成都飛機工業(yè)（集團）有限責(zé)任公司□劉曉蓉

目前公司建立了一整套質(zhì)量管理的程序文件和過程規(guī)范，對影響質(zhì)量的主要過程都進行規(guī)范，并制訂了相應(yīng)的控制辦法。然而實際情況是：文件是文件、執(zhí)行是執(zhí)行，文件規(guī)定與實際操作“兩張皮”的現(xiàn)象較為普遍。有法不依、有章不循、違規(guī)操作和口頭指揮的現(xiàn)象時有發(fā)生，成了質(zhì)量管理的頑疾。如何通過有效的控制辦法解決這些問題，適應(yīng)公司當(dāng)前產(chǎn)品不斷升級換代，技術(shù)、管理水平迅速提升的需要，給質(zhì)量管理人員提出了課題。

1 質(zhì)量意識淡漠的主要原因

（1）認(rèn)識上的偏差

1）重結(jié)果輕過程。認(rèn)為只要產(chǎn)品通過質(zhì)量檢驗，最終結(jié)果得到把握和控制，過程控制并不是至關(guān)重要。

2）程序作用不明顯。認(rèn)為實物質(zhì)量并沒有隨著質(zhì)量管理體系的完善在逐步減少，有的實物質(zhì)量問題甚至久拖不絕，執(zhí)不執(zhí)行程序?qū)Ξa(chǎn)品實物質(zhì)量的提高沒有多大用處，因此工作的重點放在工藝準(zhǔn)備上、產(chǎn)品交付上，而忽略了與之相關(guān)的質(zhì)量管理規(guī)定。

3）不產(chǎn)生效益。認(rèn)為各種質(zhì)量記錄的填寫占用了大量的工作時間，但并沒有給自己創(chuàng)造直接的經(jīng)濟效益，認(rèn)識上的這種偏差直接或間接落實在了工作的執(zhí)行上。

4）個人成長動力不足。部分人員的成長速度跟不上任務(wù)難度加大的步伐，在承擔(dān)有一定難度任務(wù)時力有不逮，導(dǎo)致發(fā)生質(zhì)量問題較多。

（2）不良習(xí)慣的養(yǎng)成

1）憑經(jīng)驗辦事。很多人不愿意花時間去學(xué)習(xí)程序、消化程序，喜歡問別人或是參照以前的做法，或是憑經(jīng)驗辦事，所以在檢查中我們總是可以聽見這樣的聲音： “程序里有這種規(guī)定啊，我不知道” “以前都是這樣做的，以前都沒有”……。

2）遇到問題私自處理。在執(zhí)行過程中遇到問題不愿找相關(guān)部門反映，而是自己想辦法解決。在檢查中我們就發(fā)現(xiàn)：操作者未使用工藝文件中要求的工裝，而是使用其他的工裝或者是自制工裝，雖然發(fā)現(xiàn)工藝文件中要求的工裝有問題，但卻不向工長反映、不向主管工藝反映，就這樣一直違反程序操作；超越工序加工的現(xiàn)象屢禁不止，原因是工藝文件中工序安排存在不合理的地方，在實際加工中無法按照工藝文件的要求加工，在未經(jīng)工藝人員批準(zhǔn)的情況下，擅自進行更改。

3）僥幸心理。有的職工認(rèn)為，在日常工作中即便沒有按照程序去做，只要沒被檢查逮到，對自己沒有絲毫影響，久而久之職工的質(zhì)量意識就淡漠了。

(1)創(chuàng)客具有創(chuàng)新思維。思維是行動的先導(dǎo)，有了創(chuàng)造性思維的人才能開始實施創(chuàng)客活動，保證創(chuàng)客行動的正常進行，最終才能體現(xiàn)創(chuàng)客的創(chuàng)造性。

4）操作前未認(rèn)真消化工藝資料。操作人員在加工前、加工中、加工后未意識到產(chǎn)品制造過程中可能存在的質(zhì)量風(fēng)險，或者是面對顯而易見的質(zhì)量風(fēng)險，沒有意識到自己應(yīng)當(dāng)在制造過程中采取必要的操作方法來規(guī)避風(fēng)險，而是得過且過，干一步算一步，等到錯誤釀成才發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品已經(jīng)“救”不回來了。

習(xí)慣的力量是巨大的，因為它具有一貫性。它通過不斷重復(fù)，使人們的行為呈現(xiàn)出難以改變的特定傾向。就像一句古老的箴言： “習(xí)慣就像一根繩索，每天我們都織進一根絲線，它就會逐漸變得非常堅固，無法斷裂，把我們牢牢固定住?！?/p>

2 質(zhì)量幫扶舉措實施的背景

部分職工質(zhì)量問題突出，就可能造成整個單位質(zhì)量控制的被動形勢，怎么解決？通過組建幫扶團隊，利用團隊的力量“幫扶”個人的不足，引導(dǎo)操作人員質(zhì)量觀念和習(xí)慣的改變，有效降低操作人員故障因素故障占比，促進產(chǎn)品實物質(zhì)量提高，同時取得人員質(zhì)量素養(yǎng)共同成長的實效。

（1）問題導(dǎo)向，需求牽引

1）操作者因素故障比例偏高： （操作者因素故障在質(zhì)量故障占比中排第一，問題集中在關(guān)鍵少數(shù)）。

2）全面質(zhì)量管理體系的需要：質(zhì)量體系對全員、全過程、全要素的要求。

（2）體系新標(biāo)，軍裝要求

2）公司質(zhì)量考核體系對接客戶要求，對操作者因素故障提出更加嚴(yán)格的控制指標(biāo)。

（3）快樂工作、文化驅(qū)動

1）質(zhì)量特色文化建設(shè)落地亟需有效載體。

2） “快樂工作”文化理念倡導(dǎo)以人為本。

3 質(zhì)量幫扶舉措的實施過程

（1）精準(zhǔn)識別

通過對操作人員近幾年的故障條數(shù)、故障件數(shù)、跨單位對故條數(shù)、廢品損失金額、不合格品審理單辦理條數(shù)、考核金額、審核不符合項數(shù)等質(zhì)量數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，以及操作人員的學(xué)歷、工齡等進行統(tǒng)計分析，確定精準(zhǔn)幫扶的人員名單。

（2）精準(zhǔn)幫扶

1）按照不同的專業(yè)成立各制造單元的內(nèi)部幫扶團隊，由各制造單元的首席技師、高級技師或者三星級員工等擔(dān)任負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)組織、控制、督促幫扶舉措的有效推進，發(fā)揮質(zhì)量先進人員的模范帶頭作用和指導(dǎo)作用。

2）按照質(zhì)量“二八原則”對團隊中的重點幫扶人員配置一對一的二檢人員，配備一對一的幫扶導(dǎo)師；對其他人員配置一對多的二檢人員、幫扶導(dǎo)師。二檢人員由各專業(yè)廠的技能專家擔(dān)任，幫扶導(dǎo)師由各單位科級以上干部擔(dān)任，工程技術(shù)人員按照工藝分工與各部門內(nèi)部幫扶團隊結(jié)對，參與故障分析，依據(jù)故障原因采取技術(shù)手段和方法開展防錯設(shè)計。

3）各制造單元每天召開班前會，對前一天發(fā)生的故障單內(nèi)容及原因進行通報，對當(dāng)天安排的生產(chǎn)任務(wù)的質(zhì)量注意事項進行提醒；有發(fā)生質(zhì)量故障的人員講述自己的親身案例，對其他人員進行質(zhì)量警示教育。

（3）精細管理

在生產(chǎn)現(xiàn)場建立幫扶人員質(zhì)量看板，每月統(tǒng)計公示幫扶人員的質(zhì)量數(shù)據(jù)，每季度評估幫扶成效。設(shè)置相配套的“質(zhì)量幫扶獎”，將其與被幫扶人員的質(zhì)量表現(xiàn)掛鉤，如果團隊負(fù)責(zé)人所幫扶的重點關(guān)注人員和所幫扶團隊的人員本季度內(nèi)均未發(fā)生質(zhì)量問題，則給予團隊負(fù)責(zé)人一定金額的獎勵，提高團隊負(fù)責(zé)人開展幫扶工作、嚴(yán)格進行二檢把關(guān)的積極性，在各種崗位晉升、評優(yōu)推先中也將幫扶成效作為一個參考維度。同時，設(shè)置相配套的“零故障”交付獎勵。

（4）動態(tài)管理

每月監(jiān)控幫扶人員的質(zhì)量數(shù)據(jù)，進行統(tǒng)計分析，對幫扶效果不明顯的團隊負(fù)責(zé)人和被幫扶人員進行約談，如果后續(xù)監(jiān)控發(fā)現(xiàn)效果仍然不明顯的，將有針對性地進行調(diào)整。

4 質(zhì)量幫扶舉措實施的效果

通過質(zhì)量幫扶舉措的實施，單位的質(zhì)量故障明顯下降，操作者因素故障占比明顯下降；通過會議、展板等多渠道宣貫，促使員工對質(zhì)量文化理念認(rèn)同度得到提升。導(dǎo)師開展技能幫扶，提升團隊整體操作技能水平；技能工人養(yǎng)成良好習(xí)慣，鼓勵事前發(fā)現(xiàn)問題。近幾年主動發(fā)現(xiàn)工藝文件質(zhì)量隱患、發(fā)現(xiàn)外單位質(zhì)量故障的情況成倍增加。鼓勵員工質(zhì)量意識和能力的提升，避免故障，降低了被考核次數(shù)，合格是基本分，優(yōu)質(zhì)才加分。同時，正向引導(dǎo)“快樂工作”氛圍。