和施工彼此之間的鏈接

借助EPC總承包模式的應用，一旦總承包商想將資源進行整合，使其得到優(yōu)化，進而完善資源的高效調整，便需要將設計工作、采購工作和施工工作彼此之間的聯(lián)系加強。面對三個效益領域充分補充，使項目管理工作持續(xù)加強，對資源盲區(qū)共享，同時使管理級別簡化，有益于提升管理的效率。在正式開展項目內(nèi)容之前。施工承包商要深入到現(xiàn)場對環(huán)境有詳細的了解和熟悉，這樣在設計時，才能將設計工作深化開展并使其得到完善和優(yōu)化，使得設計內(nèi)容采購和施工之間實現(xiàn)有效連接的目標。

3.3 強化設計的科學性以及合理性

對比EPC總承包模式當中花費的成本，設計支出的成本非常少，但相應的設計成果對于總承包合同產(chǎn)生的影響和作用是決定性的。所以，為了使施工前以及施工過程中的成本有所降低，一般承包商會對設計工作進行優(yōu)化，使其得到改善，但不能改變的原則便是需要迎合所有者的利益。對于這一點的考慮，業(yè)主方要在合同編制時，提出限制項目的設計優(yōu)化級別，如果承包商需要對設計進行優(yōu)化，需要對雙方簽訂的合同充分遵守[6]。

3.4 強化施工現(xiàn)場設計的溝通

針對EPC總承包合同，由于不同的區(qū)域對于技術管控有著不同的特征以及側重點，特別是總承包商存在不同的施工技術特征，以及優(yōu)勢也各不相同，所以總承包商與業(yè)主和分包商之間的就設計內(nèi)容加強溝通，以便在設計項目時，對現(xiàn)場提出的各項技術要求充分考量。

4、EPC項目設計管理工作開展的重點

4.1 工程進度方面針對設計提出的要求

這一階段需要對編制的各種目標實現(xiàn)，所以與傳統(tǒng)方式相比，應用的方法以及工具會更多。對于進度的把控，EPC總承包模式的應用，并不是在完成設計后，針對建設和采購工作開展連續(xù)施工，而是在對主體設計方案有所明確，便依照投資目標給予的限定條件，將項目完成，利用設計施工并行的方法，可以對項目各階段的重疊時間最大程度的應用，使得設計建設完成的時間有所縮短。

4.2 交付建筑產(chǎn)品完整性對設計質量提出的要求

首先對于圖紙的設計要非常精準，并且迎合業(yè)主提出的各項需求，設計人員以及設計管理團隊要與業(yè)主充分溝通之后，對業(yè)主的設計意圖以及內(nèi)容要求等有所明確，進而編制相應的建造標準，明確具體的設計內(nèi)容以及意圖。其中，對于合同條款要高度注意，明確其中的條件和提交的設計范圍。在最初開展設計內(nèi)容時，彼此之間的有效協(xié)調以及溝通十分關鍵，并利用各方約定的方法，對正式的階段成果文件編制，以保障在施工過程中，重新設計或者反復設計調整的情況有所減少，不會影響施工質量，也可規(guī)避不良安全后果的產(chǎn)生，使設計變更成本顯著降低[7]。

4.3 成本目標針對限額設計提出的要求

設計人員對于設計工作的開展，需要與價值工程原理充分結合，圍繞建筑提出的交付標準以及設備應用標準，對項目所有者提出的功能要求進行限額設計，以便使總項目成本有所降低。依照項目提前編制好的投資計劃，要全面且細致地檢討項目設計工作，該項內(nèi)容的開展可能會實施二次成本測算或者開展二次成本均衡。其中，要對設計品質有所保障的前提下，合理劃分整個項目的成本。

5、結束語

總之，EPC總承包模式的應用，是建筑行業(yè)未來的發(fā)展區(qū)域，為設計行業(yè)等提供了更多的機遇，但也存在很多的挑戰(zhàn)，所以相應的設計工作和管理要不斷加強。EPC總承包項目中應用的設計管理，有極其關鍵的重要性，價值作用突出，對于設計收益會充分應用，進而為總承包項目樹立扎實的服務設計理念，可為相應的合同項目運作提供關鍵性保障。