方天正

摘 要：本文基于內(nèi)部審計基本理論，以樂視網(wǎng)2013年—2017年的年報數(shù)據(jù)及其他披露的經(jīng)營信息為樣本，研究了導(dǎo)致樂視網(wǎng)財務(wù)困境的內(nèi)部原因和外部壓力，分別從內(nèi)部控制和財務(wù)管理兩個方面，分析了內(nèi)控五要素、融資政策、投資策略等對樂視網(wǎng)財務(wù)困境的影響，并基于此提出針對樂視網(wǎng)財務(wù)問題的內(nèi)部審計應(yīng)對策略。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部審計;樂視網(wǎng);財務(wù)困境;動因分析;應(yīng)對策略

中圖分類號：F23 ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A ? ? ?doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.04.045

1 案例介紹

1.1 樂視網(wǎng)簡介

樂視網(wǎng)信息技術(shù)（北京）股份有限公司（以下簡稱“樂視網(wǎng)”或“樂視”）于2004年在北京成立，2010年8月12日在中國深交所創(chuàng)業(yè)板上市，是國內(nèi)首家上市的視頻公司。2013-2016年樂視網(wǎng)逐漸向多元化戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)型，發(fā)展出垂直整合的“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”樂視生態(tài)模式。

1.2 樂視網(wǎng)財務(wù)困境

2016—2017年樂視網(wǎng)被曝出在財務(wù)問題和資金危機(jī)，隨后因資金鏈問題導(dǎo)致股價下跌，市值蒸發(fā)。2019年接受中國證監(jiān)會立案調(diào)查，并于年末因巨額訴訟費(fèi)而再次陷入財務(wù)困境。2020年5月14日，樂視網(wǎng)股票被終止上市，最終股價收報0.18元，總市值7.18億元，較高峰時的1700億元市值蒸發(fā)99%以上。

2 內(nèi)部審計視角下樂視網(wǎng)財務(wù)困境成因的分析

由于樂視網(wǎng)財務(wù)困境形成的動因錯綜復(fù)雜，本文將從內(nèi)部審計的視角出發(fā)，基于財務(wù)狀況和經(jīng)營業(yè)績，分別從內(nèi)部控制和財務(wù)管理兩個方面具體分析其財務(wù)困境的內(nèi)部原因和外部壓力。

2.1 內(nèi)部控制方面

2.1.1 內(nèi)部環(huán)境要素

缺乏對各層級組織架構(gòu)設(shè)置有效性的合理評價，權(quán)責(zé)劃分不明確。樂視網(wǎng)雖然設(shè)立了董事會、監(jiān)事會、股東大會，但在實(shí)際執(zhí)行過程中三者并未起到有效的制衡作用。監(jiān)事會作為公司內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)，理應(yīng)保持其監(jiān)督職能的獨(dú)立性，但在2017年以前樂視網(wǎng)的監(jiān)事會成員與董事長和大股東存在利益關(guān)系或親屬關(guān)系，致使監(jiān)事會無法對董事會的決策行為進(jìn)行有效的監(jiān)督，公司權(quán)力集中于以董事長為代表的大股東手中，嚴(yán)重的內(nèi)部人控制使公司各組織之間未能發(fā)揮應(yīng)有的制衡作用，增大了公司重大決策的風(fēng)險，為財務(wù)問題埋下隱患。

2.1.2 風(fēng)險評估要素

缺乏有效的風(fēng)險識別和風(fēng)險管理預(yù)警機(jī)制，同時管理層欠缺應(yīng)有的風(fēng)險意識，無法對激進(jìn)擴(kuò)張的運(yùn)營發(fā)展戰(zhàn)略做出正確的風(fēng)險評估。樂視網(wǎng)在超級電視利潤過低，期間費(fèi)用無法彌補(bǔ)的情況下，未對經(jīng)營狀況和行業(yè)風(fēng)險進(jìn)行科學(xué)的風(fēng)險評估和制定有效的風(fēng)險應(yīng)對策略，選擇進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域以尋求新的盈利點(diǎn)，但趨于市場飽和的手機(jī)行業(yè)使得樂視不得不通過掠奪性定價穩(wěn)住市場份額，進(jìn)一步加劇了其財務(wù)風(fēng)險。同時，公司高層管理者在前期多元化收入未形成規(guī)模，資金缺口不斷擴(kuò)大的環(huán)境下，未能充分衡量公司的風(fēng)險承受能力，盲目進(jìn)入資金需求較大、盈利周期較長的傳統(tǒng)汽車行業(yè)，致使樂視網(wǎng)在發(fā)展過程中不得不選擇大額短貸來維持運(yùn)營，進(jìn)一步加劇了財務(wù)危機(jī)，造成公司股價的劇烈波動。

2.1.3 控制活動要素

樂視網(wǎng)雖然在不相容職務(wù)分離控制和授權(quán)審批控制方面制定了必要的政策和程序，但對具體控制活動的運(yùn)行情況缺乏嚴(yán)格審查和合理評價，相關(guān)控制活動未能得到有效的執(zhí)行。如前文所述，樂視高管層實(shí)際上形成了以董事長為代表的內(nèi)部人控制，而董事長本人也未能做到有效的職責(zé)分離，使得公司權(quán)力過于集中，職責(zé)分離管控形同虛設(shè);樂視網(wǎng)在授權(quán)審批控制方面的問題主要體現(xiàn)在其未經(jīng)股東大會的審議和批準(zhǔn)就將子公司樂視致新電子科技（天津）有限公司（以下簡稱“樂視致新”）13.5416%的股權(quán)和樂視云計算有限公司47.21%的股權(quán)質(zhì)押給關(guān)聯(lián)方天津嘉睿匯鑫企業(yè)管理有限公司（以下簡稱“天津嘉?！保?，違反了公司內(nèi)部控制制度中關(guān)于對外擔(dān)保以及關(guān)聯(lián)方交易的相關(guān)規(guī)定，由此產(chǎn)生的73億元的壞賬也側(cè)面說明樂視網(wǎng)在關(guān)聯(lián)方交易方面的授權(quán)審批控制存在重大缺陷。

2.1.4 信息與溝通要素

基于信息系統(tǒng)實(shí)施的內(nèi)部控制不夠完善，缺乏有效的內(nèi)外部信息傳遞機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)的外部信息處理和內(nèi)部信息傳遞效率較低。樂視網(wǎng)在處理與其子公司的關(guān)聯(lián)方交易時既沒有將具體交易事項告知股東大會，也未在當(dāng)季度財務(wù)報表中進(jìn)行詳細(xì)披露，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)外部利益相關(guān)者都無法及時掌握相關(guān)風(fēng)險交易的原始信息，反映出信息系統(tǒng)的薄弱。

樂視網(wǎng)在溝通機(jī)制方面的問題主要體現(xiàn)在其忽視了內(nèi)部溝通對于公司戰(zhàn)略和經(jīng)營決策的正效影響，以及對外溝通對于緩解債務(wù)矛盾的必要性。樂視網(wǎng)制衡機(jī)制的局限性導(dǎo)致董事長在做決策時基本不受他人的限制，全憑個人想法一意孤行，使得員工只能自上而下的接受指令，而無法自下而上的進(jìn)行反饋，這種單向的內(nèi)部溝通機(jī)制不利于企業(yè)生成和使用具有相關(guān)性且高質(zhì)量的信息，極易造成決策失誤;此外，樂視網(wǎng)在負(fù)債數(shù)十億的情況下未對借款的結(jié)算方式和還款期限進(jìn)行充足的披露，未能與供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)和監(jiān)管部門就其還款能力進(jìn)行有效的溝通，導(dǎo)致公司信用受損，后續(xù)借款困難。

2.1.5 監(jiān)督活動要素

樂視網(wǎng)雖然設(shè)立了監(jiān)事會、審計委員會、內(nèi)部審計部門等監(jiān)督機(jī)構(gòu)，但在內(nèi)部控制設(shè)計和運(yùn)行中未能有效發(fā)揮監(jiān)督作用。以內(nèi)部審計部門為例，樂視網(wǎng)內(nèi)部審計部門與財務(wù)部門未進(jìn)行物理隔離，存在合署辦公情況;缺少足夠數(shù)量和具備相應(yīng)專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)的審計人員，未能全面有效開展樂視網(wǎng)及其控股子公司的內(nèi)部審計工作，甚至缺失了部分審計工作底稿，這些問題都反映出內(nèi)部監(jiān)督活動存在重大缺陷，使得公司難以對財務(wù)狀況實(shí)施持續(xù)有效的監(jiān)督。

2.2 財務(wù)管理方面

2.2.1 融資管理活動

內(nèi)源融資能力不足以彌補(bǔ)外源融資壓力是造成財務(wù)困境、引發(fā)財務(wù)問題的根本原因。通過分析樂視網(wǎng)2013年—2017年的盈利能力可知，資產(chǎn)報酬率和銷售凈利率整體呈下降趨勢，反映出樂視網(wǎng)多元化發(fā)展期間的資產(chǎn)利用效率逐漸降低，盈利能力不斷下降，在增加收入、節(jié)約資金使用等方面存在問題。除盈利承壓外，訴訟纏身和巨額債務(wù)導(dǎo)致公司金融和市場信用受損，增加了企業(yè)的外源融資壓力。以樂視網(wǎng)發(fā)布的2017年及以前的關(guān)于累計訴訟、仲裁案件基本情況的公告為例，公司作為原告涉及的訴訟、仲裁合計涉案金額人民幣7579502元，公司被起訴類案件合計涉案金額人民幣238600104.02元，由此可知樂視網(wǎng)作為原告的對外債權(quán)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于作為被告所可能承擔(dān)的債務(wù)，不僅加劇了公司的財務(wù)危機(jī)，更有可能影響貸款機(jī)構(gòu)對公司的信用等級的評價以及事后貸款的金額，加大進(jìn)一步從金融機(jī)構(gòu)獲得貸款的審批困難。在此“造血”功能不足、“輸血”壓力巨大的困境下，公司極有可能出現(xiàn)資金枯竭，甚至是破產(chǎn)清算的黯淡結(jié)局。

2.2.2 投資活動

激進(jìn)的投資戰(zhàn)略是樂視網(wǎng)出現(xiàn)財務(wù)困境的主要原因。投資決策作為關(guān)乎公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最高戰(zhàn)略決策，應(yīng)注重其可行性研究和相關(guān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)評價結(jié)果，以規(guī)避投資最終收益與預(yù)期收益存在較大偏差所產(chǎn)生的經(jīng)營風(fēng)險。然而樂視網(wǎng)缺乏科學(xué)和系統(tǒng)的投資決策方法，過度追求多元化經(jīng)營模式，對進(jìn)入的行業(yè)缺乏有效的投資分析和風(fēng)險管理能力，在多元化經(jīng)營收入尚未形成規(guī)模、運(yùn)營成本急劇攀升的情況下盲目投資汽車項目，忽視了盈利能力不足、資金壓力巨大的財務(wù)狀況，導(dǎo)致樂視汽車項目后期資金周轉(zhuǎn)困難，只能通過大量舉債的方式彌補(bǔ)資金缺口，最終陷入“以債補(bǔ)虧”的死循環(huán)。

3 針對樂視網(wǎng)財務(wù)問題的內(nèi)部審計應(yīng)對策略

3.1 針對內(nèi)部控制

加強(qiáng)對組織整體層面內(nèi)部控制的審計，全面系統(tǒng)的評價和審查內(nèi)部控制制度能否為組織整體控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。第一，評價企業(yè)內(nèi)部各層級組織架構(gòu)設(shè)置的整體合理性和權(quán)責(zé)劃分的適當(dāng)性，通過技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析方法評價公司戰(zhàn)略制定的合理性與可行性，并根據(jù)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果做出適當(dāng)調(diào)整。第二，審查組織整體層面的風(fēng)險管理制度，合理判斷公司的風(fēng)險承受能力，確定風(fēng)險評估整體目標(biāo)，評價影響公司發(fā)展戰(zhàn)略的重大事項風(fēng)險應(yīng)對策略的有效性。第三，審查不相容職務(wù)分離控制和授權(quán)審批控制活動執(zhí)行的有效性，評價其是否實(shí)現(xiàn)了有效的職責(zé)分離，評價各崗位的授權(quán)范圍、審批程序與其相應(yīng)責(zé)任是否明確。第四，審查信息與溝通機(jī)制的健全性、信息收集處理和傳遞的及時性，評價公司內(nèi)部上下級之間、平行部門之間、與外部有關(guān)部門或人員之間信息傳遞與反饋的有效性，測試獲取和傳遞內(nèi)外部信息的途徑是否暢通、及時。第五，結(jié)合公司監(jiān)督機(jī)制的運(yùn)行情況，評價各級管理層是否對內(nèi)部控制系統(tǒng)實(shí)施持續(xù)有效運(yùn)行的監(jiān)督，評價內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)在部門管理和人員配備上是否滿足有效監(jiān)督的需要。

3.2 針對財務(wù)管理活動

樂視網(wǎng)財務(wù)管理的問題主要體現(xiàn)在融資管理活動和投資活動上，因此針對財務(wù)管理活動的內(nèi)審應(yīng)對策略也可從融資與投資兩方面展開。針對融資管理活動，要審計融資方案的合理性和可行性，評價融資資金的使用是否滿足高層管理者對于公司戰(zhàn)略定位和經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的要求，是否能夠滿足生產(chǎn)經(jīng)營的需要，同時還要審計融資成本、融資費(fèi)用是否合理，確認(rèn)融資過程的績效狀況。針對投資活動，首先要審計高管層投資決策的科學(xué)性和合理性，注重投資決策過程的規(guī)范性，評價投資決策方法是否符合可行性研究及相關(guān)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)評價的要求;其次要關(guān)注投資過程是否嚴(yán)格執(zhí)行了公司投資決策要求，投資過程中的相關(guān)管理活動是否及時到位，投資過程中的各項支出是否合理，定期評價投資效率、效果和效益的實(shí)現(xiàn)情況。

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