田紅偉

河北方舟工程項目管理有限公司 河北 石家莊 050000

近一段時間，全過程咨詢成為項目管理乃至監(jiān)理企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的熱點話題，EPC項目的監(jiān)理工作內(nèi)容就近乎于工程管理的全過程，涵蓋了工程項目管理的主要階段和工作內(nèi)容，包括了勘察、設(shè)計、采購、施工階段的進度、質(zhì)量、造價控制和安全管理等方面監(jiān)督協(xié)調(diào)與管理，是項目全過程咨詢的縮影。

EPC項目相對于一般工程項目而言，從資金籌集，工程款撥付、工程實施的階段邏輯關(guān)系都有著獨特的地方，無論是施工方的管理還是建設(shè)單位、監(jiān)理單位的管理，其難點和重點都有所不同。監(jiān)理工作在EPC項目上的職能及所發(fā)揮的作用與一般工程項目也有很大不同。

1. EPC項目的特征及設(shè)計協(xié)調(diào)

1.1 EPC項目的特征 EPC總承包項目我們通常稱之為交鑰匙工程，它包含了設(shè)計（勘察）——采購——施工階段三大階段或三大項工作內(nèi)容?？偝邪鼏挝挥袝r是一家單位，自身就具備勘察、設(shè)計和施工的資質(zhì)，勘察設(shè)計和施工單位都是總承包單位的下屬公司，互相之間雖沒有隸屬關(guān)系，但同屬于一家總公司領(lǐng)導(dǎo)管轄，一般這類企業(yè)都是施工總承包特級資質(zhì)的單位，規(guī)模大，下屬單位多，建筑上下游產(chǎn)業(yè)門類齊全，這類企業(yè)通常情況下設(shè)計、施工單位之間的協(xié)調(diào)比較容易，必要時可以要求總承包單位授權(quán)某一位代表統(tǒng)籌管理協(xié)調(diào)其內(nèi)部關(guān)系，建設(shè)單位和監(jiān)理單位直接對接總承包單位代表即可；在國內(nèi)還有一種情況就是聯(lián)合體投標，聯(lián)合體成員之間沒有隸屬關(guān)系，只是因為某一項目臨時組成合作機構(gòu)，平時并無更多業(yè)務(wù)往來，組織結(jié)構(gòu)不緊密，合作松散。工程施工過程中，設(shè)計和施工單位往往互不通氣，各自按照自己的步伐開展工作，設(shè)計的出圖速度與現(xiàn)場施工進度往往會出現(xiàn)脫節(jié)。對這類項目進行監(jiān)理，就需要監(jiān)理工程師強化參建各方之間的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，使各單位步調(diào)一致，推動工程整體進度有序進行。

1.2 EPC項目的設(shè)計協(xié)調(diào)

1.2.1 EPC項目監(jiān)理的不同之處

EPC項目與傳統(tǒng)意義上的監(jiān)理工作相比， 增加了對設(shè)計的協(xié)調(diào)管理。對我們監(jiān)理人員的素質(zhì)要求有很大提高。這就要求項目的總監(jiān)理工程師要具備開闊的視野、清晰地思路、優(yōu)秀的管理能力、較為全面的技術(shù)素養(yǎng)。例如由我們公司監(jiān)理的某EPC項目由某央企作為牽頭人與兩家勘察、設(shè)計單位組成聯(lián)合體，與建設(shè)單位簽訂了總承包合同。但是在工程實施過程中，由于牽頭人與勘察、設(shè)計公司沒有隸屬關(guān)系，互相之間不溝通，也不與建設(shè)單位溝通，出圖進度遠遠的落后于合同約定的出圖進度，因為長期以來工程界養(yǎng)成的設(shè)計為龍頭的習(xí)慣，施工方甚至于建設(shè)單位都不敢或不好意思對設(shè)計工作提出質(zhì)疑，提出硬性要求，聯(lián)合體之間的協(xié)調(diào)變得很困難，設(shè)計與施工脫節(jié)，設(shè)計方出圖進度和現(xiàn)場解決問題都很不及時，設(shè)計方派駐的現(xiàn)場代表只是一個傳聲筒（這好像是一個普遍現(xiàn)象），不懂專業(yè)，更不能解決任何現(xiàn)場問題，施工單位提出現(xiàn)場急需解決的問題，要經(jīng)過幾個信息傳遞循環(huán)，嚴重影響了施工進度。我們的總監(jiān)理工程師及時發(fā)現(xiàn)了這一問題，打破了常規(guī)的監(jiān)理思路，沒有把設(shè)計的協(xié)調(diào)工作簡單的推給建設(shè)單位，而是積極主動的結(jié)合建設(shè)單位、總承包單位通過工程例會、建設(shè)單位發(fā)函、施工總承包單位上層領(lǐng)導(dǎo)溝通及與項目設(shè)計個別人員溝通等多種方式、多種渠道，對設(shè)計方的出圖計劃進行督導(dǎo)約束，督促設(shè)計方加快出圖速度，并要求設(shè)計院根據(jù)施工進度派人到現(xiàn)場解決急需的技術(shù)問題。使工程得以順利進行。如果監(jiān)理單位派駐的工程師不能及時發(fā)現(xiàn)問題，即便發(fā)現(xiàn)問題，若按照常規(guī)思路考慮，認為設(shè)計是建設(shè)單位協(xié)調(diào)的事，和監(jiān)理無關(guān)，沒有積極主動的采取措施，那么工程項目就不能夠得以順利進行，監(jiān)理人員在項目實施過程中的協(xié)調(diào)管理作用就不能夠充分發(fā)揮出來，不能夠凸顯監(jiān)理的作用，或者說監(jiān)理的工作職責(zé)就不能得到充分發(fā)揮，工程師的業(yè)務(wù)水平就不能夠充分體現(xiàn)出來。

1.2.2 如何協(xié)調(diào)設(shè)計工作

首先，要打破傳統(tǒng)的監(jiān)理觀念，把設(shè)計工作納入監(jiān)理統(tǒng)一監(jiān)督管理的職責(zé)范籌，要把設(shè)計工作納入工程實施的總體計劃內(nèi)容，要定節(jié)點，有獎罰，使之真正發(fā)揮在工程施工中的龍頭作用，決不能被動的讓施工單位推著走，更不能因為出圖時間影響總體工程進度，要積極主動的去發(fā)現(xiàn)設(shè)計工作與現(xiàn)場施工及建設(shè)單位的要求不一致不協(xié)調(diào)的地方，結(jié)合建設(shè)單位、施工單位對設(shè)計工作提出合理的要求，對設(shè)計工作進行必要的約束。

其次，深入領(lǐng)會建設(shè)單位的設(shè)計意圖，認真審核設(shè)計文件，加強自身的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，積極主動的向設(shè)計領(lǐng)域的知識范圍擴充滲透，拓寬自己的知識面，提高自己的專業(yè)素養(yǎng)。只有這樣，才能夠發(fā)現(xiàn)問題，講出的話、提出的問題才能讓人信服。比如在某雨污分流改造項目上，總監(jiān)理工程師在現(xiàn)場巡視時，與施工單位溝通過程中發(fā)現(xiàn)設(shè)計的新建雨水管與舊市政污水管接通，這樣一來，工程竣工后，整個市政排水體系還是雨污合流，建設(shè)單位花費巨資修建的項目沒有實現(xiàn)預(yù)定目標，這豈不造成了重大事故。為此，總監(jiān)理工程師會同施工單位及時向建設(shè)單位匯報，制止了這一做法，避免給建設(shè)單位釀成更大的損失，事后，與設(shè)計人員溝通，更改了設(shè)計文件。

另外，工作要講方法，設(shè)計單位由于多年養(yǎng)成的習(xí)慣思維，一般情況下他是不情愿接受別人提出的意見的，所以要結(jié)合施工單位就施工現(xiàn)場的具體問題擺事實講道理，既要尊重設(shè)計工作，又要結(jié)合現(xiàn)場實際，及時提出合理的解決方案讓設(shè)計人員認可，必要時要借助建設(shè)單位力量與設(shè)計單位溝通，問題可能會更容易接到解決。

2. 墊資施工EPC項目管理的難點

現(xiàn)在，國內(nèi)部分 EPC項目與BT、BOT項目融合，施工單位全部墊資施工，工程竣工驗收后，再分期支付工程款。實踐證明，這種管理模式不利于項目的有效管理。

2.1 施工單位資金壓力大。為緩解資金壓力，總承包單位通常會采取分包策略轉(zhuǎn)嫁資金壓力，于是大量分包轉(zhuǎn)包、多層分包現(xiàn)象便產(chǎn)生了，很多分包、轉(zhuǎn)包從法律意義上是違法的，但建設(shè)單位和監(jiān)理又無能為力，管理過程中還要違心的替承包方遮遮掩掩。項目管理層級增多，成本增加，效率降低，難度和風(fēng)險便由此而生。

2.2 墊資施工導(dǎo)致管理效率底下。由于墊款施工，工程款不按期撥付，工程管理過程中的獎罰措施不能有效實施，管理力度上不去，導(dǎo)致工作效率大大降低。工程管理的各方說到底是合同關(guān)系，是依賴與經(jīng)濟利益之上關(guān)系，過程管理如果沒有經(jīng)濟獎罰，不觸動經(jīng)濟利益，管理就是一句空話。墊資施工，工程款不按期支付，經(jīng)濟獎罰就很難實施，即使勉強應(yīng)用，也很難觸動承包方的神經(jīng)。

2.3 分包層次多，導(dǎo)致管理脫節(jié)。由于層層分包，復(fù)雜的內(nèi)部關(guān)系和墊資施工，總包與分包隊伍之間極易產(chǎn)生管理脫節(jié)，監(jiān)理單位和建設(shè)單位在工程管理過程中發(fā)出的指令很難得到貫徹落實和執(zhí)行。

2.4 容易產(chǎn)生信任危機。由于墊資施工，資金實力差或總分包合作不多、信任感不強的分包隊伍很容易因付款不及時而停工、怠工，產(chǎn)生勞務(wù)糾紛，對建設(shè)單位及當?shù)氐纳鐣€(wěn)定造成不良影響，給項目管理過程中的進度控制、質(zhì)量控制、造價控制和安全管理都造成很大難度，甚至是失控。比如某市雨污分流EPC項目，由某央企作為總承包單位，另一央企作為二包單位，一些地方建筑施工隊作為三包施工隊伍，實際施工的勞務(wù)人員又是在當?shù)卣心嫉呐R時隊伍。工程開工之初，如各方所料，開工典禮轟轟烈烈，氣勢恢宏，現(xiàn)場作業(yè)也算中規(guī)中矩，但時間不長，二分包與三包隊伍的關(guān)系就因合同簽訂不及時和資金支付出現(xiàn)僵持，很快便出現(xiàn)停工待料的現(xiàn)象。停工過程中，又趕上雨季，雨水泡槽，路基塌陷，質(zhì)量安全隱患無人理睬，連續(xù)一個多月無人處理，監(jiān)理、甲方喊破嗓子也沒人理睬，采取罰款措施吧，因中途建設(shè)單位不支付工程款，且多層分包，對現(xiàn)場施工人員不能夠起到立竿見影的效果。下停工令吧，工程本已停工。任你監(jiān)理、甲方絞盡腦汁使出渾身解數(shù)也無濟于事。安全隱患不能排查更不能消除，進度自然已經(jīng)延誤，質(zhì)量更無法控制，整個項目處于失控狀態(tài)。等到分包隊伍之間矛盾結(jié)清，繼續(xù)施工，工期已經(jīng)延誤三月有余，建設(shè)單位迫于工期壓力，不得不犧牲質(zhì)量，工程造價無形中也增加了。

綜合以上幾點，墊資施工雖然暫時緩解了建設(shè)單位的資金壓力，卻給項目管理造成了巨大的困難，無形中經(jīng)濟成本和社會成本都大幅增加，綜合考慮，得不償失。

3. EPC項目給監(jiān)理行業(yè)轉(zhuǎn)型升級帶來的機遇與挑戰(zhàn)

目前，國內(nèi)的EPC項目多為政府項目，業(yè)主方技術(shù)管理人員少，技術(shù)力量薄弱，項目管理大多依賴監(jiān)理方來管理，這種情況下，對于小的監(jiān)理企業(yè)或?qū)嵙Ρ∪醯谋O(jiān)理公司，資金少，人才少，項目的管理難度就很大了。一是承接這種項目難度就很大，即便承接下來，也很難管好，很難有效的發(fā)揮監(jiān)理的職能。但是對于實力雄厚的監(jiān)理企業(yè)，人員素質(zhì)高，管理能力強，正好借以錘煉隊伍，積累全過程咨詢的經(jīng)驗，提升自身實力；對于優(yōu)秀的監(jiān)理人而言，也是大展身手的好機會，給我們監(jiān)理工作的改革創(chuàng)新提供了廣闊的空間?，F(xiàn)在，正值監(jiān)理行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵階段，有實力的監(jiān)理企業(yè)，有能力的監(jiān)理工程師，著意與開發(fā)和承接此類項目，為企業(yè)培養(yǎng)人才、錘煉隊伍，為開展全過程咨詢進行積極的探索，對提升企業(yè)形象和綜合實力是大有裨益的，對提高監(jiān)理工程師個人的能力亦有很大幫助。

當前，監(jiān)理行業(yè)轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)迫在眉睫，每一家監(jiān)理企業(yè)都應(yīng)該積極探索尋找符合自己的發(fā)展道路。轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵是改革創(chuàng)新，全過程咨詢是當前項目管理改革的熱點話題，什么是全過程？如何搞全過程咨詢？業(yè)內(nèi)人士見仁見智，項目前期的立項和科研論證，對于監(jiān)理本業(yè)相隔甚遠，不易延伸拓展，而對于項目實施階段的全過程，監(jiān)理人員日常工作不能須臾離開，只需要更加深入的去學(xué)習(xí)研究，即可掌握，這樣監(jiān)理企業(yè)、監(jiān)理人員更容易入手，從這個意義上講，EPC項目就是全過程咨詢的一個很好的探索途徑，或者就叫全過程監(jiān)理更準確一些。

現(xiàn)代工程項目管理我們尚處在探索階段，不同的項目有不同的管理模式，隨著國家改革開放的步伐不斷深入，EPC項目、PM、BT項目、BOT項目、ABS項目、PFI項目等等新型項目管理、融資模式不斷地從國外引進來，監(jiān)理人也面臨著市場的急劇變化所帶來的巨大的挑戰(zhàn)和機遇。我們只有苦練內(nèi)功，不斷提升自己，才能面向未來，迎接挑戰(zhàn)。