杜秋

國(guó)防科技大學(xué)電子對(duì)抗學(xué)院 安徽 合肥 230037

引言

EPC工程總承包泛指由發(fā)包人委托具備工程總承包資質(zhì)的企業(yè)或者由相應(yīng)企業(yè)組成的聯(lián)合體，按照合同的條款和約定，完成項(xiàng)目整體設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等全部過(guò)程的模式，總包方對(duì)所承包的工程內(nèi)容在質(zhì)量、安全、工期及造價(jià)方面承擔(dān)完全的責(zé)任。這一種合同管理模式通常適用于投資金額大，管理和技術(shù)要求高，設(shè)計(jì)復(fù)雜的項(xiàng)目。將建筑設(shè)計(jì)、物資采購(gòu)、施工服務(wù)一體化，避免了相互之間的矛盾和脫節(jié)。尤其是將設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)（主要是施工圖設(shè)計(jì)）融入總包之中，能夠從設(shè)計(jì)角度優(yōu)化施工方案、降低施工成本，最大限度發(fā)揮總包單位的技術(shù)力量。此外，采用該模式也可緩解業(yè)主方的管理難度，僅需對(duì)總包進(jìn)行管理，明顯提高了工作效能，將原先多頭協(xié)調(diào)的工作交由總包承擔(dān)，更利于項(xiàng)目順利推進(jìn)。

與此同時(shí)，采用EPC總承包模式也存在部分亟待解決的問(wèn)題，尤其是造價(jià)管理。因EPC項(xiàng)目合同總價(jià)款一般只按設(shè)計(jì)方案或初步設(shè)計(jì)圖紙要求，參照類似項(xiàng)目概算指標(biāo)進(jìn)行匡算，在招標(biāo)、實(shí)施和結(jié)算階段均會(huì)給業(yè)主和承包商帶來(lái)挑戰(zhàn)。此外，隨著建筑業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步，大量的新材料、新技術(shù)、新工藝被應(yīng)用于建筑工程，部分材料的造價(jià)指標(biāo)在初步設(shè)計(jì)概算時(shí)很難做到精準(zhǔn)。另外，EPC模式在使用中還存在一些問(wèn)題，影響著項(xiàng)目成本管理的順利實(shí)施。本文從這些問(wèn)題出發(fā)，對(duì)EPC項(xiàng)目總承包模式下的造價(jià)管理進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

1 EPC工程總承包項(xiàng)目造價(jià)管理的原則

1.1 定額原則

定額原則可以在一定程度上進(jìn)一步細(xì)分:定額設(shè)計(jì)、定額采購(gòu)、定額施工。根據(jù)EPC總承包模式的特點(diǎn)，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行分類。定額原則的實(shí)施涉及面很廣。在實(shí)施EPC總承包項(xiàng)目的過(guò)程中，承包商根據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和管理規(guī)范以及業(yè)主提出的一些標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，采取一定的措施，科學(xué)合理地優(yōu)化項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方案，并對(duì)項(xiàng)目的人力資源、采購(gòu)和施工環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)的總體規(guī)劃和計(jì)劃，最終將項(xiàng)目的成本和成本控制在一定范圍內(nèi)[1]。

1.2 資源優(yōu)化原則

在工程總承包項(xiàng)目的成本控制和管理過(guò)程中，資源優(yōu)化策略對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量和水平起著非常重要的作用。資源優(yōu)化原則需要合理協(xié)調(diào)和保證工程質(zhì)量，采用科學(xué)合理的方法和策略，保證工程資源的合理配置。此外，要在以資源優(yōu)化為原則管理EPC總承包項(xiàng)目投入資源的基礎(chǔ)上，優(yōu)化調(diào)整原有資源配置方案，提高整個(gè)EPC總承包項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量和水平。在此期間，相關(guān)人員還應(yīng)根據(jù)EPC項(xiàng)目涉及的相關(guān)法律法規(guī)，以及招標(biāo)投標(biāo)控制管理的一些相關(guān)文件，參考國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和做法，及時(shí)評(píng)估和完善總承包項(xiàng)目成本控制管理中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)因素，有效規(guī)避相關(guān)人員在實(shí)際設(shè)計(jì)、施工和運(yùn)營(yíng)管理環(huán)境中可能出現(xiàn)的法律風(fēng)險(xiǎn)。

1.3 工程平行性原則

在建設(shè)項(xiàng)目的施工和應(yīng)用管理中，工程平行性原則主要是基于EPC總承包項(xiàng)目提出的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定，既可以實(shí)現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)的獨(dú)立施工和實(shí)施，又可以進(jìn)行施工環(huán)節(jié)的交叉實(shí)施，對(duì)兩者進(jìn)行系統(tǒng)的整體管理，提高工程承包項(xiàng)目的整體施工質(zhì)量和水平。在實(shí)施這一原則的過(guò)程中，EPC總承包項(xiàng)目模式的總承包商可以及時(shí)與業(yè)主溝通協(xié)商，溝通制定EPC項(xiàng)目的管理，確定最合理、最佳的管理實(shí)施方案，科學(xué)控制和管理整個(gè)項(xiàng)目的投資成本，提高項(xiàng)目建設(shè)效率。

2 構(gòu)建造價(jià)管理體系

2.1 建立專業(yè)造價(jià)管理隊(duì)伍

無(wú)論采用哪種工程承包模式，完善的項(xiàng)目施工造價(jià)管理體系都是整個(gè)項(xiàng)目管理工作的關(guān)鍵。因此在項(xiàng)目實(shí)施前，應(yīng)建立一支技術(shù)水平較高的專業(yè)造價(jià)管理隊(duì)伍。EPC項(xiàng)目造價(jià)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)是由總包單位的商務(wù)、合同、物資部門及現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部共同組成的聯(lián)合體。相應(yīng)成員應(yīng)選用具備基本資質(zhì)，參與過(guò)類似項(xiàng)目的人員組成基干力量，并安排部分實(shí)習(xí)人員輔助。從企業(yè)層面、項(xiàng)目部層面、分包商層面三個(gè)角度考慮人員構(gòu)成，或提出人員要求。其中，重點(diǎn)是項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)管理人員。由于現(xiàn)場(chǎng)存在不確定性和不可控因素，在整個(gè)造價(jià)管理過(guò)程中，有經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)能夠提前防范，控制現(xiàn)場(chǎng)變更費(fèi)用，并現(xiàn)場(chǎng)施工經(jīng)驗(yàn)，提出更加合理的設(shè)計(jì)方案和必要的施工措施。此外，采用EPC模式的工程項(xiàng)目，其材料和設(shè)備費(fèi)用占造價(jià)比例一般要高于傳統(tǒng)成本模式，尤其對(duì)于采用新材料、新技術(shù)、新工藝的項(xiàng)目。而采購(gòu)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，價(jià)格信息在整個(gè)施工過(guò)程中均在不斷發(fā)生變動(dòng)。及時(shí)對(duì)成本進(jìn)行更新，有利于全過(guò)程造價(jià)管理控制。這都對(duì)造價(jià)管理隊(duì)伍提出了較高的要求。

2.2 明確造價(jià)管理的目標(biāo)

項(xiàng)目中標(biāo)后，企業(yè)商務(wù)部門應(yīng)根據(jù)招標(biāo)控制價(jià)、中標(biāo)價(jià)、優(yōu)惠率、投標(biāo)項(xiàng)目部過(guò)往造價(jià)控制業(yè)績(jī)等指標(biāo)進(jìn)行綜合分析，合理制定造價(jià)管理的目標(biāo)。在此過(guò)程中，應(yīng)將整個(gè)工程建設(shè)期內(nèi)的材料價(jià)格變化風(fēng)險(xiǎn)、極端天氣風(fēng)險(xiǎn)、安全管理風(fēng)險(xiǎn)、國(guó)家政策法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、地質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)、廉政風(fēng)險(xiǎn)等因素作為參考因子納入造價(jià)管理目標(biāo)制定的過(guò)程中[2]。

總體目標(biāo)制定后，項(xiàng)目部應(yīng)將總目標(biāo)進(jìn)行分解，制定子目標(biāo)，并將子目標(biāo)分解至各個(gè)施工班組或分包單位，并通過(guò)合同的形式將目標(biāo)進(jìn)行固化。在工程建設(shè)過(guò)程中，不斷進(jìn)行修改完善，根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格趨勢(shì)的變化采取一定的對(duì)沖措施，對(duì)合同進(jìn)行一定比例的修改，均能有效控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.3 梳理造價(jià)管理的制度

造價(jià)目標(biāo)的落實(shí)，要靠操作簡(jiǎn)便、流程清晰、責(zé)任明確、配套合理、賞罰明晰的造價(jià)管理制度。造價(jià)管理制度體系的建立，應(yīng)由企業(yè)在公司層面進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)。首先拉出框架圖或魚骨分析圖，將影響造價(jià)因素分列；而后針對(duì)影響因素進(jìn)行具體分析，將因素細(xì)化為關(guān)鍵控制點(diǎn)；最后針對(duì)每個(gè)控制點(diǎn)進(jìn)行制度建設(shè)，形成相互配套、目標(biāo)一致的造價(jià)管理制度。制度形成后，應(yīng)定期（例如3～5年）進(jìn)行檢查復(fù)盤，結(jié)合國(guó)家與行業(yè)新的規(guī)范要求與發(fā)展趨勢(shì)，結(jié)合前期制度執(zhí)行中的疏漏，結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，動(dòng)態(tài)修訂梳理。

3 EPC項(xiàng)目實(shí)施各階段造價(jià)管理與控制

3.1 決策和設(shè)計(jì)階段工程造價(jià)的管理與控制

EPC工程總承包模式與傳統(tǒng)合同模式相比，最大的區(qū)別就在于設(shè)計(jì)階段。項(xiàng)目設(shè)計(jì)根據(jù)復(fù)雜程度一般分為方案設(shè)計(jì)階段、初步設(shè)計(jì)階段和施工圖設(shè)計(jì)階段。根據(jù)EPC項(xiàng)目的批復(fù)報(bào)告或可研報(bào)告，一般會(huì)明確設(shè)計(jì)深度。根據(jù)項(xiàng)目要求，常用的是由業(yè)主方提供初步設(shè)計(jì)文本和初步設(shè)計(jì)說(shuō)明（技術(shù)規(guī)格書），EPC總承包單位根據(jù)初步設(shè)計(jì)完成施工圖設(shè)計(jì)，而后編制相應(yīng)的施工預(yù)算。在工程總體造價(jià)中，方案設(shè)計(jì)和初步階段的影響占重要比重，是有效地控制工程造價(jià)的關(guān)鍵。由業(yè)主方完成這部分內(nèi)容，一方面有利于確定整體工程規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)、方案，另一方面有利于對(duì)整體風(fēng)險(xiǎn)的把控。由EPC總承包單位完成施工圖設(shè)計(jì)，一方面有利于發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢(shì)，將方案設(shè)計(jì)與初步設(shè)計(jì)的構(gòu)想與要求結(jié)合到施工深度，進(jìn)行部分的設(shè)計(jì)優(yōu)化，減少浪費(fèi)；另一方面可以進(jìn)行合理的穿插，有效配置資源，加快設(shè)計(jì)與施工進(jìn)度。

3.2 發(fā)承包階段工程造價(jià)的管理與控制

發(fā)包階段，招標(biāo)人一般會(huì)委托招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)將初步設(shè)計(jì)文件作為重要的技術(shù)文件提供給投標(biāo)人。因初步設(shè)計(jì)文件深度有限，概算誤差一般在10%左右。為給投標(biāo)人計(jì)算投標(biāo)價(jià)提供相對(duì)明確的基礎(chǔ)，招標(biāo)人應(yīng)將初設(shè)概算提交第三方造價(jià)咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行審核，通過(guò)后方可發(fā)標(biāo)。投標(biāo)人在編制投標(biāo)文件時(shí)，應(yīng)在充分理解掌握項(xiàng)目整體情況的基礎(chǔ)上，參照公司內(nèi)部預(yù)算體系評(píng)估得出最終報(bào)價(jià)。雙方均應(yīng)立足自身，提高成果文件的編制準(zhǔn)確度，減少風(fēng)險(xiǎn)。

EPC項(xiàng)目合同簽約前應(yīng)明確各條款，明確雙方應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、義務(wù)和責(zé)任，避免在合同執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)不必要的糾紛，影響項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度。因合同一般為固定總價(jià)合同，因此最關(guān)鍵的內(nèi)容就是變更與工程量的認(rèn)定。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，嚴(yán)格遵守合同條款，既能保證雙方的利益，減少糾紛，又能有效地控制項(xiàng)目成本，是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵[3]。

3.3 施工階段工程造價(jià)的管理與控制

工程總承包項(xiàng)目一般具有工期長(zhǎng)、技術(shù)要求高、圖深不足等特點(diǎn)，存在諸多不確定因素，無(wú)法準(zhǔn)確估算工程造價(jià)，從而增加了業(yè)主在施工階段對(duì)工程造價(jià)的管理與控制難度。本階段工程造價(jià)的管理與控制主要包括變更與索賠兩個(gè)方面。業(yè)主一方面應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行合同條款，控制由建設(shè)單位主動(dòng)提出變更發(fā)生的頻次和深度，同時(shí)結(jié)合工程進(jìn)展關(guān)注施工圖與前期招標(biāo)技術(shù)規(guī)格書區(qū)別，及時(shí)指出不妥部分；另一方面應(yīng)對(duì)突發(fā)事件及時(shí)作出反應(yīng)，減少承包商提出索賠的機(jī)會(huì)。

3.4 嚴(yán)格對(duì)設(shè)計(jì)變更和工程簽證進(jìn)行審查

在采用EPC總承包模式的工程項(xiàng)目建設(shè)和管理過(guò)程中，相關(guān)設(shè)計(jì)承擔(dān)單位需要嚴(yán)格審查設(shè)計(jì)方案和圖紙，此外，還需要及時(shí)與工程項(xiàng)目業(yè)主進(jìn)行溝通和溝通，不斷完善設(shè)計(jì)和設(shè)計(jì)監(jiān)督管理部門在溝通過(guò)程中的信息碰撞和交流，不僅使業(yè)主充分理解和掌握工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)中成本控制的主要目標(biāo)，而且在很大程度上避免了工程項(xiàng)目。當(dāng)然，在工程設(shè)計(jì)過(guò)程中，設(shè)計(jì)工作中不可避免地會(huì)出現(xiàn)意想不到的情況。在這種情況下，相關(guān)設(shè)計(jì)部門需要在設(shè)計(jì)過(guò)程中遵循合同約定的與工程變更相關(guān)的規(guī)章制度和法律法規(guī)，對(duì)設(shè)計(jì)內(nèi)容進(jìn)行合理、科學(xué)的設(shè)計(jì)變更，確保變更后的工程設(shè)計(jì)方案中的內(nèi)容更加可控、可靠、合理，便于成本管理。

在審查工程設(shè)計(jì)變更和工程簽證的過(guò)程中，相關(guān)部門還需要培訓(xùn)或聘請(qǐng)專業(yè)設(shè)計(jì)師，合理整合和配置工程變更過(guò)程的條件和要求，加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更中相關(guān)監(jiān)督管理控制的實(shí)施。審核通過(guò)后，若項(xiàng)目符合工程變更條件，則需對(duì)約定合同中的條件進(jìn)行分析討論，合理控制變更項(xiàng)目的相應(yīng)費(fèi)用和工程量，滿足各方要求后繼續(xù)完成后續(xù)工作。

3.5 竣工階段工程造價(jià)的管理與控制

工程總承包項(xiàng)目完成后，總合同和分包合同的結(jié)算，應(yīng)當(dāng)按照總合同的執(zhí)行流程以及與發(fā)包人簽訂的總價(jià)合同、單價(jià)合同等合同類型進(jìn)行。通過(guò)對(duì)總包與分包商之間結(jié)算方式的比較，明確費(fèi)用增加的原因，進(jìn)行項(xiàng)目后評(píng)估，為后期新項(xiàng)目的規(guī)劃和實(shí)施做好準(zhǔn)備[4]。

4 結(jié)束語(yǔ)

EPC工程總承包項(xiàng)目造價(jià)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，它貫穿于項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)階段。建設(shè)單位應(yīng)如何在前期招標(biāo)條件相對(duì)不夠完善的基礎(chǔ)上尋找確定性，就一定要參照技術(shù)規(guī)格書中明確的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。總包單位的不確定性主要是指投標(biāo)前期沒(méi)有準(zhǔn)確的工程量清單，后期的成本控制相對(duì)不夠明確，必須牢牢把握初步設(shè)計(jì)中的基本要求，在不確定中尋找利潤(rùn)點(diǎn)，尋找確定性。