程澤湘 湖北省工業(yè)建筑集團(tuán)有限公司項(xiàng)目經(jīng)理，高級(jí)工程師

1 引言

新時(shí)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)工程建設(shè)領(lǐng)域取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，建設(shè)事業(yè)的進(jìn)步也在無(wú)形當(dāng)中提升了經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和社會(huì)發(fā)展水平。

EPC 工程總承包模式主要指業(yè)主與總承包商之間簽訂的包括了工程建設(shè)過程當(dāng)中的設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)和試運(yùn)營(yíng)等階段至工程交付使用的總承包服務(wù)協(xié)議，即傳統(tǒng)意義上的“交鑰匙”工程，不必像傳統(tǒng)的平行分包模式。在確保設(shè)計(jì)和采購(gòu)滿足現(xiàn)場(chǎng)業(yè)主的使用要求的前提下，也可以讓施工工期有效縮短，使施工成本得到提前控制。更重要的是 EPC 模式使得設(shè)計(jì)和施工有效融合起來(lái)，讓施工單位提前介入設(shè)計(jì)，深度理解設(shè)計(jì)意圖，設(shè)計(jì)提早了解施工難度，進(jìn)而提高設(shè)計(jì)和施工的質(zhì)量，為整個(gè)項(xiàng)目管理水平的提升奠定了基礎(chǔ)。

EPC工程總承包管理模式的應(yīng)用能夠在一定程度上解決傳統(tǒng)承包模式中潛在的問題，提高經(jīng)濟(jì)效益，但由于涉及的內(nèi)容多而繁雜，缺乏對(duì)工程建設(shè)細(xì)節(jié)的把控，存在潛在風(fēng)險(xiǎn)。本文主要圍繞EPC工程總承包的項(xiàng)目管理進(jìn)行研究，在明確EPC工程總承包所具備的優(yōu)勢(shì)的前提下，探尋行之有效的項(xiàng)目管理策略，旨在為工程建設(shè)領(lǐng)域的持續(xù)、穩(wěn)定和健康發(fā)展提供有效的參考依據(jù)。

2 EPC工程總承包模式的優(yōu)勢(shì)

其一，在前期設(shè)計(jì)工作開展的過程中，EPC工程總承包方承擔(dān)著較為重要的責(zé)任，既要滿足業(yè)主方提出的要求，又要將設(shè)計(jì)與施工集合成統(tǒng)一的整體，因此，總承包方需要明確工程目標(biāo)，使設(shè)計(jì)單位能夠與施工單位緊密配合，立足于項(xiàng)目全局推進(jìn)的角度，協(xié)調(diào)好二者之間的關(guān)系。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在開展設(shè)計(jì)工作時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮到施工周期、施工難度等帶來(lái)的影響，施工人員在開展施工工作時(shí)，也應(yīng)加強(qiáng)與設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的溝通交流，明確施工細(xì)節(jié)，確保在施工體系中能夠充分體現(xiàn)相關(guān)內(nèi)容[1]。

其二，科學(xué)、合理地運(yùn)用EPC工程總承包合作模式能夠有效節(jié)約工程時(shí)間，提高施工效率。一般來(lái)說(shuō)，總承包方可以提前參與施工招標(biāo)，同時(shí)進(jìn)行施工圖紙的規(guī)劃設(shè)計(jì)，而后續(xù)的采購(gòu)工作也可以與設(shè)計(jì)工作同步推進(jìn)或交叉進(jìn)行，避免因某一施工環(huán)節(jié)出現(xiàn)突發(fā)問題而降低施工效率。除此之外，在EPC工程總承包合作模式的作用下，設(shè)計(jì)與采購(gòu)能夠有機(jī)結(jié)合，在同一團(tuán)隊(duì)內(nèi)持續(xù)推進(jìn)，即便出現(xiàn)了突發(fā)問題，也能夠明確相關(guān)責(zé)任[2]。

其三，EPC工程總承包合作模式的應(yīng)用能夠充分體現(xiàn)工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值，調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)人員和施工人員的工作積極性，以便在設(shè)計(jì)單位的引導(dǎo)下優(yōu)化成本分配方案，調(diào)節(jié)施工方案和采購(gòu)方案，實(shí)現(xiàn)對(duì)于工程項(xiàng)目的全面管理。

3 EPC工程總承包項(xiàng)目管理措施

3.1 強(qiáng)化融資管理水平，促進(jìn)項(xiàng)目的有序推進(jìn)

規(guī)模較大的工程項(xiàng)目在施工環(huán)節(jié)往往會(huì)消耗大量的資金，為了確保工程能夠有序推進(jìn)，許多施工單位都會(huì)采取融資的方式提前拓展資金渠道，避免在施工過程中出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況，影響工程的有序推進(jìn)。

根據(jù)以往的施工經(jīng)驗(yàn)，一旦出現(xiàn)了資金匱乏的情況，不僅會(huì)使工程難以如期竣工，還會(huì)降低施工單位的社會(huì)影響力，甚至?xí)o施工單位帶來(lái)無(wú)法承受的經(jīng)濟(jì)損失。建筑企業(yè)只有不斷提升自身的項(xiàng)目融資管理能力，才能更好地應(yīng)對(duì)突發(fā)性問題所帶來(lái)的挑戰(zhàn)。

縱觀國(guó)內(nèi)發(fā)展形勢(shì)，中小型建筑企業(yè)仍然占據(jù)著主導(dǎo)位置，而銀行為企業(yè)設(shè)定的信貸門檻較高，融資貸款也需要經(jīng)過復(fù)雜的審核流程，這就需要施工單位在原有的基礎(chǔ)上拓展融資渠道，確保每個(gè)環(huán)節(jié)施工工作的開展都能獲得足夠的資金支持，為EPC工程總承包模式的落實(shí)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)[3]。

3.2 采取一體化的管理形式，形成完備的組織結(jié)構(gòu)

在一個(gè)工程項(xiàng)目開展的過程中，做好組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化管理，能夠達(dá)成統(tǒng)籌兼顧的施工目標(biāo)，優(yōu)化項(xiàng)目管理水平。EPC工程總承包模式致力于在滿足項(xiàng)目管理要求的基礎(chǔ)上，提高效益，加強(qiáng)決策管理，跳脫出傳統(tǒng)管理模式前期設(shè)計(jì)與后續(xù)施工相分離的束縛，實(shí)現(xiàn)全方位的管控，同時(shí)設(shè)置專門的項(xiàng)目管理中心，由專業(yè)的工作人員根據(jù)項(xiàng)目的推進(jìn)情況以及施工要求分配各項(xiàng)工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)各部門之間的緊密配合，形成自上而下、緊密相連的管理結(jié)構(gòu)，從根本上降低徇私舞弊、謀求私利等問題出現(xiàn)的可能性。

在開展前期設(shè)計(jì)工作的過程中，EPC工程總承包方應(yīng)當(dāng)站在業(yè)主的角度考慮設(shè)計(jì)問題和施工問題，秉持著對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)的原則，加強(qiáng)工程管理，減少不必要的資金消耗。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)與施工團(tuán)隊(duì)積極溝通交流，充分了解業(yè)主方提出的各項(xiàng)要求，使設(shè)計(jì)與施工能夠有機(jī)結(jié)合，共同促進(jìn)、共同落實(shí)。

工程的總承包方還應(yīng)解決設(shè)計(jì)與施工環(huán)節(jié)之間存在的矛盾，為施工工作的有序推進(jìn)提供更加堅(jiān)實(shí)的保障。設(shè)計(jì)工作可以結(jié)合施工前期的招投標(biāo)要求，有針對(duì)性地進(jìn)行調(diào)節(jié)，確保施工工作能夠有序推進(jìn)。在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中還應(yīng)考慮到后續(xù)的材料采購(gòu)需求，適當(dāng)壓縮成本支出，保障工程項(xiàng)目能夠充分發(fā)揮其應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。施工單位也可以制定專門的采購(gòu)方案，結(jié)合施工進(jìn)度以及設(shè)計(jì)要求明確采購(gòu)項(xiàng)目，提高資源的利用率，避免工程項(xiàng)目因資金不足而被迫停滯[4]。

3.3 打造完備的產(chǎn)業(yè)鏈條，促進(jìn)管理水平的提升

EPC工程總承包模式的推進(jìn)要求我們發(fā)揮集中整合的作用，通過區(qū)域公司與專業(yè)公司之間的密切配合，靈活分配已有資源，引入更加優(yōu)質(zhì)的施工體系，為項(xiàng)目的有序推進(jìn)保駕護(hù)航。

在EPC工程總承包模式下，施工管理發(fā)揮著極為重要的作用，直接決定該工程是否能夠滿足業(yè)主所提出的各類要求，因此，施工管理工作獲得了業(yè)主和施工單位方面的高度重視。促進(jìn)管理水平的提升，要求我們能夠提前考慮到多方面因素所帶來(lái)的影響。

首先，對(duì)施工涉及的內(nèi)容進(jìn)行全面規(guī)劃，確保管理工作能夠發(fā)揮協(xié)調(diào)性作用，為工程項(xiàng)目的穩(wěn)步推進(jìn)提供堅(jiān)實(shí)的保障。其次，加強(qiáng)對(duì)施工成本的控制，每一筆資金的支出都要滿足成本管理的要求，如果業(yè)主方臨時(shí)提出變更施工計(jì)劃，施工單位應(yīng)積極主動(dòng)的與設(shè)計(jì)人員進(jìn)行溝通交流，設(shè)計(jì)人員在校驗(yàn)變更科學(xué)性和合理性的同時(shí)，也應(yīng)考慮到成本方面的變化，提前估算計(jì)劃變更需要消耗的費(fèi)用，并及時(shí)將費(fèi)用變動(dòng)情況告知業(yè)主，在業(yè)主簽字同意后再進(jìn)行落實(shí)。如果因前期設(shè)計(jì)不合理或施工過程出現(xiàn)問題而不得不進(jìn)行變更，相關(guān)負(fù)責(zé)人員同樣需要計(jì)算變更所需的費(fèi)用，強(qiáng)化造價(jià)控制水平[5]。

3.4 培養(yǎng)專業(yè)的管理人才，形成優(yōu)質(zhì)的人才隊(duì)伍

在各行各業(yè)發(fā)展過程中產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上屬于人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)蓬勃發(fā)展的基礎(chǔ)，相對(duì)于傳統(tǒng)的工程承包模式，EPC工程總承包模式具有一定的創(chuàng)新性，對(duì)于專業(yè)人才的綜合能力水平有著更高的要求。但根據(jù)國(guó)內(nèi)發(fā)展的實(shí)際情況，缺少能夠滿足工程總承包模式提出的各項(xiàng)要求的優(yōu)質(zhì)人才，這就要求相應(yīng)的建筑單位能夠立足于自身發(fā)展的實(shí)際情況，打造更加完備的人才培養(yǎng)體系，培養(yǎng)能夠促進(jìn)行業(yè)發(fā)展、滿足時(shí)代進(jìn)步需求的優(yōu)質(zhì)人才。另外，建筑單位也可以聘請(qǐng)專業(yè)技術(shù)人員到工程現(xiàn)場(chǎng)予以指導(dǎo)，打造更加完備的專業(yè)人才隊(duì)伍，引領(lǐng)EPC工程總承包項(xiàng)目管理工作的有序推進(jìn)。

3.5 提升管理風(fēng)險(xiǎn)可控性，為項(xiàng)目推進(jìn)提供保障

在工程項(xiàng)目中潛藏著許多風(fēng)險(xiǎn)，而誘發(fā)此類風(fēng)險(xiǎn)的原因多種多樣，我們無(wú)法將風(fēng)險(xiǎn)完全消除，但能夠通過加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理將風(fēng)險(xiǎn)的源頭扼殺在搖籃當(dāng)中。在項(xiàng)目管理體系中，風(fēng)險(xiǎn)管理占據(jù)著較大的比重，直接決定著項(xiàng)目的推進(jìn)過程中是否會(huì)出現(xiàn)突發(fā)問題，該項(xiàng)目能否順利竣工。

通過打造更加完備的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，我們能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)EPC項(xiàng)目中不易察覺的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)情況進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)歸類，查找風(fēng)險(xiǎn)源頭，從而有針對(duì)性的予以相應(yīng)處理，降低因風(fēng)險(xiǎn)問題帶來(lái)的負(fù)面影響，確保項(xiàng)目能夠有序推進(jìn)。

4 總結(jié)

綜上所述，相對(duì)于以往的項(xiàng)目管理模式，EPC工程總承包模式具備多重優(yōu)勢(shì)。但就目前情況來(lái)看，EPC工程總承包模式的應(yīng)用范圍較為狹窄，這就需要大力推進(jìn)EPC工程總承包項(xiàng)目管理模式的發(fā)展，使之在工程領(lǐng)域中綻放應(yīng)有的光彩。在未來(lái)的發(fā)展過程中，EPC工程總承包模式應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶銐虻闹匾暎@類承包模式具備的應(yīng)用價(jià)值也值得更加深入地挖掘。